我們?cè)谇懊娴牟┪摹赌懿徽?qǐng)示就不請(qǐng)示》中說(shuō)到，向上請(qǐng)示，能少則少，但向上匯報(bào)正好相反，可多則多。
1．匯報(bào)三要?jiǎng)t
請(qǐng)示和匯報(bào)都很重要，但依我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，匯報(bào)比請(qǐng)示更重要，寧可沒(méi)有請(qǐng)示，不能沒(méi)有匯報(bào)。很多下屬得到上司的欣賞和重用，并不是因?yàn)檎?qǐng)示工作做得好，而是匯報(bào)工作做得好。
（1）沒(méi)有匯報(bào)，就沒(méi)有忠誠(chéng)
你不請(qǐng)示，是因?yàn)槟阌袡?quán)力這樣做，是有能力有魄力的象征，但最終或階段性的結(jié)果出來(lái)以后，你不匯報(bào)就是“眼中無(wú)人”的表現(xiàn)了，這會(huì)讓上司感到焦慮、煩躁。為什么不匯報(bào)？是結(jié)果不好？還是想獨(dú)攬成果呢？
如果說(shuō)，少請(qǐng)示體現(xiàn)了你的獨(dú)立性，那么勤匯報(bào)就是忠誠(chéng)的表現(xiàn)。沒(méi)有一個(gè)上司不喜歡聽(tīng)匯報(bào)的，因?yàn)槭巧纤径皇悄銓?duì)結(jié)果負(fù)有最終的責(zé)任。
（2）沒(méi)有匯報(bào)，就沒(méi)有業(yè)績(jī)
許多人以為只要工作做好了，一切就OK了，這是大錯(cuò)特錯(cuò)，如果你不匯報(bào)，上司就不可能知道你的努力與付出。
《哈佛學(xué)不到》作者馬克·麥考梅克曾經(jīng)這樣說(shuō)道：“誰(shuí)經(jīng)常向我匯報(bào)工作，誰(shuí)就在努力工作——相反，誰(shuí)經(jīng)常不匯報(bào)工作，誰(shuí)就沒(méi)有努力工作?！北M管這樣的說(shuō)法讓你無(wú)法接受，但是，你不說(shuō)出來(lái)，誰(shuí)又會(huì)替你說(shuō)出來(lái)呢？
（3）沒(méi)有匯報(bào)，就沒(méi)有升遷
有的人得到上司的關(guān)照多，有的人得到關(guān)照少，這與很多的因素有關(guān)，比如你是不是在上司身邊工作，是不是承擔(dān)組織的核心業(yè)務(wù)等。但還有一個(gè)重要的因素就是：匯報(bào)。
如果你能夠經(jīng)常性地主動(dòng)匯報(bào)，那么你就無(wú)形中拉近了你與上司之間的距離，上司就會(huì)注意到你，注意到你，你就有希望。就如松下集團(tuán)董事，大阪大學(xué)客座教授江口克彥談到的，匯報(bào)是下屬升遷的階梯，不向上司匯報(bào)就想得上司的好評(píng)是不可能的。
2．潘式三要領(lǐng)
前ING安泰人壽總裁潘燊昌就是一個(gè)非常注重匯報(bào)的人。當(dāng)年，安泰老板對(duì)他很信任，三個(gè)月做一次報(bào)告也沒(méi)關(guān)系，但他仍堅(jiān)持每個(gè)月主動(dòng)報(bào)告業(yè)務(wù)進(jìn)展和財(cái)務(wù)狀況。后來(lái)的新老板荷蘭ING集團(tuán)嚴(yán)格要求各地主管，每個(gè)星期都要報(bào)告，潘燊昌于是請(qǐng)來(lái)一位MBA高材生，專(zhuān)門(mén)幫他寫(xiě)報(bào)告，這讓他的老板非常滿(mǎn)意。潘燊昌依據(jù)自己的成長(zhǎng)經(jīng)歷歸結(jié)出了管理老板的三個(gè)潘式要領(lǐng)：
（1）讓老板覺(jué)得事情在他的控制之下，而實(shí)際上是你在控制情勢(shì)。
（2）常常主動(dòng)向老板報(bào)告，讓他安心。
（3）老板也有他的難處和限制，所以應(yīng)該提供完整的資料，讓他做判斷。
潘燊昌的三點(diǎn)體會(huì)給了我們很好的思考，要做一個(gè)好下屬，就是一定要站在上司的角度來(lái)看待“匯報(bào)”的問(wèn)題。當(dāng)你能夠這樣做的時(shí)候，你就能夠積極有效地影響上司，很多人總是不能與上司建立良好的關(guān)系，重要的原因就是不懂得向上司匯報(bào)。
你是不是一個(gè)懂得向上司匯報(bào)的人，這將決定你會(huì)不會(huì)有一個(gè)好的職業(yè)前景，這句話(huà)怎么說(shuō)都不過(guò)分。
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