事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制淺探
事業(yè)單位要走向市場，就必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。建立、健全事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從財(cái)務(wù)管理的角度，分析目前事業(yè)單位在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的弊端，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)機(jī)制引入事業(yè)單位，通過科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)、有效的績效考核等，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 激勵(lì)機(jī)制 薪酬計(jì)劃
事業(yè)單位作為我國一個(gè)重要的社會(huì)組織群體，其活動(dòng)領(lǐng)域遍及教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等社會(huì)和經(jīng)濟(jì)及政治生活的各個(gè)方面，是國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。事業(yè)單位又是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)我國綜合國力的重要領(lǐng)域，是實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。因此，加快推進(jìn)事業(yè)單位體制改革已經(jīng)成為國家整體改革和發(fā)展的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
據(jù)報(bào)道，人事部有關(guān)負(fù)責(zé)人日前宣布：除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉(zhuǎn)制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統(tǒng)一部署、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；?、規(guī)范化的聘用制度。由此可見，事業(yè)單位走向市場是社會(huì)主義改革事業(yè)的必然選擇。
本文試圖從財(cái)務(wù)管理的角度，分析事業(yè)單位在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的弊端，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)機(jī)制引入事業(yè)單位，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
一、事業(yè)單位的概念及類型
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，“事業(yè)”是與“企業(yè)”相對而言的。事業(yè)單位與企業(yè)單位的主要區(qū)別，在于是否進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。事業(yè)單位是指沒有生產(chǎn)收入，由國家經(jīng)費(fèi)開支，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的單位?，F(xiàn)行《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》和《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》對事業(yè)單位的概念作了新的闡述，定義為：事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益為宗旨，向社會(huì)提供生產(chǎn)性和生活性服務(wù)的單位。主要包括教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等部門和單位。
中國現(xiàn)有事業(yè)單位種類繁多，數(shù)量龐大，專業(yè)人才和技術(shù)知識(shí)高度集中，隸屬關(guān)系和投資渠道各不相同，其活動(dòng)領(lǐng)域幾乎遍及社會(huì)生活的各個(gè)方面，相當(dāng)復(fù)雜。本文給出兩種最普遍的事業(yè)單位分類：
1、按照具體的業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為三類：
⑴ 教育、科學(xué)、文藝、廣播電視、信息、體育、衛(wèi)生等科學(xué)文化事業(yè)單位；
⑵ 氣象、水利、地震、環(huán)保、計(jì)劃生育、社會(huì)福利等公益事業(yè)單位；
⑶ 民間公證、法律服務(wù)、咨詢服務(wù)等社會(huì)中介機(jī)構(gòu)。
2、按照經(jīng)費(fèi)來源，分為三類：
⑴ 全額撥款單位：指單位的預(yù)算收支全部納入國家預(yù)算管理，預(yù)算收入全部上繳國家，支出均由國家預(yù)算撥款，即“收支兩條線”。
⑵ 差額撥款單位：指在對單位的全部收支進(jìn)行核定、管理的基礎(chǔ)上，單位以其收入抵補(bǔ)支出，支大于收的差額，由國家預(yù)算撥款補(bǔ)助；收大于支的差額，上繳國家。
⑶ 自收自支單位：指單位以自身組織的收入抵補(bǔ)其全部支出，以收抵支， 超支不補(bǔ)。
由以上分類可看出，事業(yè)單位的概念與其類型之間存在著一定的矛盾，即概念范疇小于類型的范疇，也就是說學(xué)術(shù)界廣泛認(rèn)可的事業(yè)單位的概念不能囊括實(shí)際上實(shí)行事業(yè)管理的所有事業(yè)單位。這其中的矛盾正是需要在今后的改革中著力解決的問題。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，絕大多數(shù)資源都應(yīng)通過市場進(jìn)行配置，絕大多數(shù)產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)商品化和市場化。由此可見，在現(xiàn)行的“事業(yè)”范圍內(nèi)，除少數(shù)按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行管理的“事業(yè)”外，絕大多數(shù)事業(yè)資源將不再由政府進(jìn)行配置，而是要推向市場，由市場機(jī)制進(jìn)行配置。本文談及的事業(yè)單位就是這種即將推向市場，實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位。
二、事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制上存在的問題
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國共有事業(yè)單位130多萬個(gè)，從業(yè)人員達(dá)2800多萬。事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)和人員居高不下，在國家財(cái)政供養(yǎng)人數(shù)中占了大頭。事業(yè)單位普遍存在著布局不合理、機(jī)制不活、效益不高等種種弊端，這是事業(yè)單位自身的市場化程度低所帶來的必然結(jié)果。這似乎成了一個(gè)痼疾：因?yàn)槭袌龌潭鹊停闪巳荷街械囊粋€(gè)低谷，人員自然流入；而人員的大量流入，使其適應(yīng)市場的能力更弱，更加謀求保護(hù)而不是去適應(yīng)市場。事業(yè)單位成了部分人規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的避風(fēng)港，正說明了事業(yè)單位目前的管理機(jī)制難以適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
作者認(rèn)為，造成這一現(xiàn)象的根本原因是現(xiàn)行事業(yè)單位分配制度過于僵化，基本上是一種保證穩(wěn)定的制度，阻礙了市場導(dǎo)向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒有利益驅(qū)動(dòng)必然缺乏活力，沒有競爭激勵(lì)必然效率低下。事業(yè)單位目前的激勵(lì)機(jī)制匱乏的原因主要是：
1、 工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵(lì)作用
事業(yè)單位現(xiàn)行的全國高度統(tǒng)一的工資制度，難以體現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同類型的事業(yè)單位特點(diǎn)，其弊端日益凸現(xiàn)：
⑴ 缺乏利益驅(qū)動(dòng)?，F(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財(cái)政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會(huì)服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)脫節(jié)，缺乏激勵(lì)機(jī)制，沒有利益動(dòng)力，難以調(diào)動(dòng)單位和職工兩方面的積極性。
⑵ 缺乏自主分配的權(quán)利。作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)和利益主體，事業(yè)單位應(yīng)享有充分的分配自主權(quán)，才能制定和實(shí)施內(nèi)部分配政策。全國高度統(tǒng)一的具有剛性的工資制度不僅導(dǎo)致了分配上的平均主義，也直接干預(yù)了事業(yè)單位的分配權(quán)限，使事業(yè)單位沒有充分享有分配自主權(quán)。
⑶ 缺乏有效配置人才資源的調(diào)節(jié)能力。人才市場的供求規(guī)律，決定了只有一流的工資報(bào)酬才能吸引一流的高素質(zhì)人才。工資不僅是勞動(dòng)者的報(bào)酬，也是對其自身價(jià)值的評價(jià)。事業(yè)單位要吸引和留住人才，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動(dòng)價(jià)值規(guī)律，根據(jù)人才供求規(guī)律，發(fā)揮工資調(diào)節(jié)作用，按照人才市場價(jià)值來制定人才工資支付政策（薪酬計(jì)劃），實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。就目前的事業(yè)單位分配機(jī)制而言，工資的調(diào)節(jié)作用難以發(fā)揮，更不能實(shí)現(xiàn)微觀層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核
績效考核是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要內(nèi)容，績效考核的準(zhǔn)確與否在很大程度上制約著其他人事政策的效力?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意度和成就感。績效考核的關(guān)鍵在于建立適合企業(yè)特點(diǎn)的績效考核制度。事業(yè)單位普遍沒有建立符合本單位特點(diǎn)的系統(tǒng)、有效的績效考核制度，問題如下：
