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某公司Z，多年代理銷售、實(shí)施、二次開發(fā)某產(chǎn)品，積累了足夠的客戶經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和品牌口碑。事業(yè)部決定：該做出我們自己的東西了！

2009年底，成立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。總經(jīng)理支持，事業(yè)部經(jīng)理參與，紅紅火火地開始了產(chǎn)品需求的討論和設(shè)計(jì)。初步圈定需求范圍后，設(shè)定了大致預(yù)算和時(shí)間——計(jì)劃在2010年底完成一期開發(fā)。2011年初上線第一個(gè)客戶。

2010年春節(jié)前，經(jīng)過內(nèi)部多輪討論，最終正式任命小A為負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理。小A是技術(shù)出身，技術(shù)精，技術(shù)面廣，溝通能力強(qiáng)，做過多年售前和實(shí)施對客戶需求了解清楚。這對小A來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。該項(xiàng)目的成敗也簽進(jìn)了小A的年度崗位責(zé)任書——順利實(shí)施該項(xiàng)目成為2010年小A幾乎唯一的工作目標(biāo)。

2010年初，成立需求團(tuán)隊(duì)，完成了400余頁，13萬字的詳細(xì)需求文檔的編寫。綜合成本、時(shí)間考慮，決定采取部分外包開發(fā)人員的形式進(jìn)行。外包人員和內(nèi)部人員的比例為3:1。3、4月份，團(tuán)隊(duì)一邊進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)，一邊進(jìn)行外包公司的招標(biāo)工作，最后確定了一家規(guī)模適中，成本合理，技術(shù)人員精干的外包企業(yè)。

勞動節(jié)小長假結(jié)束后，外包人員進(jìn)場，開發(fā)階段正式啟動。預(yù)計(jì)的開發(fā)周期為三個(gè)月。

在這三個(gè)月中，小A的日子可不好過。因?yàn)椋?/span>

1.   交付到開發(fā)人員的需求中產(chǎn)品原型為“框圖”，缺乏交互性細(xì)節(jié)，開發(fā)人員通常是在開發(fā)過程中自行聯(lián)想發(fā)揮

2.   開發(fā)人員水平、意識參差不齊，代碼五花八門，檢查成本巨大，糾正成本更為巨大

3.   為產(chǎn)品靈活度而設(shè)計(jì)的兩個(gè)關(guān)鍵需求“業(yè)務(wù)邏輯定制”和“數(shù)據(jù)模型可變”在實(shí)際開發(fā)過程中存在重大技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

4.   小A本人和團(tuán)隊(duì)中負(fù)責(zé)需求的骨干都有被其他項(xiàng)目抽調(diào)的時(shí)候，時(shí)間無法保證

5.   模塊邊界在定義時(shí)存在模糊，出現(xiàn)了很多三不管地區(qū)——各模塊負(fù)責(zé)人都認(rèn)為這應(yīng)該是其他人實(shí)現(xiàn)的部分

6.   外包人員難以激勵(lì)，無法形成工作激情

7.   人員頻繁出現(xiàn)問題：一個(gè)開發(fā)人員因躲債逃去了廣西、了無音訊，一個(gè)開發(fā)人員母親去世、無心工作

小A每天檢查項(xiàng)目，眼看著進(jìn)度一點(diǎn)點(diǎn)偏離，質(zhì)量一點(diǎn)點(diǎn)失控。每次匯報(bào)時(shí)，老板都要問：“偏差怎么處理？”一開始小A還有思路，說：這部分靠加班，這部分轉(zhuǎn)給誰誰誰做……。到后來，小A開始陷入深深的無奈和恐懼，因?yàn)樗呀?jīng)沒有辦法了。小A和幾個(gè)項(xiàng)目骨干在公司弄了兩間小臥室，經(jīng)常工作到兩點(diǎn)。即使這樣，小A的心也仍然是懸著的，他生怕遇到需求、技術(shù)的問題，因?yàn)轫?xiàng)目的進(jìn)展已經(jīng)“支離破碎”了，經(jīng)不起“雪上加霜”的折磨。

三個(gè)月過去了。雖然有了一個(gè)版本，但BUG眾多，界面混亂，幾乎不可用?？梢哉f項(xiàng)目的開發(fā)是失敗的。鎮(zhèn)定思痛，根據(jù)已發(fā)現(xiàn)的問題和已預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，小A定制了一個(gè)藥方：

1.   確定公司戰(zhàn)略方向，提高項(xiàng)目優(yōu)先級至公司內(nèi)最高

2.   停用外包企業(yè)，從其他項(xiàng)目抽調(diào)精干人員，組成自己的開發(fā)隊(duì)伍

3.   落實(shí)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用和機(jī)制，由事業(yè)部經(jīng)理親自發(fā)布

4.   成立單獨(dú)的技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，專門解決技術(shù)難題，不參與正常開發(fā)

5.   將質(zhì)量規(guī)范檢查以技術(shù)方式實(shí)現(xiàn)（在一些開源代碼檢查項(xiàng)目上進(jìn)行改造），并集成到開發(fā)環(huán)境中

6.   明確模塊邊界的責(zé)任分工

7.   制作一版HTML界面，由UI人員實(shí)現(xiàn)所有交互細(xì)節(jié)

8.   劃分兩級組織結(jié)構(gòu)，增加小組長一級，減少小A的管理負(fù)擔(dān)

幾副藥下去，項(xiàng)目開始有了起色。最終在2010年11月，項(xiàng)目交付測試團(tuán)隊(duì)。2010年春節(jié)前發(fā)布beta版本。3月在第一個(gè)客戶處上線。5月上線成功。小A得到了公司、團(tuán)隊(duì)和客戶的認(rèn)可。

