企業(yè)聘用人一定等于增加了成本,這毫無懸念。但人力成本是不是能轉(zhuǎn)化為人力資本,這可就是個大大的懸念了。這個大懸念搞得從著名國際公司到不著名國內(nèi)企業(yè)的管理者們個個都寢食難安、大傷腦筋。
人力資本:全球性企業(yè)之痛
2008年IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部門完成的一項跨全球40個國家、400多個規(guī)模各異并且分布于不同的行業(yè)和地區(qū)的人力資本研究表明:國際公司共同焦慮的問題是:如何更有效地吸引、分配和投資人力資本。這項研究所形成的《解析高適應(yīng)性人才團隊的構(gòu)建基因》報告著重分析了:1、如何確定領(lǐng)導力差距,以緩解國際公司未來發(fā)展的隱含危機;2、如何解析人才之謎,以緩解在世界各地人力資源無法轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本之痛;3、如何通過人才團隊分析推動績效,以緩解堆積人員卻無法推進工作的難題。國際公司面對跨越全球的合作和迅速變化的市場已經(jīng)充分意識到,打造高適應(yīng)性人才的團隊,是一項無止無休的工作。
在國內(nèi),經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期,向成長期和規(guī)模發(fā)展的所有企業(yè)都在經(jīng)歷這樣的痛: 企業(yè)的發(fā)展縱然可以請咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃和運營體系的設(shè)計,但咨詢機構(gòu)交付給企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計方案和運營系統(tǒng)設(shè)計方案,就像寶馬公司將寶馬車交付給只會騎車的人說:“我保證寶馬的速度大大高過騎單車。”可那又能怎樣呢?如果沒有人會開汽車,就會上演 “麥肯錫兵敗實達”的悲劇。在極度渴望發(fā)展的企業(yè)和極度無奈的咨詢機構(gòu)之間,這樣的悲劇在不斷上演。
即使就像聯(lián)想這樣著名的民族企業(yè),人力資本的打造已形成規(guī)模效應(yīng),帶來了業(yè)績不斷上升為亞太第一、企業(yè)不斷成長為民族的驕傲,也因為人力資本的瓶頸而無法從PC機業(yè)務(wù)中突圍出去。曾經(jīng)風光一時的聯(lián)想FM365門戶網(wǎng)站因賺錢太少、燒錢太快而偃旗息鼓。聯(lián)想的服務(wù)戰(zhàn)略雖然帶動了IT服務(wù)增長達到200%,但也由于基數(shù)只占貢獻率的1.1%、虧損超過5800萬元而最終甩給了亞信了事。聯(lián)想的手持業(yè)務(wù)也是以出賣收場。聯(lián)想打造的人力資本會做PC機生意,卻做不好其他生意,已經(jīng)是不爭的事實。
人力資本告急,成了全球性問題。到處都是“有人便有成本,有人未必是資本”的現(xiàn)狀:人多力不強、人多事不成、出工不出力、出力不出活、成事不足敗事有余、認認真真地犯錯誤、勤勤懇懇地瞎攪和、欣欣向榮地混亂著、謹小慎微地無效著、牢騷滿腹地湊合著…在各個企業(yè),比比皆是。
如果根據(jù)二八法則做個大致的估摸:企業(yè)80%的業(yè)績是由20%有效的人力資本創(chuàng)造的,剩下的20%的業(yè)績是由80%的低效或無效人力誤打誤撞上的,這話也不算夸張。要是碰到企業(yè)轉(zhuǎn)型,20%的有效人力資本會急劇下降為5%甚至以下。如果不更換人員,轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說一定是勝算極小的巨大風險。
人力資本理論:隔靴搔癢之郁
理論家要解企業(yè)這個圍啊。于是各種對企業(yè)人力資本研究的理論和結(jié)論層出不窮。
上世紀60年代,美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論就提出,人力資源是一切資源中最主要的資源,是經(jīng)濟學的核心問題。其作用大于物質(zhì)資本。其關(guān)鍵在于視人力資本投資高于物質(zhì)投資。
國內(nèi)的學者專家也提出囤積人力資本所需要的物質(zhì)、地位、文化三大激勵。
也有人總結(jié)出人力資本打造是通過人力資源規(guī)劃、招聘選拔、素質(zhì)測評、績效、培訓發(fā)展、生涯規(guī)劃、企業(yè)文化…如此這番的流程。
較為近期的研究又說:企業(yè)打造人力資,就是要打造激勵、授權(quán)、文化三大系統(tǒng)這個“鐵三角”。
繞吧?這些理論繞住企業(yè)家、繞住管理者,給他們四處撓癢癢,撓破了四周的皮,就不撓真正的癢處。
像模像樣的企業(yè),哪個不是規(guī)規(guī)矩矩地從規(guī)劃、招聘、績效、培訓.. 做起,可哪個企業(yè)因此就不缺乏真正的人力資本積累了呢?