⑴ 考核目的不明確，流于形式。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，事業(yè)單位主要?dú)w行政機(jī)關(guān)直接管理，經(jīng)費(fèi)由國家財(cái)政負(fù)擔(dān)，工資分配平均化，單位和職工長期形成的機(jī)關(guān)作風(fēng)決定了事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，僅僅是為考核而進(jìn)行考核，結(jié)果必定是流于形式，直接影響考核結(jié)果的嚴(yán)肅性、真實(shí)性。這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用，如多數(shù)事業(yè)單位考核的目的僅僅是為了完成上級(jí)部門布置的評選先進(jìn)的任務(wù)。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)單一化，多為評價(jià)性描述，如德、能、勤、績，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價(jià)值。
⑶ 忽視考核結(jié)果的運(yùn)用?？己说慕Y(jié)果如果不與工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升遷等激勵(lì)因素掛鉤，也就失去了考核的意義。
3、缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力
事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制匱乏的另一個(gè)表現(xiàn)是忽視企業(yè)文化的建設(shè)。當(dāng)今社會(huì)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著事業(yè)單位的市場化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到事業(yè)單位的命運(yùn)。人性化管理，企業(yè)凝聚力的建設(shè)屬于激勵(lì)機(jī)制中的精神激勵(lì)，人性化管理是指在管理工作中體現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵(lì)不僅要重視物質(zhì)激勵(lì)，同樣甚至更要重視精神激勵(lì)。而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設(shè)，難以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
三、激勵(lì)理論及激勵(lì)機(jī)制
人的行為中只有很少數(shù)是本能性、反射性、無動(dòng)機(jī)的。所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造能夠滿足員工各種需要的條件，從而激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。所謂機(jī)制，是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)規(guī)律以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。它包括以下含義：⑴機(jī)制按照一定的規(guī)律自發(fā)作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果；⑵機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起因，而是將期望化成行動(dòng)、原因化成結(jié)果的媒介；⑶機(jī)制制約并決定著功能的發(fā)揮；⑷在一定的系統(tǒng)中，機(jī)制客觀存在，它反映事物內(nèi)在、本質(zhì)的作用規(guī)律和方式，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動(dòng)態(tài)關(guān)系；⑸機(jī)制的優(yōu)劣是以其作用于系統(tǒng)而導(dǎo)致系統(tǒng)功能的強(qiáng)弱來評價(jià)的。激勵(lì)是以人本理論為基礎(chǔ)，以人為中心的管理活動(dòng)，它追求管理的人性化。機(jī)制則是以對系統(tǒng)內(nèi)各要素內(nèi)在關(guān)系的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機(jī)結(jié)合，即為激勵(lì)機(jī)制：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。
自二十世紀(jì)20年代以來，西方諸多管理學(xué)家、心理學(xué)家、行為科學(xué)家及社會(huì)學(xué)家就從不同的角度研究了人的激勵(lì)問題，并提出了許多激勵(lì)理論，它們對解決當(dāng)前事業(yè)單位普遍存在的激勵(lì)匱乏問題，仍起著積極的指導(dǎo)作用。以下簡要介紹幾種激勵(lì)理論：
1、需要層次論
需要層次論是美國人馬斯洛提出的，是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用最廣泛的理論。需要層次論認(rèn)為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，高一層次的需要就會(huì)被激活成為優(yōu)勢需要。
事業(yè)單位可以通過分析本單位員工的優(yōu)勢需要層次，選擇最能激發(fā)員工積極性的激勵(lì)方式，將會(huì)取得極好的激勵(lì)效果。
2、雙因素理論
雙因素理論是美國心理學(xué)家赫伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類是激勵(lì)因素，另一類是保健因素，這兩類因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱為“雙因素理論”。激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）是指那些與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的，即可以提高工作效率、促進(jìn)人們的進(jìn)取心、激發(fā)人們作出最佳表現(xiàn)的因素，主要包括成就、贊賞、工作本身的吸引力、責(zé)任感、發(fā)展等等。如果這些因素得到滿足，將使人們得到很大的激勵(lì)，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)人們的積極性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些變量，便容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，主要包括企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件等等。這些因素雖不能直接起到激勵(lì)人的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。
事業(yè)單位應(yīng)用該理論時(shí)首先必須滿足員工保健因素的需要：為員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，改善工作環(huán)境和條件，制定為員工所接受的政策。在此基礎(chǔ)上，充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造在工作中施展才能的條件和機(jī)會(huì)，使其在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。
3、公平理論
公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于60年代提出來的，這一理論主要用來解決工資報(bào)酬分配的合理性、公平性以及對人的積極性的影響。這一理論的實(shí)質(zhì)是探討投入勞動(dòng)與所獲報(bào)酬的比值概念，即個(gè)人所作的投入（或貢獻(xiàn)）與他所取得的報(bào)酬（所得到的結(jié)果）之間的平衡。這一理論提出，人要保持一種分配上的公正感。那么，人們怎樣確定獎(jiǎng)酬是否公平呢？亞當(dāng)斯提出了公平關(guān)系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一個(gè)員工對他自己所獲得報(bào)酬的感覺（報(bào)酬中包括物質(zhì)上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識(shí)、受人尊敬等），Ip代表員工對自己所作投入的感覺（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形損耗等），Oo代表該員工對作為比較對象的其他員工所獲報(bào)酬的感覺，Io代表該員工對作為比較對象的其他員工所作投入的感覺。這個(gè)等式說明員工的激勵(lì)程度不僅受到自己所得報(bào)酬的絕對額的影響，而且受到報(bào)酬的相對比較的影響。每個(gè)人不僅會(huì)自覺或不自覺地把自己付出的投入和所獲報(bào)酬的收支比率同其他人的這方面的收支比率作社會(huì)比較，還會(huì)同自己過去這方面的收支比率做歷史比較，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示該員工對作為比較基準(zhǔn)的自己在歷史上某個(gè)時(shí)期所獲報(bào)酬的感覺，Ih表示該員工對作為比較基準(zhǔn)的自己歷史上某個(gè)時(shí)期所投入的感覺。
如果一個(gè)員工對自己的工資報(bào)酬做社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等，他便會(huì)感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不等，他便會(huì)感到自己受了不公平的待遇，產(chǎn)生怨憤情緒，影響工作積極性。
公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。事業(yè)單位在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要充分考慮該理論對激勵(lì)效果的影響，制定公平、合理的薪酬方案，否則將適得其反，嚴(yán)重挫傷員工的積極性。
4、目標(biāo)理論
目標(biāo)理論指的就是目標(biāo)管理，簡稱MBO（Management by objectives），是美國管理學(xué)家德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中首次提出的，1965年奧迪納發(fā)展了這一概念。這一理論認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程是上下級(jí)一起來確定共同的目標(biāo)，通過制定和實(shí)施具體目標(biāo)而達(dá)到提高員工的積極性和工作效率的目的。目標(biāo)管理的具體做法大致可分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是目標(biāo)的設(shè)立。即企業(yè)、各部門、員工個(gè)人逐級(jí)制定各自的目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。第二個(gè)階段是實(shí)施目標(biāo)。即在一般監(jiān)督下放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行員工自主的過程管理。第三個(gè)階段是對成果進(jìn)行評價(jià)和檢查。即對照目標(biāo)來考評效果，并討論未達(dá)成目標(biāo)的原因，對做出成績者給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕?biāo)而努力。
