構(gòu)建組織管理能力的幾個(gè)關(guān)鍵性思考
前不久世界經(jīng)濟(jì)論壇發(fā)布了《全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告2012-2013》，把競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展從低級(jí)到高級(jí)分為三個(gè)階段：要素驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段、效率驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展階段。隨著要素驅(qū)動(dòng)的野蠻生長(zhǎng)日漸成為歷史，企業(yè)必須學(xué)會(huì)從粗放式發(fā)展向集約化發(fā)展轉(zhuǎn)型，學(xué)會(huì)通過(guò)管理來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而要做到這一點(diǎn)，如何高效地開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)、構(gòu)建一支優(yōu)秀的管理者隊(duì)伍就成為企業(yè)必須面對(duì)的管理課題和挑戰(zhàn)。
事實(shí)上，過(guò)去13年以來(lái)，在《沃頓知識(shí)在線》對(duì)中美商會(huì)和企業(yè)家的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司無(wú)序而失衡的現(xiàn)狀正是領(lǐng)導(dǎo)力不足、管理混亂的表現(xiàn)。能勝任的管理者的稀缺，已經(jīng)成為期望獲得長(zhǎng)期成功公司的首要挑戰(zhàn)。
然而，當(dāng)我們深入到企業(yè)中輔導(dǎo)他們的管理者開(kāi)發(fā)培養(yǎng)實(shí)踐的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)雖然在這項(xiàng)工作上投入巨大卻收效甚微，關(guān)鍵就在于他們對(duì)組織管理能力建設(shè)的幾個(gè)核心問(wèn)題的處理上存在認(rèn)識(shí)與行動(dòng)上的重大偏差。下面就最重要的幾個(gè)方面和大家分享如下。
一提到管理者的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)，我們的第一反應(yīng)往往是提升管理者個(gè)人的能力、素質(zhì)、知識(shí)、技能。卻常常忘記了，管理者工作的本質(zhì)是要“通過(guò)別人或者和別人一起來(lái)完成任務(wù)”。而且，再全能的管理者，也很難具備獨(dú)立承擔(dān)管理職責(zé)的全部能力（對(duì)中高層管理者來(lái)說(shuō)尤其如此）。正因如此，我們才需要組建一支管理團(tuán)隊(duì)或者至少是配備正副手，來(lái)履行一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)或者業(yè)務(wù)單元的管理職責(zé)。而對(duì)那些走出了小富即安、步入快速成長(zhǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，單靠創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的原始能力更是難以駕馭日益增加的企業(yè)復(fù)雜性，必須引進(jìn)或塑造企業(yè)需要的職業(yè)操盤(pán)能力，才能引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理能力的塑造和管理者的開(kāi)發(fā)，必須放在團(tuán)隊(duì)管理能力提升的大背景下來(lái)考慮并統(tǒng)籌實(shí)施，培養(yǎng)管理者“在團(tuán)隊(duì)中的管理能力”。
那么，如何培養(yǎng)管理者在“團(tuán)隊(duì)”環(huán)境中的管理能力呢？有兩種比較有效的做法值得我們關(guān)注和實(shí)踐。
一種是有意識(shí)地設(shè)置“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的項(xiàng)目或機(jī)會(huì)，幫助管理者們?cè)趫F(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)磨合、學(xué)會(huì)配合、形成共同的價(jià)值觀和方法論，從而提升團(tuán)隊(duì)的整體管理能力。比如，讓GE行政發(fā)展副總裁和首席學(xué)習(xí)官蘇珊·彼得斯深感自豪的一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目，就是把一個(gè)獨(dú)立損益單位的總經(jīng)理及其整個(gè)團(tuán)隊(duì)集中在一起進(jìn)行為期一周的集體培訓(xùn)。培訓(xùn)中，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要花時(shí)間了解、分析其所限單位面臨的環(huán)境和有關(guān)議題，在教練的指導(dǎo)和幫助下，為自己企業(yè)的增長(zhǎng)制定一個(gè)三年期的真實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略。