新“天網”：如家快捷連鎖酒店近年來，在中國這片古老而神秘的圣土上不斷誕生著一個個神話，從新的中國首富國美，到阿里巴巴、騰訊，再到百度、分眾，令人目不暇接，這些新貴好像都與“網”有關，在慣性思維的主導下，我們禁不住要問，新“天網”會是誰？在短短四年內，其以平均每月開設1.5家分店的速度，在全國37個大中城市中建立起了擁有120多家連鎖酒店的網絡，已發(fā)展成為中國最大的經濟型連鎖酒店品牌；當國內一般酒店客房的平均出租率只有50%左右的時候，其卻能一直保持90%以上的平均出租率；其年營業(yè)額已經超過了1.3億元，凈利潤達到1600萬元以上，這對傳統(tǒng)酒店業(yè)來說簡直就是個神話。這個神話的創(chuàng)造者就是近幾年來異軍突起的如家快捷連鎖酒店。眼光決定成敗有人說戰(zhàn)略決定成敗，也有人說細節(jié)決定成敗，實際上，兩者是“A＋B”的關系，誰也離不開誰，誰也不能單獨決定成敗，真正能決定成敗的一定是“眼光”。所謂眼光就是能夠站在未來的緯度上，先贏后為，能夠從“成功之果”倒推到現(xiàn)在的每一個戰(zhàn)略步驟。大贏不是贏在起跑線上，一定是贏在對先機的洞察。有人說蒙牛贏在內蒙古的優(yōu)質牛奶上，也有人說贏在與神六、超女的捆綁上，實際上，蒙?？吹降氖俏迥旰笾袊闃I(yè)的市場潛力，才敢投入巨資，放膽一搏！2001年的一天，時任攜程旅行網總裁的季琦偶爾看到一位網友在網上發(fā)帖子抱怨說，在攜程旅游網上預訂的賓館價格偏貴。本不經意的一句話，卻洞開了季琦的“商眼”。飯店的平均客房出租率一般是與其星級高低正相關的，但是季琦發(fā)現(xiàn)了一個異?，F(xiàn)象：在由攜程旅行網提供客房預訂服務的全部酒店中，平均客房出租率為7080%，而兩家沒有經過任何星級評定的連鎖式經營酒店－－“錦江之星和新亞之星”，卻能夠取得90%以上的出租率，甚至經常爆滿。經過實地考察，季琦發(fā)現(xiàn)，錦江之星和新亞之星在經營模式有很多共同之處：采取連鎖式運營；布局在經濟發(fā)達城市；選址在交通便利、生活設施齊全的地段，不像星級酒店那樣附設大量休閑場所和服務設施，而是充分利用酒店附近已經成熟的社區(qū)服務網絡；酒店硬件環(huán)境不追求奢華和排場，但是安全衛(wèi)生，服務到位；平均客房價在200元以內。季琦深入調研后發(fā)現(xiàn)，相當數(shù)量的業(yè)務出差人員為企業(yè)中、低職位員工，出差補貼都有一定額度，通常一天吃住總額在二三百元上下；另外，假日期間，為數(shù)眾多的散客旅游也偏向于選擇價廉物美的酒店，舒適享受退居次要地位，簡潔干凈成為首要條件。人們一般有三種思維模式，長期做實業(yè)的已經習慣了理性思維，好比做算術題，“2＋2＝4”；從事知識密集行業(yè)的，一般很擅長感性思維，對“1＋1＝10”不會很驚訝，已經可以化不可能為可能了；投資創(chuàng)業(yè)，卻是一門藝術，形同佛家的靈性思維，可以創(chuàng)造“0＋0＝∞”，能夠化不可能為奇跡，實現(xiàn)原始資本的上百倍的倍增效應。擅長靈性思維的季琦深刻洞悉了“經濟型連鎖酒店”這一商機，雖然當時全國的酒店數(shù)量已經幾近飽和80%以上的中低端酒店虧損累累，但是，季琦感悟到:連鎖業(yè)態(tài)被引入到經濟型酒店業(yè)后，業(yè)態(tài)的變革將帶來整個酒店行業(yè)的重新洗牌，酒店行業(yè)將發(fā)生“質”的革命性的巨變，尤其值得深思的是國外著名酒店管理公司大多是從經濟型酒店起步的。