事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，員工參與管理，有助于上下級(jí)之間的溝通；有助于發(fā)揮其能動(dòng)性、創(chuàng)造性，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證；有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，將個(gè)人利益與組織利益緊密相連。需要注意的是，目標(biāo)管理是有層次的，各層次有其不同的職責(zé)，只有各司其職，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
四、激勵(lì)的一般原則
成功的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)具有的標(biāo)志是：導(dǎo)向正確，措施系統(tǒng)，政策穩(wěn)定，運(yùn)作科學(xué)。根據(jù)激勵(lì)理論，制定事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：
1、以職工的合理需要為依據(jù)的原則
激勵(lì)的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開人的需要來談激勵(lì)。制定企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)。同時(shí)，要注意職工的需要隨時(shí)間和不斷滿足過程中的變化而變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的內(nèi)容和方式，以確保激勵(lì)的效果。
2、激勵(lì)機(jī)制制度化的原則
制度是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障。激勵(lì)的具體措施是要靠制度來明確，激勵(lì)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)要靠相應(yīng)的制度來保障。要用明確的制度公開激勵(lì)的方法和條件，并保護(hù)職工的積極性和利益，從而增加職工對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的信心，以利于企業(yè)激勵(lì)工作的真正落實(shí)。
3、普遍實(shí)施的原則
企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，其經(jīng)營目標(biāo)要靠全體成員的共同努力才能實(shí)現(xiàn)。第一線工人、工程技術(shù)人員、管理人員；操作層、執(zhí)行層、決策層在不同的崗位、層面發(fā)揮著不同的作用。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)面向企業(yè)全體員工，只有調(diào)動(dòng)所有員工的積極性方能確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
4、堅(jiān)持公正性原則
人們對需要的滿足感，不僅與自己付出勞動(dòng)后取得的報(bào)酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀上感到公平，就會(huì)產(chǎn)生一種滿足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性。反之，會(huì)出現(xiàn)相反的效果。如果忽視了這一原則，只會(huì)提高了少數(shù)人的積極性，卻使更多的人的積極性受到挫傷，反而得不償失。
5、相對穩(wěn)定的原則
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)的管理政策，直接關(guān)系企業(yè)職工的切身利益，必須強(qiáng)調(diào)相對穩(wěn)定性。雖然人的需要在不斷獲得滿足的過程中會(huì)不斷變化、升級(jí)，企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合這些變化作相應(yīng)的調(diào)整，但在具體的實(shí)施過程中要保持相對穩(wěn)定，決不能朝令夕改。否則，會(huì)打擊職工的積極性，起不到激勵(lì)的作用。
以上是激勵(lì)的基本原則，具體應(yīng)用中還要考慮激勵(lì)的多樣性、時(shí)效性、公開性、適度性，同時(shí)要控制激勵(lì)成本。建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要重視精神激勵(lì)的作用。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是以人的需要的多樣性和需要在滿足過程中不斷變化、升級(jí)的特點(diǎn)為依據(jù)的。由于兩者相互不能替代，但又有相互促進(jìn)的作用，因此只有同時(shí)運(yùn)用才能獲得更大的激勵(lì)效果?？紤]激勵(lì)的時(shí)效性，就是要求在員工出現(xiàn)需要肯定的行為時(shí)，要及時(shí)給予激勵(lì)；出現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)不一致的行為時(shí)，要及時(shí)給予否定，這樣才能使激勵(lì)的效用達(dá)到最高。根據(jù)激勵(lì)理論，為便于各項(xiàng)措施的順利貫徹實(shí)施，在制定各項(xiàng)具體激勵(lì)措施，如薪酬制度的設(shè)計(jì)、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的確定時(shí)，要保證有廣大員工的積極參與，保持激勵(lì)的公開性。多數(shù)激勵(lì)因素，如薪酬、職位、榮譽(yù)等，當(dāng)其被平均分配時(shí)，就會(huì)失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，要防止由于激勵(lì)措施的不當(dāng)，而使激勵(lì)因素蛻變?yōu)楸＝∫蛩兀テ浼?lì)作用。企業(yè)采取的激勵(lì)措施，特別是物質(zhì)激勵(lì)措施，需要支付一定的費(fèi)用，即激勵(lì)成本或績效成本。當(dāng)績效成本等于或高于績效本身，這種激勵(lì)對于企業(yè)來說，就沒有實(shí)際意義了。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制必須控制和降低績效成本。
五、事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制的建立
管理者如何能保證組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，個(gè)人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過程中充分發(fā)揮個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，這個(gè)問題就是企業(yè)管理中一個(gè)核心性的能動(dòng)性的環(huán)節(jié)——激勵(lì)問題。保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人行為與組織行為相一致并發(fā)揮個(gè)人積極性和創(chuàng)造性所需要的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織制度和運(yùn)行程序，就是激勵(lì)機(jī)制。
建立、健全事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。事業(yè)單位可以從以下幾個(gè)方面著手建立適合本單位業(yè)務(wù)需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
㈠建立科學(xué)的薪酬制度
根據(jù)激勵(lì)理論，人有兩種基本需求——物質(zhì)需求和精神需求，其中物質(zhì)需求尤其應(yīng)給予應(yīng)有的重視。長期以來，我們在管理中片面強(qiáng)調(diào)精神鼓勵(lì)的作用，對物質(zhì)需要往往采取一種不夠正確的態(tài)度，唯物地看，物質(zhì)需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通過物質(zhì)的東西體現(xiàn)出來的，不論是滿足發(fā)展的需要，還是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，或是滿足歸屬感的需要，必須通過一定的物質(zhì)形式表現(xiàn)出來。所以作為物質(zhì)激勵(lì)因素的金錢是永遠(yuǎn)不能忽視的，金錢總是重要的激勵(lì)因素或激勵(lì)手段，它可能意味著地位或成功，或自我價(jià)值的體現(xiàn)，甚至可能包含著權(quán)力和成就感。
造成當(dāng)前事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的事業(yè)單位人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機(jī)制，搞活工資分配制度成為必然。那么，如何建立一個(gè)科學(xué)的薪酬制度來充分發(fā)揮薪酬的增強(qiáng)事業(yè)單位活力、提高其經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿作用呢？
薪酬制度的建立有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須遵照一套嚴(yán)格而正規(guī)的程序去執(zhí)行，該程序由以下環(huán)節(jié)構(gòu)成，它們依次是：
1、制定本單位的付酬原則與策略
這是薪酬計(jì)劃的起點(diǎn)。包括對員工本性的認(rèn)識(shí)，對員工需求層次的認(rèn)識(shí)，對各類員工相對于企業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)等企業(yè)的核心價(jià)值觀。對于現(xiàn)階段的事業(yè)單位，樹立按貢獻(xiàn)公平分配的價(jià)值觀，是本環(huán)節(jié)的核心任務(wù)。
2、職務(wù)分析
這是薪酬制度建立的依據(jù)，也是造成事業(yè)單位薪酬制度缺乏科學(xué)性的主要原因之一。
職務(wù)分析亦稱工作分析，是一項(xiàng)全面了解職務(wù)，并對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）進(jìn)行描述和研究的管理活動(dòng)。根據(jù)美國勞動(dòng)部門的定義，職務(wù)分析就是“通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的確切情報(bào)和（向上級(jí)）報(bào)告的一種程序?！睋Q句話說，職務(wù)分析就是把職工擔(dān)任的每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容加以分析，清楚地確定該職務(wù)的固有性質(zhì)和組織內(nèi)職務(wù)之間的相互關(guān)系和特點(diǎn)，并確定操作人員在履行職務(wù)時(shí)應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任，亦即對某一職位工作的內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的有系統(tǒng)有組織的描寫或記載，因此，職務(wù)分析也稱為職位說明。職務(wù)分析的結(jié)果記錄在職務(wù)說明書這一類專門文件中。它把所分析職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作的程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字形式記錄下來。國外人事心理學(xué)家從人力資源管理角度出發(fā)，提出了職務(wù)分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何時(shí)做（when），（4）何處做（where），（5）如何做（how），（6）為何這樣做（why），（7）為誰做（for whom）。
