換個角度，從貫穿供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流來談?wù)?a >供應(yīng)鏈管理。
我們知道，供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理，以給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息。最簡單的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粚雨P(guān)系：一個客戶和一個供應(yīng)商；復(fù)雜的供應(yīng)鏈則可能有多重客戶、供應(yīng)商關(guān)系（從而有子供應(yīng)商、直接客戶、最終客戶的說法），形成供應(yīng)網(wǎng)。
拿蘋果計(jì)算機(jī)公司流行的iPad為例。就生產(chǎn)環(huán)節(jié)講，三星電子給蘋果公司供應(yīng)芯片，是蘋果公司的直接供應(yīng)商；我曾就職的公司給三星電子提供設(shè)備，是三星電子的直接供應(yīng)商、蘋果公司的子供應(yīng)商，而蘋果公司則是最終客戶。就銷售環(huán)節(jié)講，蘋果公司是供應(yīng)商，供貨給配貨中心/批發(fā)商；配貨中心/批發(fā)商進(jìn)一步供貨給零售商；然后產(chǎn)品到了消費(fèi)者（最終客戶）的手上。
在上面的供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品是從供應(yīng)商的供應(yīng)商流向客戶的客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是對產(chǎn)品流、信息流、資金流的綜合管理。
顧名思義，產(chǎn)品流是產(chǎn)品的物理流動，涉及采購、生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸?shù)?。其管理重點(diǎn)是以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式采購、制造、運(yùn)輸和銷售產(chǎn)品。例如對零售業(yè)巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應(yīng)商、在哪里設(shè)置一級配貨中心、二級配貨中心、在哪里開店，都得考慮生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、銷售的綜合 成本是否最低。供應(yīng)鏈之所以存在，是因?yàn)橛挟a(chǎn)品流。
從概念上講，物流是產(chǎn)品流的重要部分，但又不是產(chǎn)品流的全部。物流說到底是把產(chǎn)品從A地搬到B地（或許有點(diǎn)過于簡化），本身并不對產(chǎn)品增值。例如一臺電腦，不管是在北美還是大陸，它總是一臺電腦，不會因?yàn)閺谋泵腊岬酱箨懢驮黾庸δ芑蛐阅芨鼉?yōu)。增加庫存時間、庫存地點(diǎn)也是。這也是為什么豐田生產(chǎn)系統(tǒng)力求零庫存、把二次搬運(yùn)減到最低等。而產(chǎn)品流還包括增值的生產(chǎn)過程，例如在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)，設(shè)備布局、工藝流程等都屬產(chǎn)品流的范疇。
反過來講，產(chǎn)品流也不是物流的全部。物流不但包括產(chǎn)品的流動、存儲，也包括與之而來的信息流等。這兩個概念用英語來表達(dá)就很清楚：產(chǎn)品流是Material Flow或Product Flow，直譯過來，就是物料或產(chǎn)品的流；而物流對應(yīng)的英語是Logistics，傳統(tǒng)上被譯作“后勤”，“物流”一詞據(jù)說是直接來自日語。產(chǎn)品流和物流在字面上容易混淆，但產(chǎn)品流與后勤則很清楚地不是一回事，你就知道這產(chǎn)品流和物流不能等同使用。
說完產(chǎn)品流，再說信息流。信息流與產(chǎn)品流、資金流結(jié)伴而行，可以說是供應(yīng)鏈的神經(jīng)系統(tǒng)，支配產(chǎn)品流和資金流的運(yùn)作。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產(chǎn)品流，表格的流動則形成信息流。表格支配著包裹的流動。對一個多重、復(fù)雜的供應(yīng)鏈，信息的有效流動非常重要，也往往比產(chǎn)品流更難管理。例如你問有經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)出口人員，他們八成會說，單據(jù)比產(chǎn)品更難對付（單據(jù)構(gòu)成信息流）。如果出問題，八成便是單據(jù)出了問題，要么是單據(jù)丟失，要么是與實(shí)際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關(guān)要求。比如你寄的包裹丟了，其實(shí)包裹本身真正丟掉的概率很低；丟掉的是單據(jù)，或者單據(jù)與包裹分離，是個信息流問題。在質(zhì)量管理中，大多質(zhì)量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。貨量不準(zhǔn)、貨號出錯、包裝不妥、標(biāo)簽出錯、質(zhì)量檢驗(yàn)證書沒附上等，都是信息問題而不是實(shí)物問題。而需求預(yù)測信息沿供應(yīng)鏈傳遞時出現(xiàn)的失真，歷來都是供應(yīng)鏈管理的老大難，會在后文詳述。