而一直以GE為師的復(fù)星集團(tuán)，也由集團(tuán)董事會(huì)正式下文，要求所有下屬企業(yè)制訂計(jì)劃，把有企業(yè)家潛力的同一團(tuán)隊(duì)若干名成員同時(shí)輸送參加同一學(xué)院學(xué)習(xí)，以迅速培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)。用復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng)粱信軍的話說(shuō)，這些經(jīng)驗(yàn)、有天賦的人組成的管理團(tuán)隊(duì)，在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)理論培訓(xùn)的歸納和提升以后，“產(chǎn)生了化學(xué)變化”，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展和提升“產(chǎn)生了乘數(shù)效應(yīng)”。
一種做法是在日常的管理中，通過(guò)有目的的系列管理舉措，促進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)能力提升。比如，在復(fù)星集團(tuán)，其管理團(tuán)隊(duì)的配置和建設(shè)就嚴(yán)格遵循了這樣的程序：首先，是通過(guò)360度評(píng)估等工具和方法，幫助管理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行正確的“自我認(rèn)知”，讓每個(gè)人打破心障，正確認(rèn)識(shí)自身缺點(diǎn)，同時(shí)引導(dǎo)其認(rèn)識(shí)、接受別人的優(yōu)點(diǎn)；接著，是充分認(rèn)識(shí)自己和團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，由上級(jí)或組織介入，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員之間的有效分權(quán)，從而使整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)分工清晰，并對(duì)自身的職責(zé)、角色加深認(rèn)識(shí)，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；最后，則是針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體職責(zé)，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的考評(píng)激勵(lì)體系，來(lái)鞏固團(tuán)隊(duì)建設(shè)成果。
每當(dāng)提及管理者的開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)的第一反應(yīng)是：列出企業(yè)的最值得培養(yǎng)的重點(diǎn)人員名單（以人為導(dǎo)向），好一點(diǎn)兒的企業(yè)還會(huì)考慮到企業(yè)關(guān)鍵崗位的人員需要（以崗位為導(dǎo)向），做得再好一點(diǎn)兒的企業(yè)則會(huì)考慮到企業(yè)發(fā)展對(duì)能力的需要（以能力為導(dǎo)向）。然而，要想有效構(gòu)建組織的管理能力，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)必須學(xué)會(huì)組織和動(dòng)員各個(gè)管理階層培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)本層級(jí)與下一層級(jí)的管理能力，建立一個(gè)能夠促進(jìn)管理人才輩出的金字塔型的管理者梯隊(duì)。
因此，企業(yè)需要建立針對(duì)各級(jí)管理者的管理能力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)體系。讓每一個(gè)下層級(jí)管理崗位可以為上層級(jí)管理崗位源源不斷地輸送合格的管理者。并且，企業(yè)要很清楚，在每個(gè)管理層級(jí)上，是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時(shí)間踏上合適的崗位。在美國(guó)的禮來(lái)制藥，各級(jí)管理者會(huì)追蹤多項(xiàng)繼任管理指標(biāo)，比如，有多少人入選了候選管理者梯隊(duì)？有多少繼任規(guī)劃已經(jīng)培養(yǎng)了兩位或兩位以上準(zhǔn)備就緒的候選人？對(duì)于各級(jí)管理崗位（特別是總監(jiān)及以上的職位），其人力資源管理系統(tǒng)會(huì)顯示目前的在任者和三位潛在接班人。而且，人力資源管理部門(mén)還可以通過(guò)某些預(yù)先設(shè)定的前置性指標(biāo)來(lái)衡量人才開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)的狀況（例如具備達(dá)到某一層級(jí)潛力的員工與目前處于該層級(jí)的員工人數(shù)之比），從而及時(shí)采取有效的干預(yù)措施。