職務(wù)分析之所以重要，就是因?yàn)橹挥型ㄟ^職務(wù)分析才能獲得有關(guān)職位和員工的真實(shí)、準(zhǔn)確的信息資料。職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制、與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，通過職務(wù)分析，可以讓企業(yè)中所有員工在明確各部門工作任務(wù)和職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)崗位、每個(gè)員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有權(quán)限，以便按照事先規(guī)定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，從而保證考核與獎(jiǎng)懲的公平性。職務(wù)分析的具體活動(dòng)分為：崗位調(diào)查、崗位分析。
事業(yè)單位只有在科學(xué)、系統(tǒng)的職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，才能科學(xué)、合理地劃分各部門的職責(zé)、權(quán)限、消除人浮于事、相互推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機(jī)構(gòu)模式，提高單位運(yùn)作效率；才能制定便于實(shí)施的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；才能設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬、福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案，從而真正地激勵(lì)員工，從根本上提升單位的盈利能力。通過建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎(chǔ)的“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。
3、職務(wù)評價(jià)
職務(wù)評價(jià)是以工作崗位為對象，運(yùn)用多種理論和方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類和分級(jí)。職務(wù)評價(jià)首先要確定評價(jià)指標(biāo)，具體評價(jià)指標(biāo)要根據(jù)擬評價(jià)崗位科學(xué)地選擇。確定指標(biāo)后，就要進(jìn)行崗位的綜合評價(jià)以確定崗位的相對價(jià)值，主要方法有：序列法、分類法、評分法和要素比較法。
4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)職務(wù)的相對價(jià)值與其對應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持何種比例。此比例以某種原則為依據(jù)，以保證薪酬的公平性。
5、薪酬分級(jí)及定薪
根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)比例，將眾多類型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級(jí)，以便于薪酬的實(shí)際管理。
6、薪酬制度的執(zhí)行、控制及調(diào)整
薪酬制度在運(yùn)行中應(yīng)根據(jù)各種影響因素進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂啤⒄{(diào)整，只有這樣才能發(fā)揮其激勵(lì)作用。
㈡建立有效的績效考核體系
績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)。事業(yè)單位建立績效考核體系時(shí)應(yīng)考慮的問題如下：
1、明確考核的最終目的
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這是衡量一個(gè)績效考核制度成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
2、設(shè)立科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)
績效考核的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反映等具體指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，以消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高評價(jià)工作的可操作性。
3、保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致
通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360°考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對其的評價(jià)。
4、加強(qiáng)考核過程中的相互溝通
在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，針對考核結(jié)果中暴露的問題，共同制定改進(jìn)方案。
5、考核的結(jié)果必須與收入、升職與降職、福利等激勵(lì)辦法掛鉤
考核的結(jié)果最直接最實(shí)惠的莫過于在個(gè)人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的結(jié)果就必須與收入、升職與降職、福利等激勵(lì)辦法掛鉤。才能發(fā)揮考核作用，促進(jìn)工作開展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭上崗機(jī)制就是事業(yè)單位對考核結(jié)果的成功運(yùn)用，他要求事業(yè)單位打破傳統(tǒng)的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機(jī)制。
六、結(jié) 論
激勵(lì)機(jī)制的建立有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，要有系統(tǒng)思維，各種激勵(lì)方法要綜合運(yùn)用，才能取得事半功倍的效果。激勵(lì)機(jī)制有很強(qiáng)的針對性，因時(shí)間、環(huán)境而異，各單位應(yīng)根據(jù)本單位實(shí)際情況建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，借鑒其他單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，決不可生搬硬套。
激勵(lì)機(jī)制要求管理者利用各種激勵(lì)因素，調(diào)動(dòng)員工的積極性，這里還有必要提一提企業(yè)文化的激勵(lì)作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三部分組成：企業(yè)精神（是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想、信念等）、制度文化（是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化相聯(lián)系，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的新行為準(zhǔn)則）、物質(zhì)文化（是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、員工服飾等外在形象的具體體現(xiàn)）。企業(yè)文化對員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感；優(yōu)秀的企業(yè)文化還表現(xiàn)為道德上的自律和行為上的自覺，使每個(gè)員工自覺遵守成文或不成文的企業(yè)規(guī)范，擯棄不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的行為，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神；優(yōu)秀的企業(yè)文化還是一種潤滑劑，是企業(yè)和員工溝通的橋梁。實(shí)踐證明，企業(yè)文化與企業(yè)競爭力成正比關(guān)系，所有成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)致勝之寶。事業(yè)單位通過企業(yè)文化建設(shè)可以推動(dòng)事業(yè)單位經(jīng)營觀念的變革、管理理念的創(chuàng)新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng)造良好的環(huán)境；企業(yè)文化建設(shè)通過價(jià)值觀的培育，有助于員工達(dá)成對改革的共識(shí)，使員工理解改革、支持改革，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)對事業(yè)單位的改革和發(fā)展都具有非常深遠(yuǎn)的意義！
事業(yè)單位的改革勢在必行，改革的深化必然觸及許多人的利益，引發(fā)深層次的矛盾。事業(yè)單位及其員工應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思想觀念和價(jià)值觀念，自覺接受新的經(jīng)營和管理理念，以市場為導(dǎo)向，勇于面對挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展。
參 考 文 獻(xiàn)
1、劉正周，“論企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制及其設(shè)計(jì)”，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》2000年第6期
2、人事部規(guī)劃司，《事業(yè)單位用人分配制度改革探索與實(shí)踐》，中國人事出版社，2001年
3、王緒君，《管理學(xué)基礎(chǔ)》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年
4、周永亮，《中國企業(yè)前沿問題報(bào)告》，中國社會(huì)科學(xué)出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事業(yè)單位面臨深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、趙曙明，《人力資源管理與開發(fā)》，南京大學(xué)出版社，1998年
7、孫琳，“企業(yè)如何激勵(lì)員工”，《中國流通經(jīng)濟(jì)》2000年第1期
8、何輝，“論建立有中國特色的職務(wù)分析系統(tǒng)”，《理論前沿》2000年第5期
