是什么成就了蒙牛？
每一家成功的企業(yè)都會推出自己的官方企業(yè)史，蒙牛也不例外。最近上市的由蒙牛副總裁和總裁新聞助理合著的《蒙牛內(nèi)幕》一書，正是這個企業(yè)的一部編年史。盡管這個企業(yè)只有短短6年的歷史，卻成就了一段中國工業(yè)史上空前絕后的成長奇跡。
作為“正史”的《蒙牛內(nèi)幕》不可避免地摻雜了作者自己對企業(yè)的感情或者是他們在自己職位所必須表明的價值觀。但必須看到，蒙牛也并非是那些需要粉飾的企業(yè)，它的各項業(yè)績指標都非常透明，甚至企業(yè)總裁牛根生的各種言論、思想、行為也非常透明。唯一不同的地方在于，蒙牛是一家競爭對手難以模仿的卓越企業(yè)，因為成就它的絕非一兩個特殊的優(yōu)點，而是已經(jīng)逐漸成為系統(tǒng)的一種核心競爭優(yōu)勢。
善于造勢
善于造勢是蒙牛的制勝法寶之一，事實上靠小打小鬧的做法也絕對不可能成就這家成長冠軍企業(yè)。蒙牛最近讓人感覺“善于造勢”的市場策劃活動無疑是“蒙牛酸酸乳超級女聲”了。這個活動似乎在一夜之間紅遍了大江南北，從10歲到70歲一竿子打進。一時間，“涼粉”、“盒飯”、“筆迷”、“玉米”充斥全國，甚至還演變成了一場全民運動。
作為超級女聲的冠名贊助商，蒙牛無疑是成功的。“酸酸甜甜就是我”和“想唱就唱”這兩首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超級女聲的流行時尚緊密地聯(lián)系在了一起，而超級女聲的最終冠軍李宇春的“玉米”Fans們也正是蒙牛酸酸乳的目標消費群。這其中固然有運氣的成份存在，但是誰也不能否認，蒙牛這種善于捕捉新聞事件和制造流行時尚的能力，在中國是很少有企業(yè)能比得上的。
蒙牛的成長歷史也是一部策劃史。他的歷史上最著名的幾個策劃： “‘非典’時期的非常營銷”、“中國乳都” 、“航天員專用牛奶”，策劃地一個比一個成熟，也一個比一個更具有爆炸性。非典是一場災難，那時候我們看到的蒙牛，更多的是一種企圖心的表露，盡管我們知道，蒙牛想發(fā)出一些聲音，但這些聲音在事件之后也許只有他們自己才能記得，并不能給消費者留下深刻的印象。
蒙牛策劃水平大幅提升的轉(zhuǎn)折點應該是在航天員專用牛奶上。這場借勢造勢的秀的確計劃得十分周詳，從《蒙牛內(nèi)幕》一書中我們可以看到，從2003年4月蒙牛被確定為“中國航天員專用牛奶”到同年10月神舟5號發(fā)射成功，就算不算前期的準備工作，蒙牛也至少花了半年的時間做這個項目的策劃和實施。成功總是青睞有準備的人，在神舟5號發(fā)射成功后那些舉國狂歡的日子里，我們總是能在各種媒體上看到蒙牛的身影，蒙牛也借助這場精彩的策劃得到了大幅度的品牌提升和業(yè)績成長。
而蒙牛酸酸乳的策劃，又顯然比以上幾個案例更高一籌。因為事件營銷本身是需要事件的，捕捉事件的能力甚至比策劃本身更重要。但是酸酸乳卻是直接對著消費者去的，它本身就是流行的制造者。在2年前，有誰會認定超級女聲會紅透中國？有誰會知道湖南衛(wèi)視這個節(jié)目的收視率會比央視的春節(jié)晚會還要高？蒙牛的成功絕不是偶然的，我們看到的是它背后的敏銳的市場感覺、對消費者的認知以及制造流行的能力。
高者在腹
做策劃如此，蒙牛做市場也是如此。與普通中國企業(yè)采取“農(nóng)村包圍城市”的策略不同的是，蒙牛是從一線市場做起來的。“一線插旗，二線飄紅”是蒙牛的經(jīng)典市場策略之一，他們認為，在一線市場成為第一品牌的時候，在二線、三線市場也會成為第一品牌。
本土企業(yè)的思維往往囿于“農(nóng)村包圍城市”的解放戰(zhàn)爭思維。卻忘記了戰(zhàn)爭和市場營銷畢竟是兩回事情，況且中心城市本身就是市場營銷中最重要的戰(zhàn)略地形，不搶占這些戰(zhàn)略地形，品牌就不會成為主流，就注定了被邊緣化的命運。
