導(dǎo)讀
肖知興的領(lǐng)導(dǎo)力理論，提出了一對(duì)多、一對(duì)一、一對(duì)零三大突破口。
一對(duì)多，即如何開(kāi)會(huì)，重點(diǎn)是自我監(jiān)控。
一對(duì)一，即外部招聘面談、職業(yè)發(fā)展面談，重點(diǎn)是自我認(rèn)知。
一對(duì)零，即與自己相處，重點(diǎn)是自我發(fā)現(xiàn)。
以上三件事的落地，可采取記錄時(shí)間安排、公開(kāi)承諾等方式，促進(jìn)習(xí)慣養(yǎng)成、知行合一。
我的領(lǐng)導(dǎo)力理論也許是世界上最簡(jiǎn)單的領(lǐng)導(dǎo)力理論，三個(gè)邏輯鏈從管理者出發(fā)的一些思考：
第一個(gè)是自我監(jiān)控。白花花的銀子背后是鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)；鋼鐵般的團(tuán)隊(duì)背后是老大金子般的人品，用八個(gè)字來(lái)衡量：以人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。
第二個(gè)是自我認(rèn)知。要想發(fā)揮別人的長(zhǎng)處，先得接受，這不是我的長(zhǎng)處；要想接受這不是我的長(zhǎng)處，先得認(rèn)知到，這不是我的長(zhǎng)處，也是八個(gè)字：知人者智，自知者明。
第三個(gè)是自我發(fā)現(xiàn)。要想正確地認(rèn)知自己，先得知道，我要去哪里，自己都不知道自己要去哪里，怎么去領(lǐng)導(dǎo)別人？要想知道我要去哪里，先得知道，我從哪里來(lái)，也就是，我是誰(shuí)。
這三個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯鏈，哪一步都不簡(jiǎn)單，要想做到，都需要褪去很多層死皮，長(zhǎng)出新皮，長(zhǎng)出老繭來(lái)，才有可能。
歷經(jīng)磨難的管理者們，什么苦沒(méi)吃過(guò)？但這種苦往往受不了，其中種種不安、尷尬、惶恐，真是言語(yǔ)難表其萬(wàn)一。
為什么這么難？核心原因很簡(jiǎn)單：這個(gè)過(guò)程觸及的往往是管理者內(nèi)心深處最脆弱的一面。某種意義上講，他們幾十年如一日起早摸黑、含辛茹苦地努力，就是為了要隱藏和掩蓋這一面?，F(xiàn)在你要把它挖掘出來(lái)，還要曬給大家看，就算是鐵人、超人，也不好受呀。
所以，很自然，即使大家理解和認(rèn)同了這個(gè)邏輯，甚至也下了決心去做，但離真正把它們變成自己的行為和習(xí)慣，還是很遠(yuǎn)。
“知”與“行”之間，往往隔著一個(gè)太平洋。而且，最為吊詭的是，個(gè)人能力越強(qiáng)的管理者，實(shí)現(xiàn)這個(gè)跨越的難度越大。
幾種常見(jiàn)的情況如：管理者是銷售高手、銷售奇才的；管理者從小是學(xué)霸，樣樣比人強(qiáng)的；管理者勞碌命，特別愛(ài)沖在前面，愛(ài)干活的。最可嘆的情況是管理者是科學(xué)家或藝術(shù)家，這兩種人，如果任著自己的性子做管理，基本上都是災(zāi)難。而且，在自己的專業(yè)里造詣越深，地位越高，這個(gè)災(zāi)難可能就越大。
因此，有了理論，還要有方法。同樣按照極簡(jiǎn)至上、聚焦可改變的行為的原則，三件事情也許可以成為管理者領(lǐng)導(dǎo)力修煉的突破口：一對(duì)多，一對(duì)一和一對(duì)零，大致分別對(duì)應(yīng)上述的自我監(jiān)控、自我認(rèn)知和自我發(fā)現(xiàn)三個(gè)邏輯鏈。
一對(duì)多，就是學(xué)習(xí)如何開(kāi)會(huì)
首先，最重要的是區(qū)分四種會(huì)議的類型，從每天碰頭會(huì)（5-10分鐘），到每周經(jīng)營(yíng)會(huì)（60-90分鐘），到每月戰(zhàn)略會(huì)（3-4小時(shí)），到每季度總結(jié)會(huì)（1-2天），目的不一樣，形式和方法都不一樣。