[摘要]當(dāng)前，我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的歷史時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，政府機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)改革工作已基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立標(biāo)志著國有企業(yè)已與市場接軌。但介于政府與企業(yè)之間的事業(yè)單位的改革卻進(jìn)展遲緩，與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制和各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展不相適應(yīng)。據(jù)報(bào)道，除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉(zhuǎn)制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統(tǒng)一部署、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；?、規(guī)范化的聘用制度。由此可見，事業(yè)單位走向市場是社會(huì)主義改革事業(yè)的必然選擇。
事業(yè)單位要走向市場，就必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。建立、健全事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。本文從財(cái)務(wù)管理的角度，分析目前事業(yè)單位在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的弊端，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)機(jī)制引入事業(yè)單位，通過科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)、有效的績效考核等，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 激勵(lì)機(jī)制 薪酬計(jì)劃
事業(yè)單位作為我國一個(gè)重要的社會(huì)組織群體，其活動(dòng)領(lǐng)域遍及教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等社會(huì)和經(jīng)濟(jì)及政治生活的各個(gè)方面，是國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。事業(yè)單位又是我國各類人才的主要集中地，是增強(qiáng)我國綜合國力的重要領(lǐng)域，是實(shí)施科教興國戰(zhàn)略的重要陣地。因此，加快推進(jìn)事業(yè)單位體制改革已經(jīng)成為國家整體改革和發(fā)展的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
據(jù)報(bào)道，人事部有關(guān)負(fù)責(zé)人日前宣布：除按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行人事管理及轉(zhuǎn)制為企業(yè)的單位外，其他所有事業(yè)單位都將逐步推行人員聘用制度。按照統(tǒng)一部署、穩(wěn)步推進(jìn)的原則，用兩到三年時(shí)間，在事業(yè)單位全面推行聘用制度，爭取用五年左右的時(shí)間在事業(yè)單位基本建立正?；⒁?guī)范化的聘用制度。由此可見，事業(yè)單位走向市場是社會(huì)主義改革事業(yè)的必然選擇。
本文試圖從財(cái)務(wù)管理的角度，分析事業(yè)單位在員工激勵(lì)機(jī)制上存在的弊端，探索將現(xiàn)代企業(yè)管理中的員工激勵(lì)機(jī)制引入事業(yè)單位，建立適合事業(yè)單位發(fā)展需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
一、事業(yè)單位的概念及類型
在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，“事業(yè)”是與“企業(yè)”相對而言的。事業(yè)單位與企業(yè)單位的主要區(qū)別，在于是否進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。事業(yè)單位是指沒有生產(chǎn)收入，由國家經(jīng)費(fèi)開支，不進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算的單位?，F(xiàn)行《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》和《事業(yè)單位會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》對事業(yè)單位的概念作了新的闡述，定義為：事業(yè)單位是指不具有物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)和國家事務(wù)管理職能，主要以精神產(chǎn)品和各種勞務(wù)的形式，以實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益為宗旨，向社會(huì)提供生產(chǎn)性和生活性服務(wù)的單位。主要包括教育、科研、文化、體育、衛(wèi)生等部門和單位。
中國現(xiàn)有事業(yè)單位種類繁多，數(shù)量龐大，專業(yè)人才和技術(shù)知識(shí)高度集中，隸屬關(guān)系和投資渠道各不相同，其活動(dòng)領(lǐng)域幾乎遍及社會(huì)生活的各個(gè)方面，相當(dāng)復(fù)雜。本文給出兩種最普遍的事業(yè)單位分類：
1、按照具體的業(yè)務(wù)性質(zhì)，分為三類：
⑴ 教育、科學(xué)、文藝、廣播電視、信息、體育、衛(wèi)生等科學(xué)文化事業(yè)單位；
⑵ 氣象、水利、地震、環(huán)保、計(jì)劃生育、社會(huì)福利等公益事業(yè)單位；
⑶ 民間公證、法律服務(wù)、咨詢服務(wù)等社會(huì)中介機(jī)構(gòu)。
2、按照經(jīng)費(fèi)來源，分為三類：
⑴ 全額撥款單位：指單位的預(yù)算收支全部納入國家預(yù)算管理，預(yù)算收入全部上繳國家，支出均由國家預(yù)算撥款，即“收支兩條線”。
⑵ 差額撥款單位：指在對單位的全部收支進(jìn)行核定、管理的基礎(chǔ)上，單位以其收入抵補(bǔ)支出，支大于收的差額，由國家預(yù)算撥款補(bǔ)助；收大于支的差額，上繳國家。
⑶ 自收自支單位：指單位以自身組織的收入抵補(bǔ)其全部支出，以收抵支， 超支不補(bǔ)。
由以上分類可看出，事業(yè)單位的概念與其類型之間存在著一定的矛盾，即概念范疇小于類型的范疇，也就是說學(xué)術(shù)界廣泛認(rèn)可的事業(yè)單位的概念不能囊括實(shí)際上實(shí)行事業(yè)管理的所有事業(yè)單位。這其中的矛盾正是需要在今后的改革中著力解決的問題。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，絕大多數(shù)資源都應(yīng)通過市場進(jìn)行配置，絕大多數(shù)產(chǎn)品也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)商品化和市場化。由此可見，在現(xiàn)行的“事業(yè)”范圍內(nèi)，除少數(shù)按照國家公務(wù)員制度進(jìn)行管理的“事業(yè)”外，絕大多數(shù)事業(yè)資源將不再由政府進(jìn)行配置，而是要推向市場，由市場機(jī)制進(jìn)行配置。本文談及的事業(yè)單位就是這種即將推向市場，實(shí)行企業(yè)化管理的事業(yè)單位。
二、事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制上存在的問題
據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國共有事業(yè)單位130多萬個(gè)，從業(yè)人員達(dá)2800多萬。事業(yè)單位的機(jī)構(gòu)和人員居高不下，在國家財(cái)政供養(yǎng)人數(shù)中占了大頭。事業(yè)單位普遍存在著布局不合理、機(jī)制不活、效益不高等種種弊端，這是事業(yè)單位自身的市場化程度低所帶來的必然結(jié)果。這似乎成了一個(gè)痼疾：因?yàn)槭袌龌潭鹊?，成了群山之中的一個(gè)低谷，人員自然流入；而人員的大量流入，使其適應(yīng)市場的能力更弱，更加謀求保護(hù)而不是去適應(yīng)市場。事業(yè)單位成了部分人規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)的避風(fēng)港，正說明了事業(yè)單位目前的管理機(jī)制難以適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
作者認(rèn)為，造成這一現(xiàn)象的根本原因是現(xiàn)行事業(yè)單位分配制度過于僵化，基本上是一種保證穩(wěn)定的制度，阻礙了市場導(dǎo)向作用的發(fā)揮和競爭手段的介入，沒有利益驅(qū)動(dòng)必然缺乏活力，沒有競爭激勵(lì)必然效率低下。事業(yè)單位目前的激勵(lì)機(jī)制匱乏的原因主要是：
1、 工資分配模式僵化，難以發(fā)揮激勵(lì)作用
事業(yè)單位現(xiàn)行的全國高度統(tǒng)一的工資制度，難以體現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同類型的事業(yè)單位特點(diǎn)，其弊端日益凸現(xiàn)：
⑴ 缺乏利益驅(qū)動(dòng)。現(xiàn)行事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財(cái)政狀況、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一進(jìn)行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資水平、工資總量與社會(huì)服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)信譽(yù)、經(jīng)濟(jì)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)脫節(jié)，缺乏激勵(lì)機(jī)制，沒有利益動(dòng)力，難以調(diào)動(dòng)單位和職工兩方面的積極性。
⑵ 缺乏自主分配的權(quán)利。作為獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)和利益主體，事業(yè)單位應(yīng)享有充分的分配自主權(quán)，才能制定和實(shí)施內(nèi)部分配政策。全國高度統(tǒng)一的具有剛性的工資制度不僅導(dǎo)致了分配上的平均主義，也直接干預(yù)了事業(yè)單位的分配權(quán)限，使事業(yè)單位沒有充分享有分配自主權(quán)。
⑶ 缺乏有效配置人才資源的調(diào)節(jié)能力。人才市場的供求規(guī)律，決定了只有一流的工資報(bào)酬才能吸引一流的高素質(zhì)人才。工資不僅是勞動(dòng)者的報(bào)酬，也是對其自身價(jià)值的評價(jià)。事業(yè)單位要吸引和留住人才，構(gòu)筑人才優(yōu)勢，就必須尊重勞動(dòng)價(jià)值規(guī)律，根據(jù)人才供求規(guī)律，發(fā)揮工資調(diào)節(jié)作用，按照人才市場價(jià)值來制定人才工資支付政策（薪酬計(jì)劃），實(shí)行一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。就目前的事業(yè)單位分配機(jī)制而言，工資的調(diào)節(jié)作用難以發(fā)揮，更不能實(shí)現(xiàn)微觀層次的人才合理配置，以及人才資源的有效利用，人才流失就不可避免。
2、缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核