當眾多已經習慣在新經濟行業(yè)的投資的朋友對這個幾近飽和的傳統(tǒng)產業(yè)滿腹狐疑的時候，季琦摒棄眾議，于2002年6月領銜創(chuàng)辦“如家快捷連鎖酒店”。恰如季琦自己所言：“傳統(tǒng)行業(yè)一樣具有潛力可挖，關鍵要看你是否獨具慧眼。我當初創(chuàng)意運作攜程旅游網靠的是膽量和運氣，而創(chuàng)辦如家，主要是靠眼光和智慧，抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前的最佳時點切入，天時、地利、人和兼?zhèn)?，不成都難。”機會在邊緣交融地帶過去好的東西，并不代表永遠是好東西，因為當時代發(fā)生風起云涌的變化時，過去的模式并非總是能隨其脈搏而動。就像新物種一般出現(xiàn)在兩大種群交融、混雜的邊緣地帶，奇跡最有可能發(fā)生在兩個傳統(tǒng)產業(yè)之間、新經濟與新經濟之間、新興傳統(tǒng)經濟之間的邊緣地帶。今天的中國有點像50年代的美國：消費經濟達到一個新的拐點。消費經濟所帶來的創(chuàng)業(yè)機會讓人振奮，許多領域蘊含著“帝國”建立的機會，未來的幾十年可能產生中國最大的酒店集團，最大的醫(yī)療服務公司，最大的教育機構，最大的餐飲集團，最有可能產生在邊緣地帶。學者喜歡尋找邊緣學科，因為那是容易出成果的地方。做產業(yè)同樣如此，如家快捷之所以能夠成為下一個神話，就是因為它在傳統(tǒng)酒店業(yè)和新興連鎖業(yè)態(tài)之間找到了好的契合點，上下左右全面打通。單體酒店業(yè)已經很古老了，但能夠形成規(guī)模和網絡優(yōu)勢的連鎖酒店業(yè)卻屬于“新興傳統(tǒng)行業(yè)”。同時復合、交融的貴族血統(tǒng)也是如家能夠出類拔萃的本源。譬如我們在街頭遇見一個乞丐，臟兮兮的，令我們厭惡和唾棄；但如果有人告訴你這個乞丐過去是阿聯(lián)酋的王子，其擁有無比尊貴的血統(tǒng)，那么，你對這個人的認識會馬上來個180度的轉彎，立刻覺得這個人非但不再可惡，而且變得可親可敬。如家天生就是一個擁有高貴血統(tǒng)的混血兒，在其出生以前，就已經注定是個大贏家了。其父是北京首旅集團，其母是攜程旅行網，可謂珠聯(lián)璧合、絕代雙驕。“如家”傳承了攜程旅游網的“精華”：攜程擁有龐大的訂房網絡、運營能力和融資能力。攜程所搭建起來的客源平臺可以幫助如家建立功能強大的中央預訂系統(tǒng)和酒店管理系統(tǒng)；業(yè)已建立起來的全國各地的忠誠用戶也成為“如家”的潛在客戶；“如家”新穎的商業(yè)模式被眾多投資商看好，更使其具備了較強的融資能力。“如家”也繼承了首旅集團的“資產”：如家的第一家店就是北京首旅集團原有的建國客棧改建而成的，飯店管理團隊相對成熟，只不過是按照如家的標準和模式稍加改造一下，就截然不同了。“如家”運營團隊也出身“貴族世家”，創(chuàng)始人之一的季琦，在IT技術及應用方面經驗豐富，并曾經成功創(chuàng)辦了攜程旅行網，而來自首旅集團的梁日新則具有30多年賓館酒店的高層管理經驗，并且是建國客棧的設計者。由原來搞酒店的專家，加上IT精英，形成一個連鎖酒店運營的核心團隊，集成了如家的核心影響力。10倍速變革升級具有深遠意義的戰(zhàn)略行動并不全是由技術創(chuàng)新引起的。比如攜程并沒有多少技術含量，而是以互聯(lián)網為手段，提供傳統(tǒng)的訂房業(yè)務，只不過這種業(yè)務比原來的傳統(tǒng)業(yè)務更快捷，更容易被大家接受。