從2000年5月12日郭為在聯(lián)想誓師大會上從柳傳志手中接過“神州數(shù)碼”大旗到今天，神碼已經(jīng)有了6年的歷史。當(dāng)時郭為和被分到他手下的兩千多名聯(lián)想員工帶著對聯(lián)想的依依不舍以及聯(lián)想31%營業(yè)額和15%利潤的資產(chǎn)自立門戶。
經(jīng)過最初的迷茫，2001年神碼制定了從IT分銷向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。6年后的今天，我們發(fā)現(xiàn)很難對神州數(shù)碼轉(zhuǎn)型成功與否做出合適的判斷：經(jīng)過種種努力，目前IT服務(wù)業(yè)務(wù)在神碼銷售額中的比重仍然不足20%，從這個角度看，神州向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型沒有完全達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；但從另一個角度來看，在轉(zhuǎn)型過程中，神碼擴(kuò)大了IT服務(wù)的概念，正如現(xiàn)在郭為所說，神碼將分銷也變成了一種服務(wù)。
這是一次與眾不同的轉(zhuǎn)型，或者說尋找藍(lán)海的方式——借用一下去年大熱的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的概念，我們發(fā)現(xiàn)，與很多企業(yè)忙于或苦于尋找“沒有競爭，只有利潤”的第二主業(yè)不同，神州數(shù)碼創(chuàng)造了一種“人人為客戶想服務(wù)，人人從身邊找藍(lán)?！钡霓D(zhuǎn)型方法。
這讓我們更加清楚的看到，藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是改變行業(yè)的競爭模式，“藍(lán)海”既可以出現(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝?。因此，對于“紅?！敝械闹袊髽I(yè)，重要的不是發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！保悄軌蛟凇凹t?！敝姓业叫碌臋C(jī)會
如果去掉機(jī)靈一詞包含的少許貶義，神州數(shù)碼（中國）有限公司總裁郭為應(yīng)該不介意別人這樣形容他。4月11日，在北京召開的一次新財(cái)年溝通會上，郭為演講開始時特意提醒大家注意，他所用的幻燈片（PPT）是藍(lán)色基調(diào)的，而常務(wù)副總裁林楊的則是紅色調(diào)。郭為笑著解釋到，林楊主要是對公司歷史的回顧，代表神碼過去5年在紅海里面苦熬，而他要解讀神碼未來5年的發(fā)展戰(zhàn)略，代表公司將通過創(chuàng)新走向藍(lán)海。
紅海，藍(lán)海，來自于去年席卷全世界工商業(yè)界的暢銷書《藍(lán)海戰(zhàn)略》。雖然有些被夸大其詞，但無疑這是本好書，也是郭為近期最為推崇的一本管理學(xué)著作——他鄭重推薦給公司內(nèi)的高層干部，企劃辦特別為此集中購買了一批分發(fā)到每個人手中。
郭為的機(jī)靈比喻，多少代表著一種如釋重負(fù)后的輕松。在經(jīng)歷了2003年“自己個人事業(yè)生涯中最黑暗的日子”和隨后3年的沉默寡言之后，少帥郭為終于等到了讓他揚(yáng)眉吐氣的好日子。他宣布，神州數(shù)碼已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了2001年分拆并獨(dú)立上市后誓師時許下的承諾：“用5年時間再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想”。
2000年4月，中國最大的IT企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略拆分，由原聯(lián)想科技、聯(lián)想集成、聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)整合組建神州數(shù)碼，兩位聯(lián)想少帥楊元慶和郭為分別接掌聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼。2001年3月8日，聯(lián)想集團(tuán)正式宣布神州數(shù)碼將從聯(lián)想股票中分拆。當(dāng)年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)合交易所主板上市。