績效考核是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要內(nèi)容，績效考核的準(zhǔn)確與否在很大程度上制約著其他人事政策的效力?？冃Э己说淖罱K目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并提高員工的滿意度和成就感?？冃Э己说年P(guān)鍵在于建立適合企業(yè)特點(diǎn)的績效考核制度。事業(yè)單位普遍沒有建立符合本單位特點(diǎn)的系統(tǒng)、有效的績效考核制度，問題如下：
⑴ 考核目的不明確，流于形式。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，事業(yè)單位主要?dú)w行政機(jī)關(guān)直接管理，經(jīng)費(fèi)由國家財(cái)政負(fù)擔(dān)，工資分配平均化，單位和職工長期形成的機(jī)關(guān)作風(fēng)決定了事業(yè)單位的考核缺乏明確目的，僅僅是為考核而進(jìn)行考核，結(jié)果必定是流于形式，直接影響考核結(jié)果的嚴(yán)肅性、真實(shí)性。這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用，如多數(shù)事業(yè)單位考核的目的僅僅是為了完成上級(jí)部門布置的評選先進(jìn)的任務(wù)。
⑵ 考核方案不合理，缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)單一化，多為評價(jià)性描述，如德、能、勤、績，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價(jià)值。
⑶ 忽視考核結(jié)果的運(yùn)用。考核的結(jié)果如果不與工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升遷等激勵(lì)因素掛鉤，也就失去了考核的意義。
3、缺乏人性化管理，難以形成企業(yè)凝聚力
事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制匱乏的另一個(gè)表現(xiàn)是忽視企業(yè)文化的建設(shè)。當(dāng)今社會(huì)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，隨著事業(yè)單位的市場化改革，人才的擁有和有效使用將關(guān)系到事業(yè)單位的命運(yùn)。人性化管理，企業(yè)凝聚力的建設(shè)屬于激勵(lì)機(jī)制中的精神激勵(lì)，人性化管理是指在管理工作中體現(xiàn)以人為本的理念，尊重人的合理需求。對高素質(zhì)人才的激勵(lì)不僅要重視物質(zhì)激勵(lì)，同樣甚至更要重視精神激勵(lì)。而事業(yè)單位長期忽視員工的精神需求，忽視企業(yè)文化建設(shè)，難以形成企業(yè)凝聚力，無從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)作用。
三、激勵(lì)理論及激勵(lì)機(jī)制
人的行為中只有很少數(shù)是本能性、反射性、無動(dòng)機(jī)的。所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)造能夠滿足員工各種需要的條件，從而激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。所謂機(jī)制，是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)規(guī)律以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。它包括以下含義：⑴機(jī)制按照一定的規(guī)律自發(fā)作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果；⑵機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起因，而是將期望化成行動(dòng)、原因化成結(jié)果的媒介；⑶機(jī)制制約并決定著功能的發(fā)揮；⑷在一定的系統(tǒng)中，機(jī)制客觀存在，它反映事物內(nèi)在、本質(zhì)的作用規(guī)律和方式，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動(dòng)態(tài)關(guān)系；⑸機(jī)制的優(yōu)劣是以其作用于系統(tǒng)而導(dǎo)致系統(tǒng)功能的強(qiáng)弱來評價(jià)的。激勵(lì)是以人本理論為基礎(chǔ)，以人為中心的管理活動(dòng)，它追求管理的人性化。機(jī)制則是以對系統(tǒng)內(nèi)各要素內(nèi)在關(guān)系的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人的行為的理性層面，它追求管理的制度化。二者有機(jī)結(jié)合，即為激勵(lì)機(jī)制：在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體和激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用的方式。
自二十世紀(jì)20年代以來，西方諸多管理學(xué)家、心理學(xué)家、行為科學(xué)家及社會(huì)學(xué)家就從不同的角度研究了人的激勵(lì)問題，并提出了許多激勵(lì)理論，它們對解決當(dāng)前事業(yè)單位普遍存在的激勵(lì)匱乏問題，仍起著積極的指導(dǎo)作用。以下簡要介紹幾種激勵(lì)理論：
1、需要層次論
需要層次論是美國人馬斯洛提出的，是研究組織激勵(lì)時(shí)應(yīng)用最廣泛的理論。需要層次論認(rèn)為人的所有行為都是由需要引起的，需要有高低層次之分，由低到高依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得滿足以后，高一層次的需要就會(huì)被激活成為優(yōu)勢需要。
事業(yè)單位可以通過分析本單位員工的優(yōu)勢需要層次，選擇最能激發(fā)員工積極性的激勵(lì)方式，將會(huì)取得極好的激勵(lì)效果。
2、雙因素理論
雙因素理論是美國心理學(xué)家赫伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的因素有兩類：一類是激勵(lì)因素，另一類是保健因素，這兩類因素都能不同程度地調(diào)動(dòng)人的積極性，故稱為“雙因素理論”。激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）是指那些與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的，即可以提高工作效率、促進(jìn)人們的進(jìn)取心、激發(fā)人們作出最佳表現(xiàn)的因素，主要包括成就、贊賞、工作本身的吸引力、責(zé)任感、發(fā)展等等。如果這些因素得到滿足，將使人們得到很大的激勵(lì)，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)人們的積極性。保健因素（外在因素）指那些如果缺少某些變量，便容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，主要包括企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系、工作條件等等。這些因素雖不能直接起到激勵(lì)人的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。
事業(yè)單位應(yīng)用該理論時(shí)首先必須滿足員工保健因素的需要：為員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，改善工作環(huán)境和條件，制定為員工所接受的政策。在此基礎(chǔ)上，充分利用激勵(lì)方面的因素，為員工創(chuàng)造在工作中施展才能的條件和機(jī)會(huì)，使其在工作中取得成就，得到上級(jí)和人們的賞識(shí)，促使其不斷進(jìn)步和發(fā)展。
3、公平理論
公平理論是由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于60年代提出來的，這一理論主要用來解決工資報(bào)酬分配的合理性、公平性以及對人的積極性的影響。這一理論的實(shí)質(zhì)是探討投入勞動(dòng)與所獲報(bào)酬的比值概念，即個(gè)人所作的投入（或貢獻(xiàn)）與他所取得的報(bào)酬（所得到的結(jié)果）之間的平衡。這一理論提出，人要保持一種分配上的公正感。那么，人們怎樣確定獎(jiǎng)酬是否公平呢？亞當(dāng)斯提出了公平關(guān)系的下述方程式：
Op/Ip=Oo/Io
上式中Op代表一個(gè)員工對他自己所獲得報(bào)酬的感覺（報(bào)酬中包括物質(zhì)上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識(shí)、受人尊敬等），Ip代表員工對自己所作投入的感覺（投入中包括自己的教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其他無形損耗等），Oo代表該員工對作為比較對象的其他員工所獲報(bào)酬的感覺，Io代表該員工對作為比較對象的其他員工所作投入的感覺。這個(gè)等式說明員工的激勵(lì)程度不僅受到自己所得報(bào)酬的絕對額的影響，而且受到報(bào)酬的相對比較的影響。每個(gè)人不僅會(huì)自覺或不自覺地把自己付出的投入和所獲報(bào)酬的收支比率同其他人的這方面的收支比率作社會(huì)比較，還會(huì)同自己過去這方面的收支比率做歷史比較，其公式如下：
Op/Ip=Oh/Ih
上式中Oh表示該員工對作為比較基準(zhǔn)的自己在歷史上某個(gè)時(shí)期所獲報(bào)酬的感覺，Ih表示該員工對作為比較基準(zhǔn)的自己歷史上某個(gè)時(shí)期所投入的感覺。
如果一個(gè)員工對自己的工資報(bào)酬做社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等，他便會(huì)感到自己已受到了公平的待遇，因而心情舒暢，工作努力。如果認(rèn)為收支比率不等，他便會(huì)感到自己受了不公平的待遇，產(chǎn)生怨憤情緒，影響工作積極性。
公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。事業(yè)單位在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要充分考慮該理論對激勵(lì)效果的影響，制定公平、合理的薪酬方案，否則將適得其反，嚴(yán)重挫傷員工的積極性。
4、目標(biāo)理論
目標(biāo)理論指的就是目標(biāo)管理，簡稱MBO（Management by objectives），是美國管理學(xué)家德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中首次提出的，1965年奧迪納發(fā)展了這一概念。這一理論認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的過程是上下級(jí)一起來確定共同的目標(biāo)，通過制定和實(shí)施具體目標(biāo)而達(dá)到提高員工的積極性和工作效率的目的。目標(biāo)管理的具體做法大致可分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是目標(biāo)的設(shè)立。即企業(yè)、各部門、員工個(gè)人逐級(jí)制定各自的目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)連鎖。第二個(gè)階段是實(shí)施目標(biāo)。即在一般監(jiān)督下放手讓員工發(fā)揮各自的積極性，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行員工自主的過程管理。第三個(gè)階段是對成果進(jìn)行評價(jià)和檢查。即對照目標(biāo)來考評效果，并討論未達(dá)成目標(biāo)的原因，對做出成績者給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)人們?yōu)橥瓿筛叩哪繕?biāo)而努力。