四種會(huì)議中，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍薄弱的是戰(zhàn)略會(huì)和總結(jié)會(huì)，一般都是因?yàn)槔习寤蚬芾碚吡?xí)慣于一言堂，一開(kāi)起會(huì)來(lái)就是從頭到尾、從上到下的縱向灌輸。如果有溝通，頂多是老板或管理者和過(guò)堂的經(jīng)理們之間的簡(jiǎn)短對(duì)話，以管理者訓(xùn)斥和經(jīng)理自辯為主，其它人或幸災(zāi)樂(lè)禍，或自嘆僥幸，基本都作壁上觀。這種形式的會(huì)議，能起到什么作用，可以想象。
做一個(gè)最簡(jiǎn)單的算術(shù)題。30人參加一個(gè)3小時(shí)的會(huì)，部門(mén)經(jīng)理一個(gè)一個(gè)過(guò)堂，平均一人6分鐘。
別人過(guò)堂的時(shí)候，其他所有人事不關(guān)己，高高掛起，真正在開(kāi)會(huì)的，是經(jīng)營(yíng)者與管理者和正在過(guò)堂的部門(mén)經(jīng)理。
所以，整場(chǎng)會(huì)議，雖然消耗了30X3＝90人時(shí)，但真正的有效工作時(shí)間其實(shí)是2X3＝6人時(shí)，時(shí)間的有效利用率是6/90＝6.7%。就算加上一兩個(gè)比較操心的副總裁，盡量全程傾聽(tīng)，偶爾參與討論，有效利用率一般也難于超過(guò)10-15%?？上В@就是我們大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)議的現(xiàn)狀。
一對(duì)一包括外部招聘面談、職業(yè)發(fā)展面談
外部招聘面談，尤其是面談，一般管理者都逃不脫，但一般也都是口渴的時(shí)候才想到挖井，臨時(shí)抱佛腳，很難達(dá)到成長(zhǎng)階段的公司要花50%的時(shí)間在招聘上這個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。
與內(nèi)部管理層進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和職業(yè)發(fā)展面談，管理得好的企業(yè)幾乎是每個(gè)基層管理者每周進(jìn)行一次，多的一年總計(jì)達(dá)100-200小時(shí)。與此形成鮮明對(duì)比，大多數(shù)管理者與基層管理者做一對(duì)一的這種面談少之又少。
平時(shí)見(jiàn)面談的都是具體的業(yè)務(wù)和工作，當(dāng)事人的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展始終排不到議程中去。大多數(shù)基層管理者，一年下來(lái)，得到的這方面的唯一反饋，也許只是年終聚餐會(huì)上，和領(lǐng)導(dǎo)干杯時(shí)，拍拍肩膀說(shuō)的那句話：今年干得不錯(cuò)。
我思考這個(gè)問(wèn)題很久，為什么會(huì)是這樣情況。一對(duì)一是一種極具象征性的職業(yè)化行為，上司和下屬往那一坐，代表的就是一種平等協(xié)商的精神和雙向溝通的態(tài)度，更不用說(shuō)，很多好的管理者在這種場(chǎng)合中也會(huì)主動(dòng)尋求下屬對(duì)自己的批評(píng)和反饋。
也許，潛意識(shí)里，大多數(shù)管理者內(nèi)心深處其實(shí)無(wú)法接受這種溝通形式的平等性？此路是我開(kāi)，此樹(shù)是我栽，一磚一瓦，一草一木都是我當(dāng)年努力得來(lái)的成果，你一個(gè)我招聘過(guò)來(lái)的人，憑什么要和我平起平坐？