如家雖然屬于傳統(tǒng)行業(yè)，但是其通過全面導入連鎖經營模式，引發(fā)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的10倍速變革升級。比如，西南航空公司提出低價位、不講究服務的航空運輸戰(zhàn)略，即成為“空中巴士”，永遠改變了公眾對航空旅行的態(tài)度；通過使成本優(yōu)先于舒適的戰(zhàn)略改變了整個航空客運市場的環(huán)境，帶來了一種10倍的數(shù)量級變化。10倍的數(shù)量級變化無論是否由技術而導致，都會產生巨大的混亂，迫使所有的同行企業(yè)去適應它。同行企業(yè)通常能夠采取的唯一適應方式是，徹底改變自身的商業(yè)模式。中國的酒店業(yè)市場在需求和供給之間已經出現(xiàn)了嚴重的錯位。中國酒店按星級來分的話，二、三星級最多，良莠不齊；五星級以下的酒店大多處于虧損狀態(tài)，投入產出比低，客房空置率高，導致了大量客戶和人才流失，最終形成惡性循環(huán)。然而一批核心消費群體已經悄然形成：中層白領這類商務人士和自助出行的游客，對交通便捷、價格經濟、干凈舒適的酒店有很大的需求。經濟型酒店的發(fā)展加劇了整個酒店業(yè)的競爭，使中國酒店業(yè)的環(huán)境發(fā)生了巨大變化。如家通過向三級星以上賓館的挑戰(zhàn)，正在引發(fā)一場國內酒店業(yè)的洗牌大戰(zhàn)，引領行業(yè)10倍速變革升級。同時，三星級以下的賓館和酒店也會被動開打價格戰(zhàn)，同如家等經濟型酒店進行價格血拼。在舊秩序中占主導地位的公司大部分都會消失，取而代之的是按照新規(guī)則經營的后起之秀。在這場戰(zhàn)役中，最大的贏家無疑是戰(zhàn)爭的發(fā)起者和操盤手“如家”。傾力打造連鎖天網俗話說種豆得豆，種瓜得瓜，那么，種“網”得什么？種網的最大好處就是符合人性的懶惰，可謂一勞永逸，前期基本上都是在燒錢，沒有什么贏利，就像人們在創(chuàng)業(yè)階段，在短時間內將所有的苦都提前吃完，換來的卻是余生的自由和幸福?？纯粗袊膸讉€新銳是如何賺到錢的，國美種的是連鎖終端網，新浪、百度種的是互聯(lián)網，分眾種的是戶外視頻傳播網，為什么都與網有關系，因為未來的營銷是一對一的關系營銷，他們都一致性地編織“天網”。“網”有四大特性，一是模式簡單，清晰可見，這是股神巴菲特選股的第一標準；二是可復制性，單點的成功，可以迅速復制到更多的區(qū)域，就像孫悟空的分身術；三是具有相對的壟斷性，為競爭對手設置了較高的進入壁壘；四是IP資產運營，這些企業(yè)的固定資產都不是核心資產，品牌、商業(yè)模式等無形資產才是其核心競爭力的源泉。如家快捷的創(chuàng)始人季琦一直無法割舍心中的“網絡情結”，其一手打造國內最大的“虛體”酒店網絡“攜程旅游網”，現(xiàn)在全力以赴打造另外一張“實體”酒店網絡：“如家快捷”經濟型連鎖酒店。人們在意的是，當這兩大網絡緊密結合在一起時，將產生多大的財富空間？攜程網在納斯達克的成功上市，已經使季琦躋身富豪之列，那么，現(xiàn)在這位虛體網絡世界造就的富豪又將把實體的如家?guī)蚝畏侥?？我國許多省市的旅游集團旗下通常都有龐大的酒店資產，但這些酒店基本上是區(qū)域性的，很少進行全國布局，沒有形成有效的網絡分布，集團化發(fā)展困難重重。如家快捷走出了與傳統(tǒng)酒店集團不同的發(fā)展模式，從一開始就有非常強烈的突破區(qū)域限制、進行全國布局的意識，致力于打造遍布全國的網絡，樹立更高的品牌認知度，建立更多形象一致的連鎖店，并統(tǒng)一這些連鎖店的服務標準，現(xiàn)在已初步連點成線、連線成網，不僅在單體酒店的軟硬件上，而且在規(guī)模化發(fā)展的軌跡上，與國際品牌保持一致，現(xiàn)在已進入加速發(fā)展時期，成為我國經濟型酒店市場拓展的主力。