事業(yè)單位是高素質(zhì)人才集中的地方，員工參與管理，有助于上下級(jí)之間的溝通；有助于發(fā)揮其能動(dòng)性、創(chuàng)造性，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證；有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，將個(gè)人利益與組織利益緊密相連。需要注意的是，目標(biāo)管理是有層次的，各層次有其不同的職責(zé)，只有各司其職，才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
四、激勵(lì)的一般原則
成功的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)具有的標(biāo)志是：導(dǎo)向正確，措施系統(tǒng)，政策穩(wěn)定，運(yùn)作科學(xué)。根據(jù)激勵(lì)理論，制定事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)該遵循以下原則：
1、以職工的合理需要為依據(jù)的原則
激勵(lì)的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開人的需要來談激勵(lì)。制定企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)。同時(shí)，要注意職工的需要隨時(shí)間和不斷滿足過程中的變化而變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的內(nèi)容和方式，以確保激勵(lì)的效果。
2、激勵(lì)機(jī)制制度化的原則
制度是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障。激勵(lì)的具體措施是要靠制度來明確，激勵(lì)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)要靠相應(yīng)的制度來保障。要用明確的制度公開激勵(lì)的方法和條件，并保護(hù)職工的積極性和利益，從而增加職工對企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的信心，以利于企業(yè)激勵(lì)工作的真正落實(shí)。
3、普遍實(shí)的原則
企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，其經(jīng)營目標(biāo)要靠全體成員的共同努力才能實(shí)現(xiàn)。第一線工人、工程技術(shù)人員、管理人員；操作層、執(zhí)行層、決策層在不同的崗位、層面發(fā)揮著不同的作用。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制應(yīng)面向企業(yè)全體員工，只有調(diào)動(dòng)所有員工的積極性方能確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
4、堅(jiān)持公正性原則
人們對需要的滿足感，不僅與自己付出勞動(dòng)后取得的報(bào)酬有關(guān)，而且還與他對處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀上感到公平，就會(huì)產(chǎn)生一種滿足感，從而有利于激發(fā)人們的積極性。反之，會(huì)出現(xiàn)相反的效果。如果忽視了這一原則，只會(huì)提高了少數(shù)人的積極性，卻使更多的人的積極性受到挫傷，反而得不償失。
5、相對穩(wěn)定的原則
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)的管理政策，直接關(guān)系企業(yè)職工的切身利益，必須強(qiáng)調(diào)相對穩(wěn)定性。雖然人的需要在不斷獲得滿足的過程中會(huì)不斷變化、升級(jí)，企業(yè)也應(yīng)該結(jié)合這些變化作相應(yīng)的調(diào)整，但在具體的實(shí)施過程中要保持相對穩(wěn)定，決不能朝令夕改。否則，會(huì)打擊職工的積極性，起不到激勵(lì)的作用。
以上是激勵(lì)的基本原則，具體應(yīng)用中還要考慮激勵(lì)的多樣性、時(shí)效性、公開性、適度性，同時(shí)要控制激勵(lì)成本。建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要重視精神激勵(lì)的作用。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)是以人的需要的多樣性和需要在滿足過程中不斷變化、升級(jí)的特點(diǎn)為依據(jù)的。由于兩者相互不能替代，但又有相互促進(jìn)的作用，因此只有同時(shí)運(yùn)用才能獲得更大的激勵(lì)效果?？紤]激勵(lì)的時(shí)效性，就是要求在員工出現(xiàn)需要肯定的行為時(shí)，要及時(shí)給予激勵(lì)；出現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)不一致的行為時(shí)，要及時(shí)給予否定，這樣才能使激勵(lì)的效用達(dá)到最高。根據(jù)激勵(lì)理論，為便于各項(xiàng)措施的順利貫徹實(shí)施，在制定各項(xiàng)具體激勵(lì)措施，如薪酬制度的設(shè)計(jì)、績效考評標(biāo)準(zhǔn)的確定時(shí)，要保證有廣大員工的積極參與，保持激勵(lì)的公開性。多數(shù)激勵(lì)因素，如薪酬、職位、榮譽(yù)等，當(dāng)其被平均分配時(shí)，就會(huì)失去應(yīng)有的激勵(lì)作用，要防止由于激勵(lì)措施的不當(dāng)，而使激勵(lì)因素蛻變?yōu)楸＝∫蛩?，失去其激?lì)作用。企業(yè)采取的激勵(lì)措施，特別是物質(zhì)激勵(lì)措施，需要支付一定的費(fèi)用，即激勵(lì)成本或績效成本。當(dāng)績效成本等于或高于績效本身，這種激勵(lì)對于企業(yè)來說，就沒有實(shí)際意義了。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制必須控制和降低績效成本。
五、事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制的建立
管理者如何能保證組織成員個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，個(gè)人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過程中充分發(fā)揮個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性，這個(gè)問題就是企業(yè)管理中一個(gè)核心性的能動(dòng)性的環(huán)節(jié)——激勵(lì)問題。保證個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人行為與組織行為相一致并發(fā)揮個(gè)人積極性和創(chuàng)造性所需要的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織制度和運(yùn)行程序，就是激勵(lì)機(jī)制。
建立、健全事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制，是事業(yè)單位管理的中心內(nèi)容，在事業(yè)單位管理中有著舉足輕重的地位。推行有效的激勵(lì)機(jī)制是事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求，是提高員工素質(zhì)的重要措施。事業(yè)單位可以從以下幾個(gè)方面著手建立適合本單位業(yè)務(wù)需要的員工激勵(lì)機(jī)制。
㈠建立科學(xué)的薪酬制度
根據(jù)激勵(lì)理論，人有兩種基本需求——物質(zhì)需求和精神需求，其中物質(zhì)需求尤其應(yīng)給予應(yīng)有的重視。長期以來，我們在管理中片面強(qiáng)調(diào)精神鼓勵(lì)的作用，對物質(zhì)需要往往采取一種不夠正確的態(tài)度，唯物地看，物質(zhì)需要是第一位的，是人的基本需要，精神的需要是要通過物質(zhì)的東西體現(xiàn)出來的，不論是滿足發(fā)展的需要，還是滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，或是滿足歸屬感的需要，必須通過一定的物質(zhì)形式表現(xiàn)出來。所以作為物質(zhì)激勵(lì)因素的金錢是永遠(yuǎn)不能忽視的，金錢總是重要的激勵(lì)因素或激勵(lì)手段，它可能意味著地位或成功，或自我價(jià)值的體現(xiàn)，甚至可能包含著權(quán)力和成就感。
造成當(dāng)前事業(yè)單位員工激勵(lì)機(jī)制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理。國家推行的事業(yè)單位人事分配制度改革將從根本上打破“平均主義”、“大鍋飯”的工資分配模式，引入競爭機(jī)制，搞活工資分配制度成為必然。那么，如何建立一個(gè)科學(xué)的薪酬制度來充分發(fā)揮薪酬的增強(qiáng)事業(yè)單位活力、提高其經(jīng)濟(jì)效益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿作用呢？
薪酬制度的建立有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須遵照一套嚴(yán)格而正規(guī)的程序去執(zhí)行，該程序由以下環(huán)節(jié)構(gòu)成，它們依次是：
1、制定本單位的付酬原則與策略
這是薪酬計(jì)劃的起點(diǎn)。包括對員工本性的認(rèn)識(shí)，對員工需求層次的認(rèn)識(shí)，對各類員工相對于企業(yè)重要性的認(rèn)識(shí)等企業(yè)的核心價(jià)值觀。對于現(xiàn)階段的事業(yè)單位，樹立按貢獻(xiàn)公平分配的價(jià)值觀，是本環(huán)節(jié)的核心任務(wù)。
2、職務(wù)分析
這是薪酬制度建立的依據(jù)，也是造成事業(yè)單位薪酬制度缺乏科學(xué)性的主要原因之一。
職務(wù)分析亦稱工作分析，是一項(xiàng)全面了解職務(wù)，并對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）進(jìn)行描述和研究的管理活動(dòng)。根據(jù)美國勞動(dòng)部門的定義，職務(wù)分析就是“通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定職務(wù)的性質(zhì)的確切情報(bào)和（向上級(jí)）報(bào)告的一種程序?！睋Q句話說，職務(wù)分析就是把職工擔(dān)任的每個(gè)職務(wù)的內(nèi)容加以分析，清楚地確定該職務(wù)的固有性質(zhì)和組織內(nèi)職務(wù)之間的相互關(guān)系和特點(diǎn)，并確定操作人員在履行職務(wù)時(shí)應(yīng)具備的技術(shù)、知識(shí)、能力與責(zé)任，亦即對某一職位工作的內(nèi)容及有關(guān)因素做全面的有系統(tǒng)有組織的描寫或記載，因此，職務(wù)分析也稱為職位說明。職務(wù)分析的結(jié)果記錄在職務(wù)說明書這一類專門文件中。它把所分析職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、工作的程序和方法、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等信息以文字形式記錄下來。國外人事心理學(xué)家從人力資源管理角度出發(fā)，提出了職務(wù)分析的“七W公式”，即：（1）用何人（who），（2）做何事（what），（3）何時(shí)做（when），（4）何處做（where），（5）如何做（how），（6）為何這樣做（why），（7）為誰做（for whom）。