“2005財(cái)年，神州數(shù)碼的銷售收入已經(jīng)超過了2000年聯(lián)想集團(tuán)198億元的規(guī)模，我們實(shí)現(xiàn)了五年再造一個不叫聯(lián)想的聯(lián)想的諾言?！惫鶠檎f。
外人無法知道當(dāng)初郭為自己對這個目標(biāo)是否真的心中有數(shù)。神州數(shù)碼副總裁林楊在“紅色基調(diào)”的演講中，形容郭為2000年5月12日從柳傳志手中接過“神州數(shù)碼”大旗時“表情很自信，心里很迷?！薄１环植饡r的神碼只得到了占聯(lián)想31%營業(yè)額和15%利潤的資產(chǎn)，在品牌、自有產(chǎn)品都劃歸聯(lián)想之后，剩下的只有分銷和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)的比例微乎甚微。當(dāng)時聯(lián)想PC業(yè)務(wù)的毛利率為13.16%，而神碼最主要的業(yè)務(wù)分銷的毛利率為8%——但郭為和分到他手下的2500名聯(lián)想員工毫無退路。
5年時間過去了，毫無退路的神碼營業(yè)額實(shí)現(xiàn)3倍的增長，這個數(shù)字本身就讓人驚奇，更何況這個企業(yè)在2003年曾一度陷入絕境。2003年8月19日，神州數(shù)碼發(fā)布季報(bào)稱，由于手機(jī)分銷業(yè)務(wù)帶來的虧損，當(dāng)季發(fā)生凈虧損1.4864億港元，消息發(fā)布后神碼股價一度跌破2港元。
神碼成立之初就制定了“從一間傳統(tǒng)的分銷和系統(tǒng)集成公司，轉(zhuǎn)型中國電子商務(wù)推動者”的目標(biāo)，郭為希望能夠用4年時間“實(shí)現(xiàn)從分銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變”。2003年，IT服務(wù)還在投入期，新的業(yè)務(wù)沒有開花結(jié)果，神碼賴以生存的分銷業(yè)務(wù)出了問題。林楊回憶說，當(dāng)時正在夏威夷出差的他聽到這個消息，覺得天都塌下來了。
事隔兩年多，在接受《商務(wù)周刊》記者采訪時，郭為再次回憶起這次神碼的“珍珠港事件”，承認(rèn)手機(jī)事件的出現(xiàn)并非偶然，而是當(dāng)時分銷業(yè)務(wù)中種種問題的反映。實(shí)際上，郭為沒有說出的事實(shí)是，2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣，資金鏈當(dāng)時已是十分的脆弱。
企業(yè)發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，脫困幾乎是每個CEO都會在職業(yè)生涯中遭遇的局面，今天看來，郭為當(dāng)時的表現(xiàn)也不比去年2月取代菲奧莉納擔(dān)任惠普CEO的馬克·赫德差多少，赫德用了一年的時間使得公司股票價格上漲了56%，而神州數(shù)碼當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)贏利，到2004年3月股價已升至2.8元港元。
4月11日，郭為面對記者顯得十分平靜，但在一個星期前，4月2日的2006財(cái)年誓師大會上，他回憶起分拆時對聯(lián)想的眷戀，制定戰(zhàn)略的艱難，尤其是手機(jī)事件危機(jī)，卻幾度動情。對這位曾經(jīng)年少得志的少帥而言，當(dāng)年那種難以向外人言說的苦楚，絕不是涅那么詩意的詞語可以概括的，也不是成功之后的愜意所能抹去的。但他在題為“成長源于創(chuàng)新、創(chuàng)新引領(lǐng)IT服務(wù)”的演講中，仍然再次宣布了神碼雄心勃勃的下一個五年目標(biāo)：“我們希望在未來5年中，能夠?qū)崿F(xiàn)市值的巨大成長，我們要成為客戶最滿意的IT服務(wù)品牌”。