然而，鐵打的江山，流水的英雄。如果你想要通過(guò)職業(yè)化管理讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，這是我們管理者必須首先要過(guò)的一個(gè)關(guān)。
一對(duì)零，通過(guò)獨(dú)處、反思、閱讀自我發(fā)現(xiàn)
一對(duì)多的重點(diǎn)是自我監(jiān)控，時(shí)時(shí)克制自己的表現(xiàn)欲，努力發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的聰明才智。一對(duì)一的重點(diǎn)是自我認(rèn)知，通過(guò)平等的溝通和反饋更清晰地認(rèn)識(shí)自己。
更重要的也許是一對(duì)零，也就是管理者通過(guò)獨(dú)處、反思、閱讀來(lái)進(jìn)行自我發(fā)現(xiàn)的時(shí)間。在這方面，每個(gè)人有每個(gè)人的門(mén)徑，這里我側(cè)重談?wù)勯喿x的重要性。
很多人都注意到，很多成就比較大的管理者，閱讀面一般都非常廣。
我理解這里的核心是自我發(fā)現(xiàn)的邏輯。一個(gè)人如果想要回答“我是誰(shuí)，我從哪里來(lái)，我要到哪里去”這三個(gè)人生在世最本質(zhì)的問(wèn)題，真正地認(rèn)識(shí)到自己在宇宙間的定位，對(duì)于大多數(shù)人，閱讀也許是成本最低、最容易上手的一種方法；專業(yè)類的管理書(shū)籍我就不說(shuō)了。
例如，閱讀文學(xué)、歷史、傳記類書(shū)籍，一個(gè)人更容易看清自己，潮起潮落，聚散離合，浪淘盡千古英雄，世界從來(lái)就是這么運(yùn)轉(zhuǎn)；
閱讀天文、地理、自然類書(shū)籍，一個(gè)人更容易看淡自己，天地悠悠，生死白頭，恩怨情仇，人類就是這么回事，很多時(shí)候與動(dòng)物也沒(méi)有什么區(qū)別；
閱讀社科、宗教、哲學(xué)類書(shū)籍，一個(gè)人更容易看透自己，雞蟲(chóng)得失，蝸角虛名，蠅頭微利，有些東西其實(shí)不值得我們?nèi)ベM(fèi)那么大勁。有了這些看清、看淡、看透的大背景，自然有助于我們自我發(fā)現(xiàn)，找到真正代表我們的人生價(jià)值和可以從一而終的人生目標(biāo)。
有了這種目標(biāo)感，這種比生物層面、本能層面的“我”更高更大的東西，自我認(rèn)知和自我監(jiān)控都是順其自然的事情了。
沒(méi)有閱讀習(xí)慣、甚至有閱讀障礙癥的管理者怎么辦？每個(gè)人的學(xué)習(xí)門(mén)徑不一樣。有的人是看書(shū)，有的人是聊天，有的人是信教，沒(méi)有一定之規(guī)。
甚至看起來(lái)不可救藥的、愛(ài)玩的人，通過(guò)親近大自然、體育運(yùn)動(dòng)、極限運(yùn)動(dòng)、手工制作等業(yè)余愛(ài)好，只要有慧根，也能取到類似的自我凈化作用。
最后，為了讓三件事落地，最實(shí)操的也最簡(jiǎn)單的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法也許是讓助理把自己每周的時(shí)間安排記錄下來(lái)，最好詳細(xì)到半小時(shí)，在哪里、與誰(shuí)、做什么事。
自己每周對(duì)照檢查一遍，在一對(duì)多、一對(duì)一和一對(duì)零方面，分別花了多少時(shí)間。最初是勉強(qiáng)和別扭，然后是慢慢成為習(xí)慣。也可以通過(guò)公開(kāi)承諾，讓同事們幫你形成習(xí)慣。
當(dāng)這些行為成為別人對(duì)你的期待后，不這么做，大家反倒不習(xí)慣了！知與行之間的太平洋，只能靠我們自己伐木成舟，揚(yáng)帆濟(jì)海。大多數(shù)管理者都是有目標(biāo)、有理想的人，為了事業(yè)，為了企業(yè)的前途，相信你們，不管多苦，也一定能做到。
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