職務(wù)分析之所以重要，就是因?yàn)橹挥型ㄟ^職務(wù)分析才能獲得有關(guān)職位和員工的真實(shí)、準(zhǔn)確的信息資料。職務(wù)分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制、與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，通過職務(wù)分析，可以讓企業(yè)中所有員工在明確各部門工作任務(wù)和職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，明確每個(gè)崗位、每個(gè)員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有權(quán)限，以便按照事先規(guī)定的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲，從而保證考核與獎(jiǎng)懲的公平性。職務(wù)分析的具體活動(dòng)分為：崗位調(diào)查、崗位分析。
事業(yè)單位只有在科學(xué)、系統(tǒng)的職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，才能科學(xué)、合理地劃分各部門的職責(zé)、權(quán)限、消除人浮于事、相互推委等不良現(xiàn)象，優(yōu)化單位組織機(jī)構(gòu)模式，提高單位運(yùn)作效率；才能制定便于實(shí)施的崗位考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；才能設(shè)計(jì)出公平合理的薪酬、福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案，從而真正地激勵(lì)員工，從根本上提升單位的盈利能力。通過建立以科學(xué)職務(wù)分析為基礎(chǔ)的“職工能進(jìn)能出，干部能上能下，全員競聘上崗”的用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，提高工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)單位的目標(biāo)。
3、職務(wù)評價(jià)
職務(wù)評價(jià)是以工作崗位為對象，運(yùn)用多種理論和方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作環(huán)境、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任、所需資格條件等因素進(jìn)行測定、比較、歸類和分級(jí)。職務(wù)評價(jià)首先要確定評價(jià)指標(biāo)，具體評價(jià)指標(biāo)要根據(jù)擬評價(jià)崗位科學(xué)地選擇。確定指標(biāo)后，就要進(jìn)行崗位的綜合評價(jià)以確定崗位的相對價(jià)值，主要方法有：序列法、分類法、評分法和要素比較法。
4、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)職務(wù)的相對價(jià)值與其對應(yīng)的實(shí)付薪酬間保持何種比例。此比例以某種原則為依據(jù)，以保證薪酬的公平性。
5、薪酬分級(jí)及定薪
根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)比例，將眾多類型的職務(wù)薪酬歸并為若干等級(jí)，以便于薪酬的實(shí)際管理。
6、薪酬制度的執(zhí)行、控制及調(diào)整
薪酬制度在運(yùn)行中應(yīng)根據(jù)各種影響因素進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?、調(diào)整，只有這樣才能發(fā)揮其激勵(lì)作用。
㈡建立有效的績效考核體系
績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息，是工資管理、人員使用的主要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)。事業(yè)單位建立績效考核體系時(shí)應(yīng)考慮的問題如下：
1、明確考核的最終目的
績效考核的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。這是衡量一個(gè)績效考核制度成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
2、設(shè)立科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)
績效考核的評價(jià)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況設(shè)立，通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反映等具體指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，以消除考核結(jié)果的主觀偏差，提高評價(jià)工作的可操作性。
3、保證考核關(guān)系同管理關(guān)系一致
通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的。當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需從被管理者有關(guān)的其他方面獲得信息。所謂360°考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對其的評價(jià)。
4、加強(qiáng)考核過程中的相互溝通
在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，針對考核結(jié)果中暴露的問題，共同制定改進(jìn)方案。
5、考核的結(jié)果必須與收入、升職與降職、福利等激勵(lì)辦法掛鉤
考核的結(jié)果最直接最實(shí)惠的莫過于在個(gè)人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的結(jié)果就必須與收入、升職與降職、福利等激勵(lì)辦法掛鉤。才能發(fā)揮考核作用，促進(jìn)工作開展，建立優(yōu)勝劣汰的競爭上崗機(jī)制就是事業(yè)單位對考核結(jié)果的成功運(yùn)用，他要求事業(yè)單位打破傳統(tǒng)的單一任命制，廣泛采用平等競爭的考任制，建立能者上、平者讓、庸者下的競爭上崗機(jī)制。
六、結(jié) 論
激勵(lì)機(jī)制的建立有其復(fù)雜性和系統(tǒng)性，要有系統(tǒng)思維，各種激勵(lì)方法要綜合運(yùn)用，才能取得事半功倍的效果。激勵(lì)機(jī)制有很強(qiáng)的針對性，因時(shí)間、環(huán)境而異，各單位應(yīng)根據(jù)本單位實(shí)際情況建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制，借鑒其他單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，決不可生搬硬套。
激勵(lì)機(jī)制要求管理者利用各種激勵(lì)因素，調(diào)動(dòng)員工的積極性，這里還有必要提一提企業(yè)文化的激勵(lì)作用。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三部分組成：企業(yè)精神（是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、理想、信念等）、制度文化（是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化相聯(lián)系，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的新行為準(zhǔn)則）、物質(zhì)文化（是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、員工服飾等外在形象的具體體現(xiàn)）。企業(yè)文化對員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種良性的催化劑，它放大了員工成功的欲望，點(diǎn)燃了員工心底的欲望，賦予了員工神圣的使命感；優(yōu)秀的企業(yè)文化還表現(xiàn)為道德上的自律和行為上的自覺，使每個(gè)員工自覺遵守成文或不成文的企業(yè)規(guī)范，擯棄不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的行為，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神；優(yōu)秀的企業(yè)文化還是一種潤滑劑，是企業(yè)和員工溝通的橋梁。實(shí)踐證明，企業(yè)文化與企業(yè)競爭力成正比關(guān)系，所有成功的企業(yè)都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)致勝之寶。事業(yè)單位通過企業(yè)文化建設(shè)可以推動(dòng)事業(yè)單位經(jīng)營觀念的變革、管理理念的創(chuàng)新，為事業(yè)單位的改革創(chuàng)造良好的環(huán)境；企業(yè)文化建設(shè)通過價(jià)值觀的培育，有助于員工達(dá)成對改革的共識(shí)，使員工理解改革、支持改革，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。因此，事業(yè)單位的企業(yè)文化建設(shè)對事業(yè)單位的改革和發(fā)展都具有非常深遠(yuǎn)的意義！
事業(yè)單位的改革勢在必行，改革的深化必然觸及許多人的利益，引發(fā)深層次的矛盾。事業(yè)單位及其員工應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思想觀念和價(jià)值觀念，自覺接受新的經(jīng)營和管理理念，以市場為導(dǎo)向，勇于面對挑戰(zhàn)，在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展。
參 考 文 獻(xiàn)
1、劉正周，“論企業(yè)組織的激勵(lì)機(jī)制及其設(shè)計(jì)”，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》2000年第6期
2、人事部規(guī)劃司，《事業(yè)單位用人分配制度改革探索與實(shí)踐》，中國人事出版社，2001年
3、王緒君，《管理學(xué)基礎(chǔ)》，中央廣播電視大學(xué)出版社，2001年
4、周永亮，《中國企業(yè)前沿問題報(bào)告》，中國社會(huì)科學(xué)出版社，2001年
5、董迎春，“推行聘用制度：事業(yè)單位面臨深刻改革”，www.chinaacc.com ，2002年
6、趙曙明，《人力資源管理與開發(fā)》，南京大學(xué)出版社，1998年
7、孫琳，“企業(yè)如何激勵(lì)員工”，《中國流通經(jīng)濟(jì)》2000年第1期
8、何輝，“論建立有中國特色的職務(wù)分析系統(tǒng)”，《理論前沿》2000年第5期
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