相對價值戰(zhàn)的贏家有兩個比薩餅，同一位廚師做的，配料和口味完全相同。你是否會為更多的量付更多的錢呢？很多人聽后順口應道，“這個問題顯而易見，在同等條件下，我為量多的那份付錢是自然的。”然而我們繼續(xù)思考，現(xiàn)在有兩杯哈根達斯的冰激凌。左邊的杯容量為5盎司，裝滿了7盎司的冰激凌；右邊的杯容量為10盎司，只裝了8盎司的冰激凌。同樣的問題，你是否會為更多的冰激凌付錢。從理論而言這是大多數(shù)人的標準答案。但是當在市場上進行實際測驗時，非常驚訝的發(fā)現(xiàn)，更多的消費者愿意為了7盎司付更多的錢。可見價值是相對的，而不是絕對的，它依賴于人們的感性判斷。消費者需要的給的越多越好，至于消費者不需要的，最好是越少越好；但也不能過多，這需要把握一個度，也就是孔子的中庸之道。只要在消費者最需要的地方，看起來好像增多了，你就贏了。大多商務人士出差期間，大部分時間都是同客戶在一起，而不在酒店內；旅游者大多時間也是在戶外活動，對于他們來說，有一張干凈舒服的大床安睡，能夠洗個熱水澡就已經足夠了。所以，星級酒店的許多附加功能對他們來說，形同虛設，根本沒有時間和機會來享用，還需要為這些用不著的東西付費。如家借鑒了歐美成功的經濟型酒店管理模式，把國外的經濟型酒店拷貝到中國，用“二星的價錢”打造“五星的床”，全國的平均房價控制在200元以內；其追求“潔凈、溫馨”的精致簡約、有限服務，為國內外中小型商務客人和旅游者提供潔凈溫馨、便捷舒適、實用大方的高性價比住宿設施；同時還提倡“適度生活、自然自在”的生活方式，沒有豪華的大堂、講究的餐廳和藝術性的陳設，但有國外名家設計的內外裝潢布置，客房內有寬大的席夢思床具及現(xiàn)代感十足的配套家具。如家給人的感覺好像是靠價格來吸引顧客上門的，打的是價格戰(zhàn)，其實就像沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r策略并不僅僅靠的是價格優(yōu)勢。如果單從價格上來判斷，露天小攤點上的產品價格更低，質量也不一定比沃爾瑪?shù)牟?。沃爾瑪?shù)某晒χ幵谟诖蟠筇嵘祟櫩蛯ν瑯赢a品的認知價值。同樣，如家的品牌優(yōu)勢使顧客從價格關注轉向價值關注，使其對如家的客房產生了較高的感性認知價值。所以，如家是在價值戰(zhàn)場上，而不是在價格戰(zhàn)場上與人死拼，其贏在相對價值戰(zhàn)上。有很多酒店，都對自己的服務水平和條件很自信，一再強調非常好，但是在競爭體系里，它僅僅是個相對優(yōu)勢。對于酒店業(yè)來說，服務項目的多少并不是唯一起決定作用的。只有品牌帶來的高附加值才是競勝的核心競爭力，這也是如家能夠勝出的關鍵要素之一。
打破經驗曲線到了2004年下半年，如家已經不再是一家只在滬、京等大城市擁有酒店的公司，而是正在發(fā)展為一家全國連鎖的公司。此刻的如家就像一輛剛剛駛過顛簸小徑的越野車，正在高速公路上酣暢淋漓地飛馳，而事故也往往最容易出現(xiàn)在這個時候。畢竟經營幾家單體酒店與經營數(shù)十家連鎖酒店的手法是不同的，對管理人才的需求自然也是不同的。同時，對人力資源的整合是最高級別的整合，這也是如家能夠快速、穩(wěn)健擴張的關鍵所在。如家走的是連鎖道路，而連鎖業(yè)做得最成功的又都是零售業(yè)，此時的如家非常需要一位有連鎖業(yè)背景，能利用連鎖將如家快速復制到全國，能把公司帶到十億，百億營業(yè)額的CEO。