一個多世紀以前的工業(yè)革命曾經(jīng)極大的推動了人類生產(chǎn)力的進步，如今越來越多的人愿意將曾經(jīng)的工業(yè)革命與今天的信息革命放在一起比較。因為，工業(yè)革命發(fā)展的迅猛程度和影響程度絲毫不亞于信息革命。
工業(yè)革命曾在很短的時間內(nèi)，把絕大多數(shù)制造程序機械化，并開始生產(chǎn)18世紀到19世紀初葉最重要的工業(yè)日用品——棉紡織品，這是否像極了21世紀初的互聯(lián)網(wǎng)迅速影響人類的生活方式？
曾經(jīng)“恰當”的組織形式
根據(jù)摩爾定律，信息革命的基本要素芯片的價格每隔18個月，價格會下跌50%。而在第一次工業(yè)革命中，機械化產(chǎn)品也是如此，18世紀開始后的50年中，棉紡織品的價格跌去了90%。與此同時，僅英國的棉紡織品產(chǎn)量就至少增加了150倍。除了棉紡織品之外，工業(yè)革命把其他所有主要產(chǎn)品，如紙張，玻璃，皮革，磚塊的生產(chǎn)也都完全機械化了……這種對產(chǎn)業(yè)的巨大影響，互聯(lián)網(wǎng)也正在做相同的事情。恰如馬化騰所說：“互聯(lián)網(wǎng)更像蒸汽機和電力，不但不會打掉所有行業(yè)，相反，很多行業(yè)都會利用互聯(lián)網(wǎng)完成升華。”
除了對產(chǎn)業(yè)的深遠影響，工業(yè)革命對社會的影響遠遠超過了對工廠和工人階級的影響。在農(nóng)耕社會里，家庭一直作為生產(chǎn)單元存在的，一家人在一起工作。而當工廠首次出現(xiàn)后，卻把工人和工作搬出了家庭，移到工作場所。而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)又再度把人移出了工作場所，人們可以在任何自己喜愛的地方辦公，任何地方都是辦公室，咖啡店、海灘，公園……根據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)時代》中的數(shù)據(jù)，美國至少有三分之一的工作人口是處于無固定場地辦公的狀態(tài)。
工業(yè)時代的管理先驅(qū)者們曾對組織的管理形式進行了史詩級的探索：從法國人亨利·法約爾的職能制，到通用汽車公司阿爾弗雷德·斯隆先生的分權(quán)制，人們力圖尋找到一種最有效的組織人工作的方式。并且假設：企業(yè)應該具有、或者必須具有一個恰當?shù)慕M織形式。
信息時代下的組織工具
但凡過去，皆為序曲。隨著工業(yè)時代漸行漸遠，“信息時代”已經(jīng)來臨，組織形式也隨之進化，所謂曾經(jīng)的恰當組織形式已經(jīng)不復存在。互聯(lián)網(wǎng)時代存在多種多樣的組織形式，而每種組織形式都有獨特的優(yōu)勢、局限性和特定的應用方式。組織形式不是再絕對的，變成了提高人們在一起工作效率的工具——特定的組織結(jié)構(gòu)與在特定的條件下，在特定的時間執(zhí)行特定的任務相匹配的。
傳統(tǒng)等級制我們再熟悉不過，雖然不斷遭受詬病，但等級制度有他的優(yōu)勢——任何機構(gòu)都要有能拍板決策的人，即“老板”，老板可以做出最終的決策，要求其他人遵守這些決策，當集體處于危難之際時，所有成員只有遵循明確的指令才能幸免于難。1993年郭士納就任IBM董事長兼CEO，受命于危難之際的郭士納以務實的態(tài)度，半年內(nèi)果斷裁人4.5萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。重振大型機業(yè)務，拓展服務業(yè)范圍。
雖然很多工作需要標準的職能型組織，各類專家各司其職、開展工作、彼此協(xié)作。但互聯(lián)網(wǎng)的原住民們對此不屑一顧，他們渴望完全打破職能限制。比如韓都衣舍所采用的項目制，就是一種全新類型的組織方式，把產(chǎn)品的研發(fā)人員和整個頁面制作的設計導購人員，貨品的管理人員，以及庫存的管理人員打包編成小組。這個小組在結(jié)構(gòu)上是三個人，這三個人成為一個利益共同體，集責、權(quán)、利于一身，共享成果，共擔風險。
互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形式應是管理層使用的工具之一，就好像管理是組織的器官一樣。所謂一種恰當?shù)慕M織形式是不存在的。只有多種多樣的組織形式，每個組織形式都有其獨特的優(yōu)勢，局限性和特定的應用方式，組織是提高人們在一些工作效率的工具。不同性質(zhì)的任務使得不同的組織結(jié)構(gòu)之間存在著巨大的反差。每個人都可以在不同的組織結(jié)構(gòu)中工作，可以在團隊中執(zhí)行一項任務，但同時也可以在領(lǐng)導的指揮與控制下執(zhí)行另一項任務。