如果從2000年4月內(nèi)部分拆算起，6年離開聯(lián)想的日子，郭為終于等到了“獨(dú)自站在這舞臺，聽著掌聲響起來”的這一天。對于郭為和神州數(shù)碼，眷戀、痛苦、艱辛和失敗的回憶，都可以看作今天成功的烘托和下一個5年規(guī)劃的基石。但我們關(guān)心的是，一家公司如何迅速從危機(jī)中脫困，怎樣使分銷業(yè)務(wù)在6年中增長近200%；而IT服務(wù)又是怎樣在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)贏利——這種贏利是否意味著其IT服務(wù)戰(zhàn)略的成功？
事實(shí)上，借用一下郭為的“藍(lán)海戰(zhàn)略”思路，在對比了神碼的兩個主要業(yè)務(wù)——分銷和IT服務(wù)后，我們發(fā)現(xiàn)了一個有意思的事實(shí)：5年前看來，分銷這個傳統(tǒng)行業(yè)無疑已經(jīng)陷于紅海，而IT服務(wù)集團(tuán)的軟件業(yè)務(wù)則是廣闊的藍(lán)海；但5年后的今天，紅海中的分銷由于業(yè)務(wù)模式的成功變革成了神碼的藍(lán)海，而IT服務(wù)集團(tuán)則在眾多競爭者的包圍中陷入紅色的汪洋，面臨新的必須突出重圍的戰(zhàn)斗。成功固然是成功，但成功的含義與當(dāng)初的愿景又是多少“差之千里”的意味在里頭。
它意味著，仍在一門心思向比分銷代理更“高級”的服務(wù)轉(zhuǎn)型的神州數(shù)碼，又面臨著一次新的自我突圍。（□主筆 王曉玲 記者 馮禹?。?/font>
第一篇 分銷——從紅海中走出的藍(lán)海
在那本神州數(shù)碼中高層干部人手一冊的《藍(lán)海戰(zhàn)略》中，列舉出來的案例都出自傳統(tǒng)行業(yè)。到目前為止，神碼的主要利潤也來自于其傳統(tǒng)行業(yè)——分銷。對歷史不長的中國IT產(chǎn)業(yè)而言，分銷確實(shí)算得上是最“古老”的了。
從6年前神州數(shù)碼成立之日起，分銷一度被認(rèn)為是一份沒有前途的行業(yè)——它不僅被認(rèn)為缺乏知識含量——因此利潤率會比較低，而且相當(dāng)多的人士認(rèn)為，分銷將隨著供應(yīng)商渠道扁平化被迫退出市場。這6年中，幾乎每年也都有新的沖擊給這片原本就紅得一塌糊涂的海面帶來新的風(fēng)浪：.com熱帶來的網(wǎng)上交易；Dell的直銷沖擊；國美、蘇寧的直接采購……
但與此形成鮮明對照的，神州數(shù)碼的分銷經(jīng)理們卻把自己的位置變成了一份很有前途的職業(yè)。6年時間，負(fù)責(zé)海量分銷業(yè)務(wù)的神州數(shù)碼通用產(chǎn)品事業(yè)本部業(yè)務(wù)增長150%，負(fù)責(zé)高端分銷的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部增長了200%，2005年?duì)I業(yè)額全國第一，超過排名第二、三、四位的聯(lián)強(qiáng)、佳杰、英邁三家公司營收總和。神碼的分銷業(yè)務(wù)不僅保持了快速增長，而且可以說在IT分銷領(lǐng)域建立起極高的壁壘。從這個角度看，神州數(shù)碼已經(jīng)將分銷從紅海變成藍(lán)海。
“手機(jī)事件”和分銷業(yè)的沃爾瑪
2000年，神州數(shù)碼成立之始，就耗費(fèi)巨資請來了世界上最著名也最昂貴的咨詢公司麥肯錫。確定了企業(yè)基本發(fā)展戰(zhàn)略后，在2001年3月底提供給神碼的一份名為“神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略”的中期咨詢報(bào)告中，麥肯錫建議指出，雖然神碼當(dāng)時的業(yè)務(wù)仍以IT分銷為基礎(chǔ)，但中期業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)、行業(yè)軟件及相關(guān)服務(wù)，并在5年內(nèi)成為中國第一的電子商務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品及解決方案的全方位提供者。
顯然，麥肯錫將分銷定位于“現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)”，據(jù)說當(dāng)時分銷比重過大甚至成為郭為的一大苦惱。“如果我們老是做分銷，就像拉磨的驢子那樣總是原地踏步走”——幾年中郭為多次在公開場合打過這個比喻。
但郭為對于為公司提供79%利潤來源的這個現(xiàn)金牛絲毫不敢輕視，他將在香港上市融來的3.735億港元中的6500萬港元，用于分銷物流、配送系統(tǒng)、內(nèi)部ERP系統(tǒng)以及電子商務(wù)平臺的建設(shè)。