經過多方考察，2005年1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅出任如家的新任CEO。孫堅是一個名副其實的酒店業(yè)的門外漢，但有著近十年的連鎖零售業(yè)運營及管理經驗。季琦之所以放棄在業(yè)內尋找接班人，是因為他深知業(yè)內人才太專注于酒店的細節(jié)管理，而管理型人才未必是經營型人才。英雄所見略同，在藍色巨人IBM生死存亡的關鍵時刻，IBM董事局主席曾經這樣解釋他們?yōu)槭裁催x擇郭士納這樣一個對計算機行業(yè)完全外行的人來擔此重任：“世界上只有很少幾個人能夠勝任這個職位。我想告訴你們的是，郭士納就是這極少數(shù)人中的一個，但是，我們還是在全世界范圍內廣泛地搜獵到了125人，然后，在這些人中進行挑選，但我們還是白忙活了一場。你們或許很想知道，郭士納就是該名單中我第一個面談的人，他名字前的代號就是‘有能力’。我們提供了一個特殊的職位，而且只有惟一的一個，這個職位就是為郭士納準備的。盡管許多人會認為相關的技術背景是這個職位的關鍵，從一開始我們也在搜獵行動中特別強調了候選人的技術背景。但實際情況是，我們的搜獵單上一共有15個條件，其中一個是：‘最好是有信息和高科技行業(yè)的工作經驗，但杰出的商業(yè)領導人不受此條件的限制。’除此之外，郭士納符合所有其他的14個條件。”出身零售業(yè)背景的郭士納果然不負眾望，奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商，完成重大轉型。如家能夠健康地發(fā)展到今天的規(guī)模，已經證明季琦當時選擇孫堅這樣一個門外漢來操盤是完全正確的。超低成本運營“如家”雖然只提供住宿，沒有桑拿、KTV、餐飲等配套服務，房價卻比當?shù)厝羌壘频甑钠骄鶅r低10%30%，但客房出租率在90%以上，利潤率卻保持在15%30%的高水平上。經濟型酒店之所以能夠取得較高的利潤率是建立在低投資、低成本、低費用之上的。為此，如家剔除了傳統(tǒng)星級酒店的“貴氣”和“奢侈”。酒店業(yè)是一個資金密集型產業(yè)，按照傳統(tǒng)運營模式，沒有足夠的資金支撐很難在短期內迅速擴張。為此，如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購地置產模式，而是采用低投資方式，所有營業(yè)用房均是租賃的，一般是由租借的普通房產或廠房改造而成，避免過大的固定資產投入。這種運作模式大大降低了如家酒店的經營成本，也有效降低了加盟商的風險和資金壓力，方便更多的人加盟如家，從而可以快速壯大規(guī)模，形成相對壟斷優(yōu)勢。而中高檔酒店多是在黃金地段斥巨資買地建樓，開業(yè)周期長，占用資金多，運營風險大。為了減少不必要的硬件投資，降低營運費用，如家店門口不設迎賓人員，改為客戶自助；花費不菲的酒店大堂，面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂中心，通通舍棄，把能利用的空間全部變成客房；保留下來的餐廳占地也只有50—100平方米左右，只提供簡單的早餐服務；如果酒店附近有快餐店，就索性連餐廳也省掉；如果酒店周邊有商場、停車場、洗衣店的話，如家也會充分利用。如家的客房設施也非常簡單。