互聯(lián)網(wǎng)組織變革進行時
組織形式的多樣化演進，迫使我們需要繼續(xù)研究不同組織形式的優(yōu)點和缺點，什么樣的組織最適合執(zhí)行什么樣的任務？什么樣的組織最不適合執(zhí)行什么樣的任務？但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個基本組織建設規(guī)則是需要堅守的，那就是：以用戶為中心。
身處互聯(lián)網(wǎng)世界的組織只有一個立場，那就是顧客的立場。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會，而社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求。圍繞這個原點，在互聯(lián)網(wǎng)組織變革過程中就需要遵守下面四項基本原則：
1、組織必須是透明的。
組織透明有很多好處，比如透明可以產(chǎn)生自治性，自治提高了組織整體積極性、速度和效率；當信息被公開分享時，公司的層次觀念就會弱化，并且文化氛圍就會得到改善；當組織的發(fā)展變得敏捷，并且建立在消息靈通、授權(quán)、積極與思考的個體的基礎(chǔ)上，他們就會更快地響應市場變化；主動控制，因為透明提高了自我控制，并且需要的高成本正式控制機制也減少了；決策的速度、效率以及質(zhì)量會提高；當大家通過透明共享相同的現(xiàn)實情況時，組織變革會更加容易。
員工需要知道他們在一家什么樣的組織中工作，他們渴望了解他們想了解的信息，任何組織都可以通過一些簡單的方式實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，比如會盡快地分享好的信息和壞的信息。在公司每周向大家更新業(yè)務信息，包括數(shù)字、人力資源、銷售和項目信息；比如邀請更多同事參與公司范圍的決策，并且向同事們解釋決策背后的原因。比如會議公開，如果大家想?yún)⒓樱麄兌际鞘軞g迎的等等，總之，從小步地共享信息開始，提升員工的參與感，是管理形式進化的途徑之一。
2、管理層次越少越有條理。
企業(yè)扁平化管理是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問題和矛盾。
現(xiàn)代企業(yè)是基于“公平交換”的商業(yè)原則聚合的，企業(yè)給員工薪水，資源，機會，成長空間等平臺，員工用時間，精力，知識為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是問題出現(xiàn)了，進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，信息隨時隨地可得，員工普遍成為了“知識型員工”。
知識型員工的一個鮮明特點就是，對專業(yè)的忠誠大于對所服務的企業(yè)的忠誠，選擇企業(yè)的目的是致力于尋求能夠?qū)崿F(xiàn)自身專業(yè)成就最大化的成長平臺。200多年的工業(yè)社會對專業(yè)分工模式越來越成熟，進一步催生了龐大的知識型員工群體。知識型員工廣大群體興起和 “去中心化”的信息傳播方式二者的結(jié)合，對企業(yè)管理提出新的要求。扁平化的，甚至是去中心化的組織形式顯然更適合于發(fā)揮他們的生產(chǎn)力。
世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默在海爾調(diào)研時曾說“未來的組織，沒有層級。當我把海爾和谷歌、微軟等公司放在一起比較，發(fā)現(xiàn)這些偉大公司最基本的創(chuàng)新單元都非常小，而且人數(shù)非常少，有利于靈活地去面對市場。”哈默先生對未來的組織提出過一個夢想，希望所有的組織能持續(xù)自我更新，創(chuàng)新的電流傳遞到組織的各項活動中，各類公司充滿激情與創(chuàng)造力，使每個人都能充分發(fā)揮才干。在這樣的組織中，沒有層級、沒有領(lǐng)導，哈默先生認為“這正是互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的方向”。
3、“自上而下”的目標管理與“自下而上”的自我控制