早在2000年10月，神碼從聯(lián)想拆分出來僅半年，ERP的二期項(xiàng)目就已成功上線；2000年9月，神碼開通網(wǎng)上交易平臺e-Bridge，又于2001年7月建成了立體倉庫這一先進(jìn)的物流管理信息系統(tǒng)。
最初，這些系統(tǒng)肩負(fù)著更高的使命。既然神碼的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為中國領(lǐng)先的電子商務(wù)提供商，就必須有一套覆蓋全國的完備及時的信息管理系統(tǒng)支撐。現(xiàn)在ERP、e-Bridge當(dāng)初肩負(fù)的戰(zhàn)略使命已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)，它們確實(shí)極大提高了神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的產(chǎn)品交付速度，降低了交易成本。神碼的客戶可以自己在e-Bridge網(wǎng)站查找商品，查詢自己賬戶內(nèi)的信用金和回傭?？蛻粝聠魏?，訂單自動送到倉庫的服務(wù)器，自動檢索包裝，然后系統(tǒng)根據(jù)成本與時間的平衡自動配置出最佳配送路線。
而且，分銷業(yè)務(wù)還承載著另一個責(zé)任。要實(shí)現(xiàn)五年再造聯(lián)想的目標(biāo)，神州數(shù)碼就必須獲得并保持每年20%以上的增長速度，這就需要尋找高增長業(yè)務(wù)。在麥肯錫的報(bào)告中明確指出，手機(jī)是分銷業(yè)最具吸引力的機(jī)會之一，并預(yù)測1999—2005年中國手機(jī)市場復(fù)合增長率將達(dá)到26%。
2001年7月，神碼宣布代理中科健的兩款新手機(jī)，正式進(jìn)軍手機(jī)分銷。此前兩個月，業(yè)界還流傳著聯(lián)想入主中科健的傳聞。顯然當(dāng)時郭為對于自己的捷足先登相當(dāng)滿意，“通訊領(lǐng)域是一個傳統(tǒng)IT企業(yè)的必然選擇?！彼诎l(fā)布會上說。
但事隔兩年，2003年8月19日神州數(shù)碼發(fā)布的2003-2004財(cái)年第一財(cái)季（2003年4-6月）業(yè)績報(bào)告稱，截至2003年6月底，公司由盈轉(zhuǎn)虧，當(dāng)季虧損額高達(dá)1.49億港元。帶來巨虧的正是被寄予厚望的利潤新來源手機(jī)分銷業(yè)務(wù)。
外界很難想象，當(dāng)時這賬面上1個多億港元的虧損給神碼帶來的危機(jī)。在2003年初，神碼平均每日的銷售額為4000萬元人民幣，平均每日到賬3000萬元，但每日支付人民幣6000萬元，資金大量流出，銷售賬款回收非常困難。對于巨額資金外流中潛伏的運(yùn)營風(fēng)險，郭為當(dāng)然不會視而不見，他在接受《商務(wù)周刊》采訪時承認(rèn)，實(shí)際上在2002年底他已經(jīng)意識到一定的問題，但是當(dāng)時看起來公司業(yè)務(wù)正在迅速增長，似乎危機(jī)并不會馬上到來。他回憶說：“要知道當(dāng)時志氣高漲，我也不好輕易打擊?！?/font>
沒有人能預(yù)知風(fēng)暴何時到來，但一般總會比當(dāng)事人想象中要快。雖然表面看來，這并不是一場真正的風(fēng)暴，相對于2002年年收入超130億元的大型企業(yè)，1.4億港元的虧損并不算很大的數(shù)目，但在2003年3月，神碼的應(yīng)收賬款高達(dá)16億元人民幣，存貨近11億元人民幣。更糟糕的是，由于其后SARS疫情爆發(fā)，公司80%的收入來自北京、上海及廣州，而北京與廣州是疫情重災(zāi)區(qū)，這導(dǎo)致手機(jī)銷售價格的下跌，又趕上手機(jī)產(chǎn)品更新?lián)Q代，彩屏取代黑白屏。高估自己吃貨能力又沒能對市場走勢進(jìn)行準(zhǔn)確研判的神碼，錯誤選擇并大量庫存了被市場很快淘汰的機(jī)型。
1.4億港元的虧損幾乎使神碼的資金鏈崩斷，而曾被寄予厚望的IT服務(wù)，還沒有任何能力幫助神碼脫離困境。據(jù)《商務(wù)周刊》所知，最后還是老帥柳傳志出面以聯(lián)想控股擔(dān)保，從銀行獲得貸款，才將神碼從一招不慎帶來的滅頂之災(zāi)中拉回岸上。