房間的床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶的大小來決定，決不浪費；所有的店里都采用單體空調，因為中央空調無論房間有沒有人都要運轉，能源消耗高，而且單體空調也使得各個房間的空氣相對潔凈；如果到了冬天，則只用暖氣不用空調。衛(wèi)生間里更是細微之處見節(jié)約：不安裝浴缸，改為實用、衛(wèi)生的淋浴房，不僅節(jié)省水資源，也節(jié)約了空間；洗手間內也只提供一塊小香皂供客人洗手；沐浴用品是可添加的沐浴液，既節(jié)省了包裝又不浪費原料；所有的牙具均無紙殼外包裝。同時，由于舍棄了多余的服務設施和管理人員，如家的人力資源成本也降到最低。如家比一般酒店少兩個管理層次，沒有部門經理，也沒有領班，大小事基本由店長負責，客房員工比例達到了1:0.3—1:0.35，就是說每100間客房只有30—35名員工，而普通高檔酒店每100間客房則要100—150名員工，比如家多出三倍都不止。速度至上，謀求先機做直營還是做加盟，曾經是經濟型酒店經營者們的兩難選擇，而這樣的選擇事實上就是對“資金壓力”與“管理難度”進行權衡的結果。國內的經營者一度認為，直營店模式對資金和管理成本的要求都很高，會影響到開店速度；而特許加盟，雖然可以提高開店速度，但其對市場環(huán)境和管理能力的要求很高，一旦對質量的控制出現(xiàn)問題，反而會拖累整個品牌，而發(fā)展直營店的做法也是目前國內大多數(shù)品牌的主要方向。其實，以特許加盟方式擴張可以減輕企業(yè)迅速膨脹帶來的資金壓力。在國際上，經濟型酒店的擴張就主要依賴于特許加盟。如家在擴張初期主要以直營店為主，只有少量的特許加盟，因此大多數(shù)門店都需要如家真金白銀的投入。對此，如家新任首席執(zhí)行官孫堅認為：“品牌輸出首先需要有一個強勢的品牌，而目前國內還沒有一個真正強勢的品牌。這個行業(yè)正處于起步階段，因此首先要摸索出成熟的運營、管理、服務模式，建立一個行業(yè)性的游戲規(guī)則，才有機會建立權威的、能得到市場認可的品牌。”新東方教育科技集團的高管們在選擇擴張模式時，立志永遠不做連鎖加盟，為的就是保證質量，“寧可慢一點，也要穩(wěn)一些。”經過四年多的快速發(fā)展，如家已形成了一套比較完善的經營模式和管理模式，逐步發(fā)揮出連鎖酒店品牌優(yōu)勢。在經濟型酒店剛剛起飛的今天，如果不能迅速擴張，很可能錯失先機。如家的品牌已足夠強大，管理也是適當?shù)?，特許加盟完全可以鞏固品牌。同時，隨著國內外眾多競爭對手的殺入，速度上升為競勝的關鍵驅動要素。如家終于按捺不住，從2006年下半年起，開始積極發(fā)展特許加盟擴張模式，謀求先機。前車之鑒，后事之師。分眾傳媒就是贏在速度上，先發(fā)制人，異軍突起，一舉成為戶外視頻傳媒的最大贏家。聚眾之所以輸給分眾，主要是因為聚眾沒有把握速度制勝的秘訣。分眾采取的是自營與加盟同步運作的快速擴張模式，而聚眾固執(zhí)地堅守自營，發(fā)展速度慢，沒有抓住資源稀缺性這個關鍵因素，沒有領悟到快速圈地的重要性；分眾通過造勢率先心智占位，搶占了“分眾”的新定位，獲得了有核心影響力的品牌優(yōu)勢；雖然聚眾比分眾發(fā)展的早，但是分眾又搶先登陸納斯達克融資，獲取了決定成敗的資本優(yōu)勢。雙軌滾動、穩(wěn)贏擴張新建經濟型酒店的平均成本大約為每間客房1315萬元人民幣，略具規(guī)模的經濟型酒店一般有100120間客房，則需要建設資金1300萬以上。而如家啟動業(yè)務時僅有股東的1000萬元投資，還不夠建設一家初具規(guī)模的酒店。為了迅速上規(guī)模，如家發(fā)展出一套滾動擴張模式。