當(dāng)然，要想讓企業(yè)的整個(gè)管理能力體系的建設(shè)和開(kāi)發(fā)工作有效運(yùn)轉(zhuǎn)，還需要建立其由最高管理者推動(dòng)、各級(jí)管理者充分參與的、逐級(jí)向下的“管理能力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)”的責(zé)任運(yùn)作機(jī)制。比如，在霍尼韋爾，從CEO開(kāi)始的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者們都需要花費(fèi)大量時(shí)間為MRR（管理資源評(píng)估management resource review，它是安排在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)會(huì)議之間的一個(gè)重要的管理者能力素質(zhì)評(píng)估流程）進(jìn)行準(zhǔn)備，并在會(huì)議開(kāi)始前一周提交自己的評(píng)估報(bào)告（不合適的報(bào)告還會(huì)被退回重新準(zhǔn)備）。在評(píng)估會(huì)上，各級(jí)管理者不僅要對(duì)那些向自己直接匯報(bào)的下屬負(fù)責(zé)，還要考慮到對(duì)這些下屬進(jìn)行直接匯報(bào)的人。
同樣地，在IBM，不僅集團(tuán)CEO每年會(huì)和集團(tuán)主管人力資源的高級(jí)副總裁對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面的深入總結(jié)和評(píng)估，而且，能否培養(yǎng)下屬的管理能力與領(lǐng)導(dǎo)力，被設(shè)定為每個(gè)管理者除“完成工作目標(biāo)”和“實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展”之外的第三個(gè)重要考核指標(biāo)。此外，每個(gè)管理者還肩負(fù)著培養(yǎng)7到10個(gè)“傳幫帶的徒弟”的非直接下屬的職責(zé)，向他們傳遞管理方法、理念，分享經(jīng)驗(yàn)心得。
正是因?yàn)閾碛辛诉@種由最高管理者強(qiáng)力推動(dòng)、各級(jí)管理者充分參與、有正式流程與制度機(jī)制做保障的遍布整個(gè)組織的管理者梯隊(duì)和組織管理能力的培養(yǎng)與建設(shè)，這些企業(yè)才使自己的企業(yè)發(fā)展獲得源源不斷的領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的支撐。
很多企業(yè)的管理者能力開(kāi)發(fā)培養(yǎng)效果不佳，一個(gè)最重要的原因就是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)并尊重管理者能力提升和發(fā)展的客觀規(guī)律。要么是希望能夠通過(guò)一兩個(gè)“絕招”或者“關(guān)鍵能力”的培訓(xùn)就讓管理者脫胎換骨；要么是不分青紅皂白，不管什么層級(jí)、什么崗位的管理者，只要是老板覺(jué)得“有用”的培訓(xùn)，就把大家都喊來(lái)培訓(xùn)一遍，“一個(gè)都不能少”。長(zhǎng)此以往，不僅僅企業(yè)不能有效構(gòu)建起自己進(jìn)退有據(jù)的管理者梯隊(duì)和管理能力體系，而且還使得管理者們逐漸喪失對(duì)類(lèi)似能力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目的信任和興趣。
那么，管理者能力提升與發(fā)展的核心規(guī)律有哪些呢？最重要的一條規(guī)律是：要尊重管理能力塑造具有的循序漸進(jìn)的特性。
IBM大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文曾半開(kāi)玩笑地說(shuō)，自己成長(zhǎng)為一名管理者的過(guò)程中，能夠“按順序”遇到的四個(gè)不同的老板 “是上天的眷顧”。她說(shuō)，第一個(gè)老板，要求極其嚴(yán)格，讓自己練就了細(xì)致的作風(fēng)和良好的表達(dá)兩個(gè)重要的職業(yè)基本功；第二個(gè)老板，高屋建瓴型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，讓她學(xué)會(huì)了綜合、歸納、總結(jié)、提煉和提綱挈領(lǐng)、直擊要害的能力；第三個(gè)老板，喜歡不停提問(wèn)，逼著她學(xué)會(huì)了從多角度看問(wèn)題的職業(yè)技能；而第四個(gè)老板，善于隨機(jī)應(yīng)變，讓郭希文掌握了靈活處理問(wèn)題的“變焦”能力。