巨虧財(cái)報(bào)發(fā)布之后的幾個小時，來自郭為的E-mail發(fā)到了每一位神州數(shù)碼員工的電子信箱里?！白鳛榧瘓F(tuán)的總裁，（我）負(fù)有不可推卸的責(zé)任，沒有帶好總裁室和公司高級干部的班子，沒有及時問責(zé)，采取措施，使有些問題到了不可收拾的程度。我向全體員工道歉，向股東道歉，并提議對我進(jìn)行處罰，削減1/3工資?！惫鶠樵卩]件里反思到，“我們的步伐走得太快。當(dāng)我們看見去年手機(jī)分銷有很好的成績，便過于急速地發(fā)展，把目標(biāo)定得太高。但是賣手機(jī)跟賣個人電腦不同，手機(jī)的生命周期太短，價格很快要向下調(diào)?！?/font>
郭為寫到：“總裁室認(rèn)為，發(fā)生上述事情，并不是偶然的，是同我們自2001年以來的工作作風(fēng)和思想作風(fēng)關(guān)聯(lián)的。大家一致認(rèn)為，作為集團(tuán)最高管理機(jī)構(gòu)的總裁室，在如何樹立主人翁責(zé)任感，在'船長和船主’的要求上是有差距的。而作為公司個別高級干部，在處理在企業(yè)經(jīng)營過程中是做官還是做事上是有問題的，沒有深入一線把握業(yè)務(wù)，而是停在聽匯報(bào)的層次上。在用人的問題上，不能從事業(yè)出發(fā)、用能人，而是喜歡用聽話的人。在處理集團(tuán)和本部門的利益關(guān)系上，更多是從部門利益出發(fā)，置公司的制度和流程于不顧?！?/font>
盡管在神州數(shù)碼有著嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程監(jiān)控體系：自控（產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理角色定位不同）、?？兀ㄘ?cái)務(wù)和經(jīng)營管理部）、監(jiān)控（獨(dú)立的審計(jì)部），但知情人士稱，神州數(shù)碼確實(shí)曾存在過內(nèi)部員工與供應(yīng)商內(nèi)外勾結(jié)，提高采購價格牟取私利的做法。在手機(jī)事件之前，就發(fā)生過“楊波事件”——楊波是前神州數(shù)碼華南大區(qū)銷售經(jīng)理，其在職期間，與外部人勾結(jié)，低價出售神州數(shù)碼產(chǎn)品，導(dǎo)致公司虧損300萬元到600萬元之間。
分銷業(yè)務(wù)的龍卷風(fēng)高速旋轉(zhuǎn)3年后突然發(fā)生的手機(jī)巨虧，也給過于樂觀的神碼敲響了警鐘：時刻不能忽視分銷業(yè)所必需的嚴(yán)格的后臺管理。郭為對《商務(wù)周刊》說：“2003年'手機(jī)事件’的正面意義是讓神碼建立了整套風(fēng)險防范體系?！?/font>
神碼通用信息產(chǎn)品本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武告訴記者，現(xiàn)在通本的風(fēng)險防范不是一個部門或幾個人在管，而是一項(xiàng)日常工作，是從庫存周轉(zhuǎn)到資金周轉(zhuǎn)，從上到下的一整套體系。這個風(fēng)險管理體系被認(rèn)為是業(yè)界最先進(jìn)的，甚至不亞于任何國際廠商。
東芝事業(yè)部的一位管理人員對記者回憶說，風(fēng)險控制體系在2003年以后更加完善?！澳壳拔覀兊南到y(tǒng)會針對每個代理商以前的提貨量、銷售情況、還款情況制定信用額度，下單的時候ERP系統(tǒng)會自動進(jìn)行流程審核，如果超過范圍系統(tǒng)就自動拒絕提貨?！背藢Υ砩痰膶徍?，通本同時加強(qiáng)了內(nèi)部控制，神碼銷售人員的業(yè)績考評中也包括壞賬率、回報(bào)率。經(jīng)過兩年多的努力，目前神碼已經(jīng)將壞賬率降至1%以下。
實(shí)際上，神碼的分銷業(yè)務(wù)順利擺脫手機(jī)事件的影響，更重要的原因是神碼當(dāng)時已經(jīng)足以經(jīng)得起風(fēng)浪，此前的3年中，神碼迅速地將自己的分銷業(yè)務(wù)變成一個龐大的供應(yīng)鏈服務(wù)體系。姚武將這個巨大的網(wǎng)絡(luò)稱為分銷業(yè)的沃爾瑪，他認(rèn)為，從原來的單一產(chǎn)品、單一渠道到多客戶多渠道的業(yè)務(wù)模式，不是量變，而是一種質(zhì)變。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》強(qiáng)調(diào)企業(yè)的藍(lán)海源自于對所處行業(yè)的商業(yè)模式的改變。無論是否喜歡沃爾瑪，你都無法否認(rèn)它的偉大勝利——在經(jīng)濟(jì)全球化的新世界到來之際，沃爾瑪以提高供應(yīng)鏈和分銷網(wǎng)絡(luò)的效率和精確度，在全世界都取得了前所未有的成功。