娃哈哈是和蒙牛業(yè)績差不多的企業(yè)，做的也都是快速消費品，它成就的100億業(yè)績，就不會比蒙牛來的更有價值。因為娃哈哈采取的策略也是“先易后難”的“農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)策略，不管業(yè)績再大，它的產(chǎn)品還是得不到主流消費群的認同。在蒙牛成為香港第一品牌的時候，娃哈哈卻還為著進攻上海市場而大傷腦筋。
市場營銷行業(yè)在很多年前就發(fā)現(xiàn)了品牌至上而下傳播――蒙牛稱之為“梯度轉(zhuǎn)移”――的特質(zhì)，“消費領(lǐng)袖”一定是在中心城市而不是鄉(xiāng)鎮(zhèn)。大多數(shù)本土企業(yè)并不是不想做中心城市，原因在于兩點，一是不敢做，二是不會做。
蒙牛在市場營銷上的成功，要歸功于創(chuàng)業(yè)初期就高瞻遠矚的戰(zhàn)略。北京、深圳、上海、廣州、香港，這些市場是一般的本土企業(yè)想都不敢想的高端市場，它們意味著高昂的分銷和推廣費用，也很容易讓平庸的企業(yè)產(chǎn)生自卑心理。
蒙牛是那種喜歡畢其功于一役的企業(yè)。在進攻香港市場的時候，居然打破了“香港自有人造食品以來人員推廣的最高紀錄”――103個做免費品嘗的導購員。這種氣概是不得不讓人佩服的。蒙牛用自己的行動證明了他們所認為的一個觀點：如果你能做到競爭對手做不到的事，那你就是NO.1。
蒙牛把市場營銷中的“集中優(yōu)勢兵力原則”在進攻一線市場時發(fā)揮地淋漓盡致。他們既不是單純地靠地面促銷取勝，也不是單純地靠廣告轟炸取勝，而是兩者合成的立體作戰(zhàn)。“畢其功于一役”是一句易說卻難行的話，因為這背后的隱喻是需要更多的錢，牛根生敢于在只有1000萬募集資金的情況下打300萬廣告，這種置之死地而后生的決心天下有幾人能有？
蒙牛在創(chuàng)業(yè)初期，就表現(xiàn)出了高于普通企業(yè)的氣概，媒體，它成功地和央視組成了聯(lián)盟；工廠，它建成了全球樣板工廠，還有國際示范工廠；市場，也是從最難打的中心城市開始進攻。這些都是以往蒙混在“中國特色”這面幌子下的普通企業(yè)所不具備的，它既運用了跨國公司的品牌戰(zhàn)略，又在具體戰(zhàn)術(shù)上體現(xiàn)了中國式的靈活。
先易后難的另一面是越來越難，而先難后易的另一面是順勢而為。蒙牛的市場操作手段，用一句圍棋術(shù)語來表達就是“高者在腹”。
大舍然后大得
陳春花教授在《領(lǐng)先之道》一書中曾總結(jié)過中國企業(yè)飛速發(fā)展的幾個因素：英雄領(lǐng)袖、中國理念、西方標準、渠道驅(qū)動和利益共同體。這幾點同樣可以用來分析蒙牛，尤其是英雄領(lǐng)袖，這個具有中國標記的特點幾乎對任何一個優(yōu)秀企業(yè)都適用。
但是，絕大多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導人，都只是自己企業(yè)的領(lǐng)袖，他們中只有極少數(shù)才是被行業(yè)認可的行業(yè)英雄，這是與英雄領(lǐng)袖的最大區(qū)別。作為英雄領(lǐng)袖，他首先必須是行業(yè)英雄，其次再是企業(yè)領(lǐng)袖。
我們很難相信沒有牛根生，中國的乳業(yè)會發(fā)展地這么迅速；沒有牛根生，甚至也不會有今天同樣迅速發(fā)展的競爭對手伊利。而事實上，牛根生不僅是一個業(yè)內(nèi)的英雄，甚至還是一個企業(yè)家中的企業(yè)家，諸多心高氣傲的企業(yè)家未必愿意去學習別的競爭對手，但是他們中的很多人卻把蒙牛――確切地說是牛根生――奉為圭臬。
