序多數(shù)大公司大了后都不可避免會遇到大公司病，機(jī)構(gòu)臃腫，行動緩慢，協(xié)調(diào)困難，思維僵化。為此，大公司采取了各種各樣的做法，建設(shè)企業(yè)文化，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，更換領(lǐng)導(dǎo)人，加強(qiáng)流程規(guī)范，建立特區(qū)，建立快捷通道，引入敏捷方法。這些措施往往都能取得一定時間的效果，卻很難與整個公司抗衡，隨著時間流逝，大公司病還在蔓延。為什么會這樣？是解決措施有問題？還是管理能力不足？還是沒有找到真正的問題？下面對大公司病的一些另類思考，試圖向真正問題邁進(jìn)一步，“減少錯誤不等于增加成功”是其中第二篇。 正文穩(wěn)重是大公司的特點(diǎn)，安全的成功是大公司的追求，不斷減少錯誤是大公司的一條行事準(zhǔn)則。你可以做不成事，但是千萬別犯錯。大公司這種減少錯誤的傾向從何而來？是大公司病的一種嗎？會影響大公司的成功嗎？ 對于產(chǎn)品而言，減少錯誤不等于增加成功。在產(chǎn)品選型上，大公司力求減少錯誤。大公司有充足的財力人力，會投入大量的成本進(jìn)行產(chǎn)品論證和市場調(diào)研。與此同時，還得與公司的已有產(chǎn)品，尤其是現(xiàn)金牛產(chǎn)品劃清界限。為保證進(jìn)入足夠大的市場，為保證不與公司自身產(chǎn)品自相殘殺，為證明本產(chǎn)品的重要性超過其他產(chǎn)品，n論P(yáng)PT的論證和產(chǎn)品PK是不可少的。直到產(chǎn)品方向得到市場論證或高層一致，方才放行，既花費(fèi)了巨量的成本，又消耗了相當(dāng)?shù)臅r間。進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)力求減少錯誤，此處以軟件研發(fā)為例。因?yàn)椴桓曳稿e，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會力爭力求一次完成，瀑布模型成為必然選擇，因?yàn)槠俨寄Ｐ褪清e誤最少的模型。然而，研發(fā)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品認(rèn)識不夠深刻，一次完成的風(fēng)險太大，一定會犯錯，怎么辦？研發(fā)團(tuán)隊(duì)會爭取把錯誤變成別人的錯誤，為此不惜吹毛求疵。曾多次參加這樣的需求評審會，開發(fā)、測試人員圍繞著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)不斷追問需求人員，要求需求人員解答所有的需求細(xì)節(jié)，需求人員也從來沒有做過這個產(chǎn)品，雙方對著需求文檔紙上談兵式的糾纏細(xì)節(jié)。為了一次考慮清楚與相關(guān)系統(tǒng)的關(guān)系，設(shè)計(jì)討論、評審也不能缺少。需求評審、設(shè)計(jì)評審等各種評審、討論讓軟件研發(fā)變成會海。到了編碼階段，要求不高，沒錯就行，同時時間也不足，匆匆完成。而測試時間則會不斷增長，因?yàn)楫a(chǎn)品寧可不上線，也不能有很多錯誤，哪怕是小錯誤也不行。每個產(chǎn)品研發(fā)的參與者都致力于減少錯誤，每個人都很努力，都沒錯，這能幫助產(chǎn)品成功嗎？1）公司在選型和研發(fā)上都有巨大投入，一旦沒有大產(chǎn)出，公司怎么處理？2）選型和研發(fā)的效率低下，產(chǎn)品可能錯失時機(jī)？3）前期產(chǎn)品論證時和后期瀑布研發(fā)時對產(chǎn)品進(jìn)行了從大方向到細(xì)節(jié)的紙上談兵，這種紙上談兵完全有可能在不斷強(qiáng)化錯誤的方向，誰敢承認(rèn)這些錯誤，誰來為這些大錯買單？4）因?yàn)闀r間被前期的其他事務(wù)占據(jù)，導(dǎo)致時間不足，從而對設(shè)計(jì)和代碼質(zhì)量降低了要求，從而導(dǎo)致產(chǎn)品投向市場后難以快速演進(jìn)，響應(yīng)市場變化緩慢，怎么辦？5）在整個過程中，缺少來自真正用戶的反饋，團(tuán)隊(duì)也缺乏學(xué)習(xí)，怎么可能推出市場真正滿意的產(chǎn)品？ 對于管理而言，減少錯誤也不等于增加成功。對于管理而言，有一點(diǎn)我一直沒搞清楚，管理是為了成功還是為了安全？很多人可能都認(rèn)為管理是為了可重復(fù)的成功，那么是可重復(fù)重要呢還是成功重要？對大公司，安全、可重復(fù)、少犯錯可能更重要一些，畢竟“穩(wěn)定壓倒一切”嘛。流程制度是減少錯誤的典范，因?yàn)椴蛔袷亓鞒淌怯绣e的，而流程多了無所謂。流程制度是典型減少錯誤的工具，與成功關(guān)系不大。在某公司，基本上沒有人知道項(xiàng)目中有多少個流程。這不僅是因?yàn)榱鞒谭倍?，還因?yàn)椴粩嘤行铝鞒瘫话l(fā)明出來，舊流程版本被更新。為什么人們會熱衷于發(fā)明新流程？表面原因很多，例如提升服務(wù)質(zhì)量，工作規(guī)范化等等。