其實(shí)，郭希文的成長(zhǎng)經(jīng)歷，恰恰反映了管理能力成長(zhǎng)和發(fā)展不同階段的內(nèi)在規(guī)律。而且，她的成長(zhǎng)經(jīng)歷也并非偶發(fā)事件或者是“上天的眷顧”。事實(shí)上，在IBM內(nèi)部，對(duì)管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)分了4個(gè)階段5個(gè)層次：首先是管理者自身職業(yè)技能的訓(xùn)練和提升，目的是讓管理者具備一技之長(zhǎng)，樹(shù)立職業(yè)自信，同時(shí)也贏得別人的信任；其次是在寬度上拓展。通常采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對(duì)象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)整個(gè)工作有更全面的理解，同時(shí)具備建立團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系的能力；第三是在深度上的挖掘。比如，郭希文從人力資源部門(mén)被派往服務(wù)部門(mén)，從HR服務(wù)的“乙方”變身HR服務(wù)的“甲方”，角色的轉(zhuǎn)變讓她學(xué)會(huì)換位思考?！白屓烁嗟膬?nèi)省、消化、沉淀和領(lǐng)悟，從而在深度上自我挖掘，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)”；第四個(gè)階段，則是訓(xùn)練管理者如何推動(dòng)下屬，如何通過(guò)激勵(lì)和引導(dǎo)，讓管理者個(gè)人的成功效應(yīng)擴(kuò)大到其他人，達(dá)到水漲船高的效果；最后，不斷成長(zhǎng)為具有洞察力和前瞻性的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。
事實(shí)上，管理能力塑造的循序漸進(jìn)特性，同時(shí)也暗含著管理能力的塑造需要經(jīng)過(guò)時(shí)間和事件的沉淀、積累和發(fā)酵的特性。很多公司選拔“高潛力”管理人才的辦法是：評(píng)價(jià)員工在以往工作業(yè)績(jī)中的表現(xiàn)，從中選擇認(rèn)為有能力的人，然后花大量的投入培訓(xùn)和發(fā)展這些人。然而，不幸的是，這個(gè)辦法選擇過(guò)于草率。其實(shí)，真正成功的企業(yè)會(huì)用更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)管理者進(jìn)行多方面的考察和培養(yǎng)，除了各種能力和技能的培養(yǎng)之外，還會(huì)考察他們的領(lǐng)導(dǎo)行為、價(jià)值觀，而不僅僅是工作業(yè)績(jī)。因?yàn)檫@些企業(yè)非常清楚“管理者一定要完成文化融合才能有所貢獻(xiàn)，否則就可能對(duì)企業(yè)是極大的破壞”。正如古人所說(shuō)，“路遙知馬力，日久見(jiàn)人心?！睂?duì)價(jià)值觀的考察、培養(yǎng)需要很長(zhǎng)的時(shí)間。也正因如此，曾經(jīng)執(zhí)掌過(guò)GE克羅頓維爾培訓(xùn)中心的諾埃爾·蒂奇說(shuō)，成功公司把一名大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)為業(yè)務(wù)單元CEO的必要時(shí)間是20年。而且，在他看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)沒(méi)有捷徑可走。企業(yè)必須遵循領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的規(guī)律。盡管通過(guò)輪崗、行動(dòng)學(xué)習(xí)等強(qiáng)化手段可以縮短培養(yǎng)時(shí)間，但是，管理者成長(zhǎng)需要的不同階段的能力塑造不能逾越，否則“問(wèn)題將會(huì)層出不窮”。
結(jié)語(yǔ)
事實(shí)上，要想真正構(gòu)建起企業(yè)自身卓有成效的管理者梯隊(duì)和組織管理能力，僅僅處理好以上幾個(gè)問(wèn)題還不足夠。
比如，隨著網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)、新工具的不斷涌現(xiàn)，不少企業(yè)開(kāi)始興奮并著迷于開(kāi)發(fā)“基于云技術(shù)”的培訓(xùn)方法和培訓(xùn)手段。但是，如何充分利用但同時(shí)深刻認(rèn)識(shí)這些新技術(shù)的局限性？像“激勵(lì)、聯(lián)絡(luò)、培養(yǎng)”這樣的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，是不是更需要“面對(duì)面”的交流和碰撞？為什么在技術(shù)手段日益發(fā)達(dá)的今天，那些在管理能力塑造方面的先行者還在大力倡導(dǎo)并成功實(shí)踐著“師徒制”、“內(nèi)部導(dǎo)師制”？
又比如，蓋洛普的實(shí)證研究證明，各種風(fēng)格的管理者都能取得成功。那么，我們又該如何在企業(yè)基本的共性要求的基礎(chǔ)上，發(fā)展具有管理者鮮明個(gè)人特色的管理風(fēng)格？
……
所有這些問(wèn)題，都需要我們工作在管理者開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)一線的“管理者”和“領(lǐng)導(dǎo)者”們不斷深入思考、用心實(shí)踐，摸索出一條更加適合自己企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展特性的成功之路。
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