項(xiàng)目經(jīng)理是干什么的？

項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)典型的管理崗位。他要解決如下問題：

1.   明確目標(biāo)
項(xiàng)目最初的產(chǎn)生可能只是緣于一些模糊的想法。目標(biāo)必須被明確定義出來，后續(xù)的一切工作都是圍繞明確的目標(biāo)展開的。比如老板想做一個(gè)項(xiàng)目來提高頁面平均訪問時(shí)間，那么我們就必須首先明確“提高到多少kbps”。

2.   建立組織
包括讓什么人來做這件事，人和人之間的關(guān)系是怎么樣，人和人之間的互動有什么規(guī)范，考核和獎(jiǎng)懲如何設(shè)置，人員的激勵(lì)等等。沒有一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生猜疑，矛盾，嫉妒，憤怒，悲觀等諸多負(fù)面情緒。

3.   明確工作內(nèi)容
我們要分析需要做哪些工作才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如預(yù)期的目標(biāo)是上線一個(gè)下載網(wǎng)站，要做的事可能包括：買服務(wù)器，買IP地址，租IDC，需求，開發(fā)，測試，上線，BUG修改。

4.   明確時(shí)間、成本
項(xiàng)目永遠(yuǎn)是在有限的時(shí)間和成本下進(jìn)行的。時(shí)間短，就需要更多的人，成本就更高。必須在時(shí)間、成本中找到平衡點(diǎn)。甚至必要時(shí)要裁剪工作內(nèi)容。

5.   控制風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目中永遠(yuǎn)會有出問題的時(shí)候。比如一個(gè)最初覺得挺簡單的功能真到開發(fā)時(shí)候才發(fā)現(xiàn)考慮嚴(yán)重不周。再比如一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上去休婚假了。這其中即有能預(yù)知到的問題，也有完全無法預(yù)知的問題。項(xiàng)目經(jīng)理要有預(yù)見性，提前把能預(yù)知的問題盡可能消除，準(zhǔn)備足夠多的儲備應(yīng)對無法預(yù)知的問題。

深一步想想，一個(gè)部門的經(jīng)理，甚至一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理，做的不也是類似的事情嗎？確定部門/企業(yè)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)分解為任務(wù)并下發(fā)，平衡時(shí)間和成本，建立各類風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制……

生活中的項(xiàng)目管理

    我們把項(xiàng)目管理再提高一點(diǎn)，可以說項(xiàng)目就是一件事，項(xiàng)目管理能力就是把這件事做好的能力。從這個(gè)角度去看，在軟件之外，我們身邊其實(shí)到處都是項(xiàng)目管理的影子。

大型項(xiàng)目：

2008年奧運(yùn)會

項(xiàng)目目標(biāo)：在京成功召開奧運(yùn)會，宣傳中國正面形象

項(xiàng)目組織：由某常委為項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施

項(xiàng)目周期：7年（2001年申辦成功開始）

項(xiàng)目成本：2000億人民幣以上

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：投資不能到位，建設(shè)不能按時(shí)完工，敵對勢力進(jìn)行政治對抗，發(fā)生安全事故，遭受恐怖襲擊，氣象、地質(zhì)災(zāi)害……

從上面這組數(shù)據(jù)，我們可以想象這個(gè)項(xiàng)目有多難。可以說，當(dāng)項(xiàng)目規(guī)模大到一定程度的時(shí)候，現(xiàn)在的一些項(xiàng)目管理方法論已經(jīng)都不適用了。所以項(xiàng)目管理是人必須用一生去掌握的一個(gè)學(xué)問。

小型項(xiàng)目：

某公司辦公樓升級改造

項(xiàng)目目標(biāo)：原80年代建設(shè)的辦公樓加蓋一層并徹底裝修，實(shí)現(xiàn)辦公環(huán)境的現(xiàn)代化

項(xiàng)目組織：總經(jīng)理助理為項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施

項(xiàng)目周期：半年

項(xiàng)目成本：400萬

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：加蓋方案得不到建設(shè)局批準(zhǔn)，施工不能按時(shí)完工，施工質(zhì)量不合格……

    這是我們每個(gè)人都有可能經(jīng)歷過的項(xiàng)目。正是這種項(xiàng)目的不斷實(shí)施，我們的生活才一點(diǎn)一點(diǎn)得到改善。

微型項(xiàng)目：

    結(jié)婚

項(xiàng)目目標(biāo)：買婚房，辦婚禮

項(xiàng)目組織：我，準(zhǔn)老婆，爸爸媽媽，我牽頭負(fù)責(zé)

項(xiàng)目周期：1年

項(xiàng)目成本：200萬（買房180萬，婚禮20萬）

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：房價(jià)波動，無法按時(shí)完成準(zhǔn)備工作……

這個(gè)項(xiàng)目是我們每個(gè)人都會經(jīng)歷的。當(dāng)我們開始規(guī)劃時(shí)一定會覺得腦袋都大了，有那么多事要處理。但如果我們按項(xiàng)目管理的思路首先進(jìn)行規(guī)劃，列出任務(wù)清單，根據(jù)各人時(shí)間和能力進(jìn)行分工，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防，可能原本一頭霧水的事情也變得清晰起來了。

生活中的項(xiàng)目管理，就是運(yùn)用項(xiàng)目管理的思路，把生活中的問題，按部就班，有條不紊地一個(gè)一個(gè)解決，讓我們每個(gè)人都生活得更幸福。