[原創(chuàng)]讀者：czm
二 分析
汽車做為一種大量銷售的商品，其熱銷與否，無非是由品質和價格兩個最主要的元素決定的。在品質相對滿足的情況之下，競爭的焦點始終是決定價格的成本。誰能更有效的控制成本，誰就更有競爭力?，F(xiàn)以福特的異軍突起，豐田的后來居上和比亞迪的顛覆革命為例進行成本控制典型案例說明。
福特—流水線作業(yè)
在流水線之前，汽車工業(yè)完全是手工作坊型的。當時每裝配一輛汽車要728個人工小時，汽車的年產量大約12輛。
流水線生產方式的出現(xiàn)，使產品的生產工序被分割成一個個的環(huán)節(jié)，工人間的分工更為細致，每一個生產崗位有了標準化和通用性。由此，只有少數(shù)技術工人才能生產汽車的歷史，被徹底顛覆。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了技術工人的水平之上。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利 。產品的質量和產量大幅度提高的同時，也極大促進了生產工藝過程和產品的標準化。流水線生產方式使每輛T型汽車的組裝時間縮短至10秒鐘，大大降低了汽車的制造成本。這種以標準化、大批量生產來降低生產成本的方式最終讓汽車有走入百姓家成為了可能，也使汽車工業(yè)迅速成為美國的一大支柱產業(yè)。
豐田—豐田生產方式
豐田汽車的成功很大程度上取決于豐田生產方式。豐田生產方式的思維火花脫胎于豐田自動織布機生產組織方式的心得積淀。豐田生產方式不是單純的一個生產體系，其基本思想是“徹底排除浪費”。以準時生產（JUST-IN-TIME）和自働化（JIDOUKA，自主化）兩個手法為基礎進行開展。
“準時生產（JUST-IN-TIME）”最初是豐田喜一郎提出的。豐田汽車在二戰(zhàn)后曾經由于庫存過多瀕于破產，據說這種狀況就是“準時生產”產生的背景。豐田從這種困境匯中脫離出來，積累了經驗。那就是，將消費者當做生產的最后一道工序，制定了只生產可售數(shù)量產品的體系。實現(xiàn)以消費者為導向同時能夠創(chuàng)造利潤的生產，也就是不要無用的庫存，不花無用的經費，不購買無用的設備?，F(xiàn)金流經營也好，供應鏈管理（SCM）也好，都是與此相類似的思考方式。
“自働化（JIDOUKA，自主化）”。不是“自動化”，是帶有人字旁的“自動化”。給“自動化”加上人字旁，管理的意義也發(fā)生很大改變。那就是當機器正常運轉的時候并不需要工人，工人只要在機器因發(fā)生異常停止運轉的時候趕過來就行。因此就能夠實現(xiàn)一人看管多臺設備，降低人工數(shù)，生產效率飛速提高。
值得一提的是，豐田的功勞不僅僅表現(xiàn)在豐田本身，對目前日本大多數(shù)的汽車關聯(lián)企業(yè)而言，豐田的功績是他們永遠都感恩戴德的。自1965年開始的10年間，豐田汽車為擺脫生存困境和對抗美國汽車三巨頭進入日本市場而孤注一擲，豐田上下一致推進準時化生產----對所有的零部件配套廠商提出了機械自動化和生產少人化的改進要求。如沒達到要求，這些廠無法獲得“賴以生存”的訂單，于是豐田關聯(lián)企業(yè)紛紛拼死改進! 最終結果，達到雙贏----豐田準時化得以保證的同時，采購成本也極大降低；關聯(lián)企業(yè)技術實力更是得以大幅度提升，現(xiàn)在，很多關聯(lián)企業(yè)已經直接派駐員工到整車廠上班，參與并主導零部件的設計。并由此開創(chuàng)了整車廠和零部件廠通力合作的新局面。
機械化和少人化適合日本國情。因為在日本，人力成本很高（在日本，就員工待遇而言，一般與年齡成正比，20歲20萬月薪，30歲30萬月薪… 依此類推。而汽車行業(yè)還要高些）。而中國剛好相反，機器成本昂貴而人力成本相對便宜，可笑的是，在中國還有很多企業(yè)一味的不顧中國國情，盲目的照搬日本的做法。
