按：零售業(yè)管理專家胡春才在他的新作《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》對(duì)中國零售行業(yè)有很多分析，其中重要的一條是中國零售行業(yè)必須加強(qiáng)精細(xì)化管理。今天我們摘選部分文字，看看胡春才關(guān)于中國零售行業(yè)的精細(xì)化管理到底該怎么搞的觀點(diǎn)，以幫助零售業(yè)提升自己的服務(wù)水平。
我們在為國內(nèi)各特大型零售企業(yè)做咨詢培訓(xùn)項(xiàng)目的過程中，對(duì)于零售企業(yè)如何推進(jìn)精細(xì)化管理又有了新的領(lǐng)悟，有了更深刻的認(rèn)識(shí)。也許我們上文所談到的只是零售業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理的指導(dǎo)思想，至于具體“做什么”、“怎么做”還是沒有涉及，本節(jié)則試圖在“做什么”與“怎么做”這兩個(gè)層面做更深入一點(diǎn)的闡述。
精細(xì)化管理，就是要從源頭去考慮，從源頭抓起。
在工業(yè)企業(yè)，根據(jù)國外的統(tǒng)計(jì)資料，如果一個(gè)小小的故障，在設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)只需要花費(fèi)1元就可以解決；但是如果我們舍不得花這點(diǎn)錢，讓它流入生產(chǎn)階段，要解決這一缺陷的代價(jià)將是7元錢；而如果我們還是舍不得花錢解決，讓其流入銷售階段和售后服務(wù)階段，到了用戶手中以后才不斷地保修或召回維修，那么此時(shí)所花費(fèi)的代價(jià)將是21元。
其實(shí)這一現(xiàn)象是隨處可見的，比如消防救火，當(dāng)火星還沒有的時(shí)候，我們預(yù)感到有隱患，只需稍稍移動(dòng)一下物體就可以了，但是當(dāng)有了火星或小火苗的時(shí)候，此時(shí)的損失就會(huì)大許多，如果仍無動(dòng)于衷的話，等到火勢大了再去撲滅，此時(shí)所花費(fèi)的代價(jià)就一定是當(dāng)初預(yù)防時(shí)的幾十倍甚至是幾百倍了。即便如此，我們?nèi)匀皇请S處可見這樣一種怪現(xiàn)象——“曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客”。防微杜漸、從源頭抓起，我們總是做得很不到位。
嚴(yán)格說來，精細(xì)化管理的精髓其實(shí)并不是要把每件事都做得很細(xì)，因?yàn)檫@是不可能的。就拿打掃衛(wèi)生來說，地板可以每小時(shí)拖一遍，也可以四小時(shí)拖一遍，還可以一刻鐘拖一遍，若從細(xì)的方面來考慮的話，那自然是每一刻鐘拖一遍最好了，但是這樣做難道是最佳的選擇嗎？每拖一遍地就會(huì)產(chǎn)生一塊人工成本，更會(huì)產(chǎn)生一塊機(jī)會(huì)成本，所謂的機(jī)會(huì)成本就是如果我不拖地而去做別的工作的話，那么這段時(shí)間做另一項(xiàng)工作所產(chǎn)生的價(jià)值就是我們拖地的機(jī)會(huì)成本。可以說，不考慮機(jī)會(huì)成本是我們絕大部分零售企業(yè)推行精細(xì)化管理不得其解的根源。
整個(gè)零售企業(yè)所做的事情，用一句最簡單的，也是最本質(zhì)的話來概括就是：店家在門店（當(dāng)然也可以是網(wǎng)絡(luò)上）把商品賣給顧客。這里的要素中除了顧客以外還有店家、門店、商品三要素，所以作為零售業(yè)的源頭就是店家（直接銷售人員和管理人員）、門店（關(guān)鍵是選址以及賣場空間的選擇和內(nèi)外布局）、商品（關(guān)鍵是采購以及后續(xù)的管理）。
第一，人員問題。
遵循這樣的邏輯往下走，我們要在零售企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理，首先就要解決好人員問題、門店選址及布局問題、商品的采購配送管理問題，如果這三大問題沒有從源頭去做梳理，那么人員、門店、商品三大要素必然解決得就不徹底，一定會(huì)時(shí)常有反復(fù)，這時(shí)即使其他的問題解決得再好也是白搭，因?yàn)榛A(chǔ)性的問題是最核心最關(guān)鍵的問題。
人員問題是各個(gè)零售企業(yè)面臨的頭號(hào)難題。如果期望每個(gè)員工，至少是管理層的產(chǎn)出都能夠達(dá)到業(yè)內(nèi)的高水準(zhǔn)，那么就必須支付高額的工資費(fèi)用，才有可能招聘到行業(yè)內(nèi)的高手，如果只能支付中等偏下的工資待遇的話，就只好忍受中等偏下的產(chǎn)出水平。后者盡管從絕對(duì)成本上來看或許是低成本，但是單位工資的產(chǎn)出水平也許不高，這就是典型的低成本低產(chǎn)出，最后導(dǎo)致高運(yùn)營成本。所以，從競爭角度和企業(yè)的生存發(fā)展而言，企業(yè)追求絕對(duì)的低成本意義是不大的，只有相對(duì)的低成本才有真正的價(jià)值。
所以，在人員要素上推進(jìn)精細(xì)化管理，關(guān)鍵就是平衡支付給員工的工資（含福利費(fèi)用）以及員工成長的機(jī)會(huì)成本之和的最小值。一般說來，伴隨員工資歷的增長和能力素質(zhì)的提升，員工的技能水平是快速提升的，此時(shí)普通員工與業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀員工的產(chǎn)出水平的差額即機(jī)會(huì)成本就會(huì)快速降低，但同時(shí)工資水準(zhǔn)也在快速增長。低工資水平+高機(jī)會(huì)成本區(qū)間與高工資水平+低機(jī)會(huì)成本區(qū)間都并非企業(yè)的最佳產(chǎn)出區(qū)間，企業(yè)的最佳產(chǎn)出區(qū)間應(yīng)該是中工資水準(zhǔn)+較低的機(jī)會(huì)成本區(qū)間，這其實(shí)就是中成本高產(chǎn)出的區(qū)間，當(dāng)企業(yè)設(shè)法進(jìn)入這一成本區(qū)間時(shí)，也就實(shí)現(xiàn)了人員的最優(yōu)化管理。
像華為、比亞迪、蘇寧等企業(yè)就具有這樣的特征，他們以相對(duì)高的待遇招聘那些有潛力的大學(xué)生，然后予以強(qiáng)化培養(yǎng)，使他們迅速地達(dá)到高產(chǎn)出的水準(zhǔn)。此時(shí)員工的薪資雖然在市場上還是很有競爭力的，但是相對(duì)于他們的高產(chǎn)出而言只是低工資，這樣企業(yè)便在市場上獲得了巨大的競爭優(yōu)勢。在如何挖掘大學(xué)生的潛能方面，高效的培訓(xùn)和有效的激勵(lì)是兩大的法寶，而這些目前都是很多零售企業(yè)所欠缺的，包括那些國內(nèi)的特大型零售企業(yè)都做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
第二，門店選址及店內(nèi)設(shè)計(jì)問題。
零售企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理中的第二大難題是門店選址以及門店的合理布局。很多零售企業(yè)對(duì)于門店選址非常馬虎，不做科學(xué)評(píng)估，沒有量化的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，常常憑著領(lǐng)導(dǎo)的一時(shí)頭腦發(fā)熱，結(jié)果那些貌似廉價(jià)的網(wǎng)點(diǎn)最后由于人流量太低，導(dǎo)致單位人流租金、單位客流租金奇高，這又是一起低初始租金成本高運(yùn)營成本最后演變?yōu)楦叱杀具\(yùn)作的失敗案例；也有的企業(yè)走向其反面，不惜一擲千金，專選高租金成本的區(qū)域開店，雖然人流量也確實(shí)不低，但是由于租金成本過高，企業(yè)的整體運(yùn)作成本也仍然偏高，在競爭中很難顯示出應(yīng)有的優(yōu)勢。所以，在企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)選址方面，那些有效人流的單位租金偏低的網(wǎng)點(diǎn)才是最佳的選擇。
網(wǎng)點(diǎn)選擇的粗放化導(dǎo)致了大量“殘疾”門店和“高致病”門店的產(chǎn)生，嚴(yán)重地吞噬了企業(yè)的利潤，也將企業(yè)發(fā)展的元?dú)夂娜ゴ蟀肷踔潦侨?，最終導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振，甚至就此走向破產(chǎn)出賣的企業(yè)也比比皆是。我見過太多的企業(yè)，他們寧可在門店的虧損方面一擲千金，寧愿去做一名焦頭爛額的救火員，而不愿在前期多投入一點(diǎn)，把網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)估和規(guī)劃做得科學(xué)一些、精準(zhǔn)一些，使得優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)的產(chǎn)出率高一些。為節(jié)省幾十萬、甚至只是幾萬元，而豪擲百萬千萬、甚至數(shù)年虧損上億元的，這實(shí)在是匪夷所思的咄咄怪事，但是卻又實(shí)實(shí)在在地每天都發(fā)生在我們的身邊（此正是：曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客）?？梢哉f，零售企業(yè)的精細(xì)化管理做得最薄弱的一塊就是網(wǎng)點(diǎn)的評(píng)估和門店內(nèi)科學(xué)布局規(guī)劃這一塊了。
第三，商品管理。
零售業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理的第三大難題是商品管理（包括采購、訂單、配送、陳列、促銷等），雖然現(xiàn)在許多零售企業(yè)都已經(jīng)在推進(jìn)品類管理，而且看起來還做得挺不錯(cuò)，但是若站在真正精細(xì)化的高度去審視，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們做得還非常粗糙、非常粗放。
目前在商品管理方面做得比較精細(xì)的應(yīng)該是大潤發(fā)。在國內(nèi)的很多特大型零售企業(yè)，往往一個(gè)采購團(tuán)隊(duì)會(huì)跨越很多品類，結(jié)果這些采購團(tuán)隊(duì)的職責(zé)主要就是與供應(yīng)商談判，充當(dāng)砍價(jià)殺手的角色，以將供應(yīng)商殺得片甲不留為最高境界，但是由此卻埋下了與供應(yīng)商的積怨，也埋下了與門店的積怨。在這些企業(yè)門店?duì)I運(yùn)與商品部之間總是有著“深仇大恨”似的，總是難以走到一塊來解決銷售問題，往往是相互揭短、相互指責(zé)的氛圍濃于相互合作、相互補(bǔ)臺(tái)，其根源正在于處于源頭的商品部門一開始就沒有很好地為門店著想。他們最本質(zhì)的想法不是采購適銷的商品在門店快速地銷售，而是如何盡可能地?cái)D壓供應(yīng)商，獲得盡可能高的通道收入，如此的同床異夢又如何指望商品部與門店?duì)I運(yùn)兩者能夠真正地走在一條道上呢？
而大潤發(fā)則是將商品部與營運(yùn)部門緊緊地捆綁在一起，他們的手始終是牽著的，門店的問題就是商品部的問題，門店的商品周轉(zhuǎn)慢了、銷不動(dòng)了，商品部就必須想辦法解決，而商品部則會(huì)跟蹤商品在門店銷售的全過程，包括在貨架上的陳列、商品周轉(zhuǎn)及訂單的監(jiān)控、伴隨商品評(píng)價(jià)結(jié)果的調(diào)整、促銷的設(shè)計(jì)與跟蹤、供應(yīng)商的選優(yōu)汰劣。幾乎門店所想到的，作為商品管理部門都會(huì)率先想到，而這當(dāng)中的差異僅僅是因?yàn)榇鬂櫚l(fā)的一個(gè)采購團(tuán)隊(duì)往往只負(fù)責(zé)一個(gè)很小的品類，但是他們會(huì)將這一個(gè)品類的商品管理工作做得非常精細(xì)。他們在采購源頭雖然多投入了1元錢，但是卻避免了許多企業(yè)在門店以及滯銷品處理中所浪費(fèi)的7元錢和21元錢，因此，最終看來，大潤發(fā)的抉擇還是非常英明的。
零售業(yè)其實(shí)只要將人員、網(wǎng)點(diǎn)、商品這三大源頭的精細(xì)化管理都做到位了，其他部分的精細(xì)化管理也就不會(huì)差到哪里去，整個(gè)企業(yè)的精細(xì)化管理水平也一定可以處于一個(gè)較高的水準(zhǔn)。
本文節(jié)選自東方出版社胡春才著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》（讀此書，經(jīng)營者可以成功打造大潤發(fā)或步步高第二；管理者可以厘清自己的職業(yè)方向，迅速成長為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人；入門者可以為自己打造職場的制高點(diǎn)。聯(lián)商網(wǎng)擁有百萬人氣資深博主黃山巖松胡春才將稻盛和夫經(jīng)營理念融入零售業(yè)，傾情奉獻(xiàn)零售之道與術(shù)。）
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