互聯(lián)網(wǎng)時代的員工主要是以知識工作者為主。他們的生產(chǎn)資料不再是機器設備而是知識本身，而知識就存儲在工作者的大腦中，因此，知識工作者本身就成為了組織最大的資產(chǎn)，他們不再依附于平臺和設備，他們大腦中儲存的知識是巨大的固定資產(chǎn)并且可以帶走的。他們與組織的關(guān)系不再是工業(yè)時代的依附，而是相互依存，是誰也離不開誰的關(guān)系。
互聯(lián)網(wǎng)組織需要真正實踐“目標管理與自我控制”，即將“自上而下”的目標管理與“自下而上”的自我控制相結(jié)合，實現(xiàn)上下的和諧互動。“上”做好平臺整體架構(gòu)，使“下”的作用充分釋放。
從海爾正在進行的組織變革中，我們既可以看到“自下而上”的力量，如“柜機空調(diào)小微”、“雷神”、“水路盒子”、創(chuàng)客大賽等等這些“自下而上”的力量釋放。也看到“自上而下”的突破，即面向用戶，打破原有上下級關(guān)系，在“小微”和“平臺”之間，建立服務和被服務的關(guān)系，建立市場對賭關(guān)系。
凱文·凱利曾談到自己在早期的思想中強調(diào)“自下而上”的演進路徑，但是加入“時間”維度之后就必須要重視“自上而下”的力量，否則演進的時間將很長。耐克公司在組織變革過程中，初期也只是一個“自下而上”的過程，開展了社交媒體的建設，發(fā)展了Nike+的概念。但為了使用戶獲得一體化的消費體驗，2010年后，耐克將這些分散的行動上升為企業(yè)層面系統(tǒng)推進，強化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，營銷人員、設計者和IT人員一起工作，開展更多面向用戶的數(shù)字項目，推進數(shù)字創(chuàng)新。
知識工作者的特性，決定了企業(yè)管理者不能采用工業(yè)時代的原則去面對知識工作者，他們管理組織的資產(chǎn)，并使之創(chuàng)造價值。當知識工作者個人的知識成為組織的資產(chǎn)，而且在越來越多的情況下成為組織的主要資產(chǎn)時，“目標管理與自我控制”才變得如此重要。而“目標管理與自我控制”正是管理學大師彼得·德魯克最核心的思想之一，今天看來也仍然是最適合于知識工作者的管理方法。
4、必須重新理解被分割的組織
人力資源政策仍然認為，為一家公司工作的大部分應是這家公司的員工，但是我們已經(jīng)看到事實并非如此。今天為公司工作的一部分人是派遣員工，另一些是外包公司的員工，另外一些則是年紀較大，已提前退休的兼職員工，但是他們?nèi)匀粸楣咀鼍唧w的專項工作。總之，組織中勞動力的來源已變得多樣化，我們再也不能像過去那樣，把組織當做不可分割的整體來看待了。
在這些被分割的人群中，絕大多數(shù)都是前文提到的知識工作者，他們是某個領(lǐng)域的專家，并以專家的身份在組織中做貢獻。在組織中，他們當然有上級，但知識工作者卻不是“下屬”，而是“伙伴”，在他們的專業(yè)知識領(lǐng)域中，他們理所當然的認為應該由自己來發(fā)號施令。另外，更為重要的是，知識工作者并非同質(zhì)化很高的人群，因為只有專業(yè)化的知識才是有成效的。他們每個人的專業(yè)方向都不盡相同，每個人都有自己的優(yōu)勢和特色。
這樣的組織分割對企業(yè)管理者來說意味著什么？至少是曾經(jīng)習以為常的人力資源政策的破產(chǎn)。被分割的組織催生管理方式變革，以適應新的生產(chǎn)力要求，他需要管理者停下來思考：如何讓企業(yè)內(nèi)外部的員工獲得相對公平和公正的待遇，以讓他們心無旁騖的共同投入到組織工作中？如果想讓企業(yè)外部的員工同樣對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，公司政策需要做出怎樣的調(diào)整以示對其的尊重？如果想發(fā)揮出企業(yè)外部員工的生產(chǎn)力，與內(nèi)部員工的政策應有什么樣的區(qū)別，才能讓他們的知識為企業(yè)作出更多的價值？
一個世紀前的管理學先驅(qū)們說的并沒錯，企業(yè)需要管理結(jié)構(gòu)，任何組織都需要，就像變形蟲以外的任何生物都需要有機體一樣。但是生物有機體的結(jié)構(gòu)是千變?nèi)f化的，組織形式也隨著時代不斷分割、進化。面對洶涌而來的互聯(lián)時代組織變革，我們必須研究采用“混合型”的組織結(jié)構(gòu)，學會尋找、發(fā)展和檢驗適合有關(guān)任務的組織形式，而非追求重視曾經(jīng)“恰當”的組織形式。