比亞迪—垂直整合
比亞迪生產方式----供應鏈垂直整合。其思路來自于比亞迪電池和IT產業(yè)的生產組織方式和自我摸索出來的特有經驗?！?br>比亞迪的汽車生產方式，與中外傳統(tǒng)車企格格不入。一般車企盡可能高比例地對外采購裝車零部件，以便強化生產效率和分散投資風險。國外車企甚至開始把傳統(tǒng)自干的“四大工藝”中的沖壓和涂裝都分包出去。車企的生產和商務運作所能退到的最后底線只是掌握車型研發(fā)、品牌和渠道。比亞迪卻反其道而行之，陸續(xù)培植垂直的供應鏈體系，把一級供應商到三級供應商的許多“活兒”都自力更生了。比亞迪汽車至少70%的零部件由公司內部的事業(yè)部生產，以比亞迪F3，F(xiàn)6或F0為例，其零部件除了輪胎，擋風玻璃和少數(shù)通用件之外，幾乎全部自己生產。
為最大限度降低制造成本，比亞迪采用“半自動化”和“人海戰(zhàn)術”，即降低自動化裝備的普及率和硬件投資的攤銷成本，最大限度的使用中國極為豐富的低成本勞動力和素質較高的工程技術人員。為了避免因自動化程度不高而造成的品質不均衡的風險，比亞迪則靠員工培訓和大量采用改進后的工裝夾具來實現(xiàn)品質的穩(wěn)定。這樣，比亞迪在人力資源、裝備投資、品質保障與自動化之間找到了一個合理的動態(tài)平衡點，在保證達到目標水準的品質前提下，達到投入與產出效益的最大化。作為汽車業(yè)的后來者，比亞迪沒有亦步亦趨照搬西方傳統(tǒng)汽車生產組織方式，而是結合中國國情進行了最佳的生產資源配置。
同時，為最大限度降低研發(fā)成本，比亞迪堅持不買車型，以我為主，造就人才，自我開發(fā)。比亞迪在創(chuàng)辦企業(yè)的第一天起，就是以技術和創(chuàng)新指導電池和IT產業(yè)的生產和發(fā)展。比亞迪的中央研究院就是建立在對材料技術進行先導研究的基礎之上，從材料的突破帶來產品的突破。創(chuàng)新是比亞迪崛起的靈魂。研發(fā)和創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在設計和理論上，更重要的是注重怎么樣在工藝上實現(xiàn)新產品的批量生產，或者說如何制造出商業(yè)化的新產品。
比亞迪的垂直整合甚至包括模具、夾具、噴涂、測試和組裝生產線設備的制作。王傳福曾對媒體說過：“我們F3雙模電動車的所有生產設備都是比亞迪自己設計制造的，這和日本工廠不一樣，它們所有的設備都是采購，因此會比我們落后很多年”。傳統(tǒng)的電池企業(yè)要生產動力電池，就必須把設備廠商聚集起來商量，等設備商明白需求并研究出來新的設備以后，工廠再進行采購用于生產，整個周期至少要耽誤2~3年時間，或者說技術將落后2~3年。
比亞迪“反向”自我配套，不僅可以保證整車和零部件的開發(fā)作為整體同時進行，而且在保證同等品質要求的前提下比外購部件在價格上凸顯競爭力，其成本之低是國有、合資和其他自主品牌車企所無法做到的。
對于03年才從電池行業(yè)轉入汽車業(yè)、對汽車一無所知的門外漢比亞迪，我覺得唯有“革命”才能正確的形容他。有人說王傳?？裢抑挥X得他很實在。做人做事都很實在。如果比亞迪象國內有些企業(yè)那樣，“勾兌”新能源名堂，“忽悠”上級撥發(fā)課題費，那就不值一提了。比亞迪是在造就一個電動車的產業(yè)鏈，而且在對該產業(yè)鏈進行垂直整合，最大化的降低成本，所以才會有坊間傳說“通用不知所措”，“豐田嚇得要死”。
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