牛根生身上至少具備了好幾點普通的民營企業(yè)家很難具有的素質(zhì)。
他不用“自己人”。在蒙牛創(chuàng)業(yè)初期，為了避免家族化，牛根生就和大家約法三章：第一，所有管理層成員的直系親屬一律不準進公司；第二，所有管理層成員一律不準往企業(yè)里塞人，否則列入黑名單；第三，管理層成員完成了階段性歷史使命之后必須退出管理崗位。
但又有幾位民營企業(yè)家能做到以上三點？中國社會是一個以血緣為中心點向外延伸的體系。家族制的原因是中國社會本身就是一個缺乏信任感的社會，企業(yè)家往往更相信“忠誠”，并且想當然地認為任用家族成員、朋友是符合“忠誠”這種邏輯的，并且這種“忠誠”能讓他們的意外損失降低到最小。但牛根生不這么認為，他更看重的是得到，而不是損失，他知道專業(yè)的人能讓公司得到的東西遠遠大于公司的損失。我相信牛根生當然也喜歡忠誠的品質(zhì)，但是他知道忠誠并不等于血緣，而是老板與員工之間共同的愿景。
牛根生在企業(yè)僅有3億的時候就提出了5年計劃要做到100億，但是他知道能幫助他完成這100億愿景的絕非是創(chuàng)業(yè)初期的那些元老。創(chuàng)業(yè)元老在初期為企業(yè)所做的貢獻，牛根生當然知道，但是他更知道只有把握“階段性”，才能把握“規(guī)律性”。這些創(chuàng)業(yè)元老在企業(yè)規(guī)模還小的時候固然會為企業(yè)的成長做出貢獻，但是隨著企業(yè)的成長，他們自身的成長就會明顯跟不上，這時候如果再不退出管理崗位，那么，他們此時的影響就不是正面的，而是負面的，他們不僅不懂得一個長大了的企業(yè)應該如何去運作，反而會用固有的小企業(yè)的思維去理解新的形勢，這樣的結(jié)果只有一個，那就是嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展，并且引起嚴重的人際關(guān)系摩擦。
牛根生用了“杯酒釋兵權(quán)”的中國最傳統(tǒng)方式解決這個問題，讓元老去做不參政的顧問。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的辦法要人性化很多，但是更為堅決。他知道期待元老們成長是絕無可能的事情，因為每個人都有他的成長背景和知識的局限，你無法讓一個沒有國際企業(yè)背景的人去理解國際化的運作。一個企業(yè)要走上國際化之路，就必須用國際化的用人方式，而這正是牛根生的中國理念，西方標準，也是蒙牛得以高速發(fā)展的一個重要保證。
做出人的“舍”是企業(yè)家最大的不舍，何況是那些和他一起出生入死的創(chuàng)業(yè)元老，但是，只要為了目標，牛根生似乎就沒有什么能舍不得的了。
蒙牛事實上還遠沒有到寫歷史的時候，它還在成長，國際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根生也還在全球?qū)ふ宜目偛媒影嗳?，并未退出一線。
牛根生肯定將成為本世紀中國最杰出的企業(yè)家之一。但我相信這些對于他而言其實并不是重要的，重要的是牛根生看到他所一手創(chuàng)辦的企業(yè)已經(jīng)逐漸成為了一個巨人，并且還將繼續(xù)長大。
牛根生的一生似乎都在如此地大舍之后大得，大得之后又大舍。他舍去了伊利的副總經(jīng)理，得到了蒙牛，然后又舍去了蒙牛的所有股份，得到了人心。
我相信當牛根生把股份全部捐獻出去的時候，他早已把人生都參悟透了。
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