按照專家學者的教誨做得最好的是國際公司,尤其財大氣粗的著名國際公司,據(jù)我所知,對員工的能力訓練投入達到其一個月的月薪。但如何打造高適應(yīng)性人才仍然是國際公司揮之不去的痛楚。
那些資金尚不富裕的成長性企業(yè)的老板,看不到這樣的投入能給企業(yè)的成長帶來哪些貨真價值的好處,任憑理論家說出大天來也緊摟住錢袋就是不投入。
而我經(jīng)歷過的那些激勵到許諾期權(quán)的企業(yè)、授權(quán)到混亂的企業(yè)、文化到員工如同一個模子打造出來的企業(yè),也并沒有因為做了這些事情就造成江山自有人才輩出的景象。
現(xiàn)狀與理論無法實現(xiàn)對接,就像企業(yè)要做的事情和理論家要做的事情無法實現(xiàn)對接一樣。對企業(yè)來說,人力資本從來就不是目的。企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略才是真正的目的。但對理論家來說,企業(yè)的真正目的既不是他們的目的,也不是人力資本專業(yè)研究的范疇。人力資本現(xiàn)狀和人力資本研究之間,失去了為什么要研究人力資本的目的。企業(yè)現(xiàn)狀和人力資本研究,隔著實踐無法跨越的深深的溝壑。
人力資本概念的校正:讓理論成實踐之實
其實所謂人力資本,最根本的問題不是人力資本,而是企業(yè)把什么稱之為人力資本?是把有本事的人稱之為資本,把沒本事的人稱之為成本吧?那對企業(yè)來說,什么叫有本事呢?同樣是一群有A本事的人,做A事就是人力資本,做B事很可能對企業(yè)就只剩下成本負荷而不產(chǎn)生人力資本了。比如要是把我這樣的人放在農(nóng)村,無論怎樣激勵、授權(quán)和灌輸文化,我估計我也不會變成農(nóng)業(yè)上的人力資本,而只能是農(nóng)業(yè)的人口累贅。因為我一不熱愛農(nóng)業(yè)、二沒有體力從事農(nóng)業(yè)、更談不上會把才能投入到農(nóng)業(yè)這件事情上了。這樣的人不是累贅難道還指望我成為優(yōu)秀農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的資源不成?但我恰巧沒被置放在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)這個崗位,而是被放在了靠腦子吃飯的咨詢培訓行業(yè),于是我就變成挺可觀的人力資本了。
我是說,這個激勵-授權(quán)-文化的人力資本“鐵三角”理論無法從本質(zhì)上說明什么是企業(yè)真正的人力資本的問題。環(huán)保人士中流行的一句話我很贊同:“沒有廢物,只有放錯了位置的資源。”我把這句話轉(zhuǎn)換成人力資本來論述就是:沒有派不上用場的人,只有放在不合適位置而不能轉(zhuǎn)變成資本的人。從這個意義上來說,人力對企業(yè)是成本還是能變成資本,關(guān)鍵之一是對企業(yè)要做的事情來說,該人的價值取向和能力趨勢是否最合適。如果合適,就具備了變成資本的潛力,如果不合適,就只能是成本,很難變成人力資本。關(guān)鍵二是,領(lǐng)導是否站在企業(yè)的戰(zhàn)略需要的高度去激發(fā)具備人力資本潛力的人的奮斗意識、張揚他能力的發(fā)揮。
我因此以為:人力資本這個概念,只有在企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略要求的前提下才能形成可論述的范疇。企業(yè)戰(zhàn)略目標和要求這個客觀現(xiàn)實規(guī)定了、也局限了企業(yè)的人員究竟是資本還是成本。企業(yè)要形成真正有效的人力資本積累,首先是基于戰(zhàn)略目標和要求對人才的選擇,然后才談得上基于戰(zhàn)略要求的培養(yǎng)和激勵。
同時,對于企業(yè)這個為經(jīng)營目標奮斗的龐大的組織架構(gòu)來說,對人的選擇要基于企業(yè)對戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)實,各個層級的人才發(fā)揮的是不同的作用。因此,不能用一概而論的統(tǒng)一模式來選擇和打造不同層次的人才。沒有層次的人力資本就像雜亂無章的庫存,無法整合成最大的人力資本的作用。而這個人力資本的層次,一定是針對企業(yè)的戰(zhàn)略目標達致而言的。
如果要將企業(yè)人力資源整合、轉(zhuǎn)化成對企業(yè)戰(zhàn)略而言真正的人力資本,讓人力資本的理論真正變成指導企業(yè)獲利的武器,企業(yè)需要實踐的人力資本打造就不得不包括以下三個方面的重大策略: