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先問問你自己這個問題：“你在每天的工作中，是否有機(jī)會發(fā)揮自己最大的長處？”盡管許多主管信口就能高談闊論：“員工是組織最重要的資產(chǎn)”“把對的人放在對的位置上”等管理哲學(xué)，但是《發(fā)現(xiàn)我的天才》一書引述蓋洛普民調(diào)中心針對全球63國、101家企業(yè)、超過170萬名員工的調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)，只有20%的受訪者的答案是“非常同意”。試想，如果回答“非常同意”在職場上可以發(fā)揮能力的員工成長至40%，將為組織增加多少生產(chǎn)力與獲利？   如果說管理是透過他人之力取得成果，那這個調(diào)查數(shù)據(jù)顯示出一幅不怎么樂觀的職場生態(tài)：有高達(dá)80%的員工自覺被擺錯位置了。而如果誠如管理大師彼得.德魯克所言，一個人要從“毫無能力”進(jìn)步到“馬馬虎虎”所需耗費的精力，遠(yuǎn)多過于從“一流表現(xiàn)”進(jìn)展到“卓越出眾”，那么在組織內(nèi)究竟有多少“能力”或“資產(chǎn)”被浪費掉了？
  同樣也是引述蓋洛普的調(diào)查結(jié)查，《首先，打破一切常規(guī)》一書指出，最杰出的主管都具備一個共同特質(zhì)：擅長于將每位員工的“個人特質(zhì)”轉(zhuǎn)換成“績效”。日本和民集團(tuán)創(chuàng)辦人渡邊美樹也在《誰是接班人》中直言，“對于每個人所擁有的不同資質(zhì)，無論如何都要能夠認(rèn)同，并且懂得幫助這個人發(fā)揮他的強項，就是成為有器度的領(lǐng)導(dǎo)者的重要條件之一?！?/font>
  美國職籃NBA史上最偉大的教練之一菲爾.杰克遜，在2000年轉(zhuǎn)任洛杉機(jī)湖人隊的教練時，他給全隊每位球員各帶了不同的書；而當(dāng)時已是全球知名的選手之一沙奎爾.奧尼爾，拿到的是哲學(xué)家尼采的自傳，探討找尋自我認(rèn)同、名聲與權(quán)力。根據(jù)杰克遜的說法，“這些書代表我了解并欣賞他們，會注意他們每個人的特色”。
  杰克遜的做法，充分展現(xiàn)出卓越經(jīng)理人想要將員工的天賦變成有生產(chǎn)力的能力，不可或缺的一個要素：清楚辨識出每個人的特質(zhì)，并且想辦法利用這些特質(zhì)。
  面對“員工埋怨自己無法一展長才”“主管感嘆部屬不成材”的處境，可以按排部屬職務(wù)的主管，顯然要負(fù)起絕大部分的責(zé)任。想想德魯克的建議，經(jīng)理人應(yīng)該了解“員工的強項”，不要只留意“員工不會什么”。想想美國鋼鐵大王安德魯.卡內(nèi)基的墓志銘：“在此安息的是一位懂得選用比他本人能力更強的人來為他工作的人”。
  識人三法：看長、看廣、看深
1、不以部屬目前狀態(tài)，判斷部屬的資質(zhì)和能力，要以長遠(yuǎn)的眼光來思考部屬今后的發(fā)展?jié)撃堋?/font>
2、不可以在推斷出某人結(jié)論后就停止思考，應(yīng)該繼續(xù)思考，“如果有人和我的想法不同，他會怎么想呢？”如此一來，才能突破狹窄的思考框架，發(fā)現(xiàn)以往不曾注意到的部屬潛能。
3、不要單看部屬表面的行為（例如，經(jīng)常遲到或失去干勁等，）而是應(yīng)該思考部屬為什么會變成這樣，試著找出根本原因，因為原因不同，解決的方法也會不同。

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