但除了部分工作必須的流程外，其他流程被發(fā)明的根本原因在于1）責(zé)任界定，出了問題時流程可以證明問題是別人的問題，我沒錯；2）防范錯誤的重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)樵?jīng)出現(xiàn)過重大風(fēng)險，所有我們要增加審核；3）防范壞人，留下記錄。嗯，最后一句防1%的壞人，把99%的好人也防住啦。會議占據(jù)了大量的時間，因?yàn)椴婚_會是有錯的，而“必要”的會議是沒錯的。為了減少錯誤，人們利用會議相互試探、扯皮，把決策權(quán)向上推，找人共同擔(dān)責(zé)，等等理由不一而足。一個有一個的會議就此被發(fā)明出來，每一個會議都非常“必要”，因?yàn)橐欢ㄓ凶銐虻睦碛勺C明其必要性。劣幣驅(qū)除良幣，會議的盛行導(dǎo)致會議綜合癥，部分必要的會議受到抵觸，并不能取得預(yù)期的效果。報告在大公司是如此盛行，因?yàn)椴蛔鰣蟾媸怯绣e的，而多做報告是沒錯的。因此按照時間維度的日報、周報、月報，按照工作類型的項(xiàng)目、部門、業(yè)務(wù)、財務(wù)，各種報告層出不窮。雖然并非所有的報告都是壞的，但放到一起，報告繁多顯然是大公司一絕。同時有一些糟糕的例子，例如軟件研發(fā)中的日報。至今為止，大多數(shù)軟件公司開發(fā)人員依然要填日報，原因是什么呢？在某會議上有位演講者是這么講的?！半m然大家都知道日報與成功沒啥關(guān)系，但是這是當(dāng)前唯一有效的選擇。”也就是說，這是不犯錯的選擇。流程、會議、報告是管理中減少錯誤的典型案例。很難說某個流程、某個會議、某個報告是不必要的，沒有意義的，但是為了減少錯誤，肆意的增加流程、會議、報告后，這就成為了公司不能承受之重，不僅降低公司運(yùn)行的效率，甚至影響正常工作的開展。 對于個人而言，減少錯誤同樣不等于增加成功。有個小故事講得很好。一天，需求分析師向公司技術(shù)牛人提出了一個需求，牛人看過后有點(diǎn)不高興的問道：“你覺得這個需求有價值嗎？”需求分析師誠懇的回答：“沒有價值，但是我要寫周報啊?！迸Ｈ寺牶螅了剂艘粫f：“好，我?guī)湍阕觯乙惨獙懼軋蟀?。”需求分析師和牛人都不想犯錯，因?yàn)樵诖蠊居袀€最嚴(yán)重的錯誤，工作量不飽和。一旦工作量不飽和，所有人都能看見，而實(shí)際工作干了什么，卻不一定有人清楚。有一種方式的減少錯誤，就是老板導(dǎo)向。因?yàn)椴荒芊稿e，揣測上意、溜須拍馬在大公司的某些地方開始盛行，搶功、掙表現(xiàn)、求亮點(diǎn)成為必備功課。聽說在某公司，幾個部門管理者相互安插內(nèi)奸，目的只是為了比其他人領(lǐng)先幾分鐘發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)報。這對部門管理者非常重要，是否實(shí)干并不重要，在老板面前增加成功、減少錯誤顯然是更加關(guān)鍵。還有一種方式的減少錯誤，KPI導(dǎo)向。每到KPI評定的時候，都會拿出KPI，這里那里有錯。曾經(jīng)出現(xiàn)一種情況，某部門的測試團(tuán)隊(duì)有一個月停止工作，全員編寫無人使用的自動化測試，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)每個人的KPI中都有自動化測試腳本覆蓋率要求。大公司的螺絲釘精神也與減少錯誤相關(guān)，因?yàn)楦十?dāng)螺絲釘最安全。大公司有很多優(yōu)秀人才，隨著時間變遷，他們會成為優(yōu)秀的螺絲釘，在不犯錯的條件下繼續(xù)尋求成功。 尾聲綜上所述，大公司中有很多行為是以錯誤-懲罰的形式驅(qū)動的（套用句流行語，看起來大公司的負(fù)能量好足啊。），減少錯誤作為一種本能被不斷放大，而且大多數(shù)人難以認(rèn)識到它的危害。當(dāng)所有減少錯誤的傾向走到一起，會帶來整體工作效率的急劇降低，會議冗長、報告繁多、流程復(fù)雜、分工增加等大公司病征僅僅是其表象而已。最后用一個科學(xué)實(shí)驗(yàn)“大猩猩再也不敢犯錯了”來結(jié)束。把5只大猩猩關(guān)進(jìn)籠子里，在籠子的左邊放上香蕉。哪一只大猩猩去拿香蕉，就暴打5只大猩猩。后來不用你去暴打，哪一只大猩猩去拿香蕉，另外4只就會暴打它。這時，往籠子里再放一只大猩猩，新來的大猩猩想去拿香蕉，另外幾只大猩猩會用暴打讓它學(xué)會別犯錯。再往后，以此類推，從此大猩猩們養(yǎng)成了不吃香蕉的文化。據(jù)說，后來不知情的大猩猩打其他大猩猩打得最狠。 參考組織病象
http://zh.wikipedia.org/zh-cn/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%97%85%E8%B1%A1帕金森定律
http://www.hudong.com/wiki/%E6%B4%BE%E9%87%91%E6%A3%AE%E5%AE%9A%E7%90%86把脈“大公司病”http://whb.news365.com.cn/tp/201202/t20120226_274772.htmlIBM：刪繁就簡，衰落巨人重振雄風(fēng)
http://money.163.com/10/0426/08/656DQP5S00253G87.html
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