在初創(chuàng)期，由如家租賃經營首旅集團所屬的四家建國客棧，經過半年的盤整，每年帶來現(xiàn)金流幾百萬元，可以用于承租新的酒店，又帶來更大的現(xiàn)金流，同時吸引風險投資，進行再融資。如家的直營店全部采取租賃經營的方式，每家店按月付租金，因而收入的現(xiàn)金流可以更多地用于對新店的裝修改造。在充裕現(xiàn)金流的驅動下，如家以驚人的速度迅猛擴張，以直營店、特許經營、管理合同、市場聯(lián)盟4種方式同步布點，以上海、北京、廣州、成都為中心，全面輻射全國。2002年半年之內開了4家，到2003年底達到13家，2004年擴到35家，2005年底達到70家，目前已經覆蓋37個國內主要商務城市，擁有126家連鎖酒店。有人說，對于一個成立四年多的企業(yè)來說，如家的擴張速度太可怕了。如家CEO孫堅卻不以為然，“和國外酒店集團兩三千家連鎖店的規(guī)模相比，我們真的還很小。”在一些國際和國內連鎖酒店品牌繼續(xù)把網絡發(fā)展重點放在一級城市的時候，如家發(fā)現(xiàn)在一些地級城市的商務區(qū)、寫字樓、市中心、交通樞紐、地鐵、車站等等配套設施完善的地方，經濟型連鎖酒店都具有良好的市場潛力。如家除繼續(xù)加強在北京、上海、廣州和成都四大中心布局的同時，開始了精耕細作，把公司開店的增長潛力放在了地級城市。同時，客源是規(guī)模的基礎。只有增加顧客忠誠度，增加回頭客，提高重復入住率，擁有顧客的終身價值，才是上上之選。為此，如家實施了客戶忠誠度計劃，推出以“家賓”命名的俱樂部，實行會員制，逐步建立了完備的客戶數(shù)據(jù)庫，針對不同的人群提供個性化服務。同時，在推出促銷活動的時候，只需要通過數(shù)據(jù)庫就能調取滿足相關條件的客戶資料，直接打印成信封，把優(yōu)惠券郵寄給相關的客戶，實現(xiàn)了一對一的精準營銷。系統(tǒng)運籌、結構制勝，碳元素平行排列，可以構成石墨，非常松軟；而形成三角架構后，卻變成了金剛石，異常堅硬，結構的神力可見一斑，結構的價值遠遠大于細節(jié)的價值。如家的成功就是結構制勝的典范，而不僅僅是單點突破的問題。為了使發(fā)展戰(zhàn)略更加明晰，更容易傳達，如家針對經濟型酒店市場提出了“外部五角”理論，同時針對如家內部提出了“內部三角”架構，進一步明確了經濟型連鎖酒店的發(fā)展趨勢和如家的核心競爭力。外部的五角是指行業(yè)、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內部的三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競爭力，這些是隱形的，是看不到，也難以復制的部分。如家希望通過這樣一個三角隱形架構來有效控制加盟店，從管理層、員工、客戶三個層面進行有效的標準化管理。對于急速擴張的如家來說，三角架構一個都不能少，一個都不能弱。除了簡單明晰的發(fā)展“戰(zhàn)略”，“連鎖”和“品牌”是經濟型酒店成功的另外兩個要件，前者可以使企業(yè)做大規(guī)模，通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一訂房降低成本，提升出租率；后者可以提高企業(yè)知名度，增加客源，提高競爭力。如家已經開始從直營向特許加盟全面轉型，標準化管理成為重中之重，為此如家建立了自己的服務標準體系，形成了16本關于標準服務的手冊。要想有效地完成標準化管理，還必須建立一個強大的中央控制平臺，如果沒有這個重要前提，標準化管理就很難推行下去。