對于供應(yīng)鏈管理來說，我們更多的時候是在跟信息流打交道，特別是職位越高，工作對象越是信息流。信息流來自信息的流動，而信息則來自于數(shù)據(jù)。如何確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并從中提 煉出合適的信息，是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)。用羅技科技（Logitech）前供應(yīng)鏈副總裁 xxx的話來說，就是作為高級管理者，他最關(guān)注的是數(shù)據(jù)。是的，身處供應(yīng)鏈管理金字塔的塔頂，數(shù)據(jù)、信息才是對供應(yīng)鏈的綜合掌控。沒有合適的數(shù)據(jù)和信息，就談不上供應(yīng)鏈管理。這也是為什么供應(yīng)鏈的改進(jìn)經(jīng)常是和信息系統(tǒng)的實(shí)施、改進(jìn)分不開。比如從2005年開始，英特爾開始公司范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，以提高客戶服務(wù)水平，同時降低庫存和成本。與之結(jié)伴而行的公司的IT部門 。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開IT系統(tǒng)的支持。供應(yīng)鏈再造，往往是對IT系統(tǒng)的再造。
說到信息流，就不得不提信息技術(shù)。長期以來，人們經(jīng)常把信息流問題與信息技術(shù)問題等同。其實(shí)信息流不暢通有信息技術(shù)方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術(shù)問題。但是，即使采用了電子郵件，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應(yīng)鏈里，出于種種商業(yè)考量，公司之間并不愿意分享信息，例如供應(yīng)商擔(dān)心采購方利用自己提供的生產(chǎn)信息要求降價，或泄露給供應(yīng)商的競爭對手，是造成供應(yīng)鏈低效的一大原因。
信息技術(shù)可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業(yè)問題）。商業(yè)問題需要商業(yè)解決方案。依賴信息技術(shù)只能是緣木求魚，例如實(shí)施了ERP系統(tǒng)，就希望很多供應(yīng)鏈問題迎刃而解，其實(shí)是ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的一大原因。比如上世紀(jì)八九十年代，ERP剛傳入中國，一些大型企業(yè)導(dǎo)入ERP，希望能解決公司的各種問題。但因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程不清楚、部門關(guān)系不順暢，這些ERP實(shí)施大都以失敗告終。這幾年，我有一些客戶，有的規(guī)模都達(dá)到年?duì)I收100億左右，還沒有ERP，信息流異常低效，比如圍繞訂單操作，動不動就有幾十成百個采購員，典型的人海戰(zhàn)術(shù)。談到很多問題的時候，他們常用的一句話是“上了ERP后就好辦了”，就像莫泊桑的小說《我的叔叔于勒》中的一句話“如果于勒竟在這只船上，那會叫人多么驚喜呀”。我給他們解釋，供應(yīng)鏈的一些根本問題，比如流程和部門協(xié)作問題，上了ERP也在那兒。很多公司ERP都用了幾十年了，這些根本的問題還是沒有解決。
產(chǎn)品流的最大挑戰(zhàn)不是生產(chǎn)、運(yùn)輸或倉儲，而是供應(yīng)鏈的透明度，即在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品具體在哪個環(huán)節(jié)，有多少，說白了，還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業(yè)多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，目的都是增加供應(yīng)鏈的透明度，通過優(yōu)化信息流來提高供應(yīng)鏈的效率。
資金流看上去沒有產(chǎn)品流、信息流重要，但卻是盤活一個供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。相信有些人對上世紀(jì)八九十年代的“三角債”還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環(huán)。這其實(shí)是供應(yīng)鏈的資金流出現(xiàn)問題。資金流中斷，導(dǎo)致很多行業(yè)整體陷入困境。2008年的金融危機(jī)中，美國政府之所以注資7000億美金給各大金融機(jī)構(gòu)，并大幅降低利率，就是為降低企業(yè)的融資成本，確保資金流通暢。
資金流是企業(yè)和供應(yīng)鏈的血液。造成企業(yè)倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉(zhuǎn)不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉(zhuǎn)不靈則如腦中風(fēng)，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應(yīng)商的貨款、發(fā)員工工資、付水電煤氣費(fèi)，這公司還能撐多久？
很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關(guān)，例如“牛鞭效應(yīng)”中需求預(yù)測信息延供應(yīng)鏈傳遞時失真、放大，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈過量生產(chǎn)、過度擴(kuò)張、庫存積壓，從而導(dǎo)致資金積壓嚴(yán)重；采購方因?yàn)樯虡I(yè)原因故意隱瞞市場數(shù)據(jù)，或者因?yàn)閾?dān)心供應(yīng)商的產(chǎn)能不足而故意拔高預(yù)測，都會導(dǎo)致供應(yīng)商過度生產(chǎn)，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案。“拿信息換庫存”也是“拿信息換現(xiàn)金”，即通過鼓勵供應(yīng)鏈伙伴及時、準(zhǔn)確地共享信息，來減小“牛鞭效應(yīng)”、減小庫存、減小資金積壓，從而盤活整個供應(yīng)鏈。
對三條流的研究可以寫很多本書。仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實(shí)業(yè)家的觀點(diǎn)并不完全一致，但有一點(diǎn)卻很一致，那就是必須從供應(yīng)鏈的整體來看待產(chǎn)品流、信息流和資金流。這就是供應(yīng)鏈管理。如果要解決供應(yīng)鏈的系統(tǒng)問題，也得從這三條流系統(tǒng)出發(fā)。
