最近倍感輕松,因為負責(zé)的項目已經(jīng)正式上線了.回顧這1年半的時間,真是酸甜苦辣,五味俱全.先來說下我們的項目,費用大概加起來接近300萬,項目分為3個Phase,歷時15個月終于正式結(jié)束了.所以在此回顧一下項目,并總結(jié)一下其中的經(jīng)驗和教訓(xùn).歡迎各位拍磚.
由于我們以前很少做項目(基本都是產(chǎn)品),所以在剛開始接到這個項目的時候,說真的,公司并沒有成功的經(jīng)驗來供我們參考, 所以在我們項目結(jié)束后,來統(tǒng)計投入和收益的時候,我們竟然發(fā)現(xiàn)其實我們在項目的第一階段基本不賺任何錢.這是因為項目開始時,我們投入的人力高達20個人,其中包括一半是外包人員(然而這些不穩(wěn)定的外包人員不但沒有給我們的項目帶來幫助,而且是我們一個很大的問題.后面我們會講到這個問題).吸取了第一階段的教訓(xùn)后,我們在第二階段和第三階段的開發(fā)過程中,從沒有超過5個人過.這是我們后期高收益的關(guān)鍵原因之一.
其實在項目開始的時候,我并不是一個PM,在主鍵的項目進程中,我們本來的PM由于在與客戶溝通和交流的過程中,以及在項目的架構(gòu)設(shè)計中都存在著問題,被掉到別的項目組了.因此我就接替了"不易之財",由于以前一直是個開發(fā)人員,沒有做過項目經(jīng)理的經(jīng)驗,當我知道我是PM的時候,又驚喜又害怕.成為項目經(jīng)理可能是我短期夢想(可能也是每個一線開發(fā)人員的夢想),可是又怕自己沒有經(jīng)驗會把項目搞失敗.所以在第一階段的開發(fā)的初始階段,我根本沒有從角色上轉(zhuǎn)變過來,然而這個你是必須面對的,你不能什么不顧就在那coding,因為你還有其他的職責(zé)-項目經(jīng)理的職責(zé).比如:安排開發(fā)進度,控件開發(fā)流程,開發(fā),技術(shù)攻關(guān)等很多重要的角色.然而哪些是最重要的呢.這里我只根據(jù)自己的經(jīng)驗來呈現(xiàn).
首先我認為最重要的是:服務(wù)自己的項目組成員.由于你是第一次做項目經(jīng)理,或許在團隊中你的技術(shù)很領(lǐng)導(dǎo)能力不是最出色的.所以不能覺得自己就是老大,我覺得還是把自己作為成員而非監(jiān)工更有利于工作.服務(wù)自己的項目組成員包括很多內(nèi)容:溝通、處理沖突,設(shè)定項目目標和項目優(yōu)先級.客戶既然能把這個項目給這個Team做,就說明這個Team有這個能力,這時你要保證的是:你的team能在和諧團結(jié)的氛圍中工作.這樣才能保證我們設(shè)定的目標能順利的執(zhí)行和完成.
其次:盡量讓客戶滿意.在開發(fā)的過程中.與客戶的溝通是一直存在的.因為某些需求細節(jié)的東西我們不可能也沒有精力在項目的需求階段全部搞清楚.所以就有可能存在一些需求跟開始做需求調(diào)研的時候的需求存在著差異.這是作為項目經(jīng)理的你,一定要調(diào)整好心態(tài).不能因為客戶的需求不明確或者是需求變化,產(chǎn)生對客戶抵觸,更不能有不滿的情緒,只能期待通過某種途徑說服.但是經(jīng)驗告訴我們,客戶的需求基本上都會做的.我們無力的爭論或者爭吵只能影響我們和客戶的關(guān)系.對我們只能有壞處沒有好處.
再次:確保團隊的穩(wěn)定性.在我們這個項目的開發(fā)過程中.由于有大量的外包人員參與,導(dǎo)致了團隊人員的不穩(wěn)定性.在這聲明本人并不是針對外包人員,只是就事論事.由于外包人員(我以前也做過外包)的工作態(tài)度和忠誠度的問題,往往給整個團隊帶來不好的影響.在我們這個項目的一期開發(fā)中,就存在這樣的問題,外包人員的突然離去,讓整個開發(fā)進度受到很大影響,你必須重新分配人員接手他們開發(fā)部分,這絕對浪費了時間和精力,并且對接受的人員也是非常的不公平,容易影響開發(fā)人員的心態(tài).而目前很多公司在不同的項目中都用過外包開發(fā)人員.
最后,是針對我自己的.PM必須是個很好的listener.傾聽來自內(nèi)部成員,客戶,老板的,自己的心聲.不要迷失自我.
就寫那么多了.以后再有體會,再拿來分享.并在此祝福這里所有的一線開發(fā)人員早日做PM
并在此希望一些有經(jīng)驗的項目經(jīng)理多多分享經(jīng)驗.
 | 作者：不懂.NET |
| 出處：http://mqsuper.cnblogs.com | |
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