如家的中央控制平臺包括中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺和中央信息平臺，通過中央管理平臺加強控制，通過中央采購平臺控制成本，通過中央財務平臺有效預警，通過中央信息平臺加強溝通。經濟型酒店的品牌化經營已是大勢所趨。在我國酒店行業(yè)中，欠缺的不是經濟型酒店的實體形態(tài)，而是經濟型酒店品牌。我國三星級以下的經濟型酒店占據(jù)著整個住宿設施的80%以上，但長期以來都以單體的形式存在，沒有形成規(guī)模，缺少有影響力的品牌，彼此之間主要靠價格進行競爭，所以實力不強、效益較差。對于經濟型酒店來說，規(guī)模只是基礎，品牌的價值遠遠高于有形資產。由于互聯(lián)網在酒店促銷和預訂方面的運用，營銷手段不斷更新，傳統(tǒng)的銷售方式和手段面臨嚴峻考驗，加之酒店產品的同質性，酒店對客戶的控制能力越來越弱，品牌吸引力突顯，無論市場如何變化，最終客戶還是要跟著品牌走的。如家已經開始有意識地從戰(zhàn)略高度上著手構建、完善系統(tǒng)的品牌體系，統(tǒng)一品牌形象、統(tǒng)一營銷體系、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一管理方式，并以此整合內部的項目存量和外部的市場增量。同時，也便于特許加盟店有效利用總部的客源、培訓、人才等優(yōu)勢，提高自身的競爭力。四輪驅動、跨越發(fā)展我國經濟型酒店業(yè)內外部存在四大驅動力：巨大的市場需求與單調、低水準產品之間的落差，是最主要的驅動力，也就是市場驅動力；經濟型酒店是我國住宿業(yè)的重心所在，成為民族品牌生死存亡的關鍵，這是產業(yè)驅動力；千載難逢的創(chuàng)業(yè)良機，帶動了大量資本和人才流入，這是資本驅動力；特別適合連鎖發(fā)展，是經濟型酒店的網絡驅動力。在四大驅動力的助推下，國內的經濟型酒店飛速發(fā)展，國內外連鎖品牌遍地開花，競爭加劇。國內的幾個主要經濟型酒店品牌已明顯感到了擴張的壓力，面臨著新一輪的“爬坡”競賽。要實現(xiàn)新的跨越，必須抓住時機，借勢而起。而這樣的時機已經來臨，一個是2008年的奧運會，一個是2010年的世博會。曾經成功舉辦過奧運會和世博會的國家都有同樣的感觸，舉辦世界性的盛會，可以助推本國酒店業(yè)在短時間內實現(xiàn)跨越式發(fā)展，陡然上一個新的臺階。北京奧組委和酒店行業(yè)的專家人士已經清醒地認識到，奧運期間，北京酒店行業(yè)能否滿足需要，關鍵在于是否有足夠的符合國際標準的經濟型酒店。為此，北京市明確表示，2008年前將重點發(fā)展經濟型酒店，通過品牌特許經營、投資、融資、參股等方式，吸引國內外著名經濟型酒店品牌落戶。根據(jù)房價每年平均遞增6%計算，屆時經濟型酒店的房價也將在300元以下，無疑這是一個潛力巨大、獲利豐厚的市場。同樣的問題也擺在上海市面前。據(jù)預測，2010年世博會舉行時，將有7000萬人次來到上海，那時上海的酒店設施能否滿足需求，關鍵也要看經濟型酒店的規(guī)模。上海市旅游委不久前特地為社會旅館召開了規(guī)范服務達標及品牌連鎖加盟動員大會。按照部署，上海3000多家中小社會旅館中的一部分將加盟經濟型品牌連鎖酒店。為了抓住跨越式發(fā)展的契機，如家已經開始全速前進，大力拓展特許加盟，并將觸角向下延伸到中國所有的省會城市和GDP超過千億元的中心城市。如家快捷連鎖酒店2008年的目標是快速發(fā)展到200家酒店，24000間客房，在中國40多個經濟發(fā)達城市布點成網