事實(shí)上，在全球零售業(yè)的戰(zhàn)場上，沒有什么東西規(guī)定了沃爾瑪一定能贏。如果神碼也將分銷定位于左手倒右手的搬運(yùn)工，這個業(yè)務(wù)毫無疑問是沒有前途的。但是早在2000年秋，郭為就已經(jīng)提出神碼要轉(zhuǎn)化成一個供應(yīng)鏈管理型的企業(yè)，現(xiàn)在這個目標(biāo)已經(jīng)基本完成。
姚武表示， “表面看起來，通本賣的是所代理的產(chǎn)品，但實(shí)際上我們的產(chǎn)品是固化下來的多產(chǎn)品、多用戶的供應(yīng)鏈服務(wù)體系”。
他為記者畫了一張供應(yīng)鏈服務(wù)體系的正反饋圖：“當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模后，這個供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的正反饋就像龍卷風(fēng)一樣，越來越強(qiáng)，最后把所有的供應(yīng)商客戶都卷進(jìn)來?！钡匾氖?，這要求高效、嚴(yán)格的后臺管理和流程的不斷優(yōu)化——從這個角度講，手機(jī)災(zāi)難后的教訓(xùn)汲取和制度完善，確實(shí)對神碼整個分銷體系完成、供應(yīng)鏈升級起到了亡羊補(bǔ)牢式的作用。
八個第一
神碼在分銷上的成功來自于對環(huán)境的主動適應(yīng)，神碼甚至總結(jié)出了分銷業(yè)務(wù)的八個第一，其中很重要的一點(diǎn)就是第一個進(jìn)入高端分銷。2000年拆分后，神碼按麥肯錫的戰(zhàn)略規(guī)劃，劃分成7個本部，其中的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部和企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部在2003年合并，成為現(xiàn)在的系本，專門做高端分銷，也就是增值分銷。
簡而言之，系本的系統(tǒng)分銷針對企業(yè)級用戶的高端產(chǎn)品分銷，一般都需要一些簡單的集成、安裝，而通本的海量分銷所賣的產(chǎn)品是“買回來就可以用”的個人產(chǎn)品，比如PC、筆記本等?！?年中，系本的增值分銷業(yè)務(wù)增長了200%?！鄙裰輸?shù)碼助理總裁馬光對《商務(wù)周刊》介紹，“可以說，正是系本的發(fā)展支撐了公司過去5年強(qiáng)有力的增長?！?/font>
雖然增長很大程度上得益于2002—2004年三年間國內(nèi)企業(yè)級業(yè)務(wù)市場的快速成長，但馬光指出：“真正重要的是，我們具有足夠的商業(yè)敏感度，發(fā)現(xiàn)這個商機(jī)，而且能夠確實(shí)把業(yè)務(wù)做起來?！?/font>
系本此前的高增長主要來自代理產(chǎn)品線的擴(kuò)充。2001年時，他們還只代理Sun和IBM以及一些軟件產(chǎn)品，到2005年底，他們已經(jīng)代理分銷48個廠商的5000條產(chǎn)品線。系本常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍說：“基本上該做的產(chǎn)品都做了，該簽的企業(yè)都簽了。”
這當(dāng)然首先是借助了神碼在分銷領(lǐng)域的品牌。2003年時，神碼的通本已經(jīng)在國內(nèi)建立了6000條渠道，包括物流、資金控制、商務(wù)運(yùn)作等分銷的基本能力也可以與系本共享。但費(fèi)指出這些只是成功的基本條件。馬光認(rèn)為，與通本的海量分銷業(yè)務(wù)一樣，系本的成功關(guān)鍵是在發(fā)展過程形成的正反饋效應(yīng)。
實(shí)際上，為了保證每個產(chǎn)品事業(yè)部都有足夠的業(yè)務(wù)敏感度，每個業(yè)務(wù)單元都有足夠的成長空間，神州數(shù)碼給予事業(yè)部總經(jīng)理很大的自主性，每個事業(yè)部都擁有上億資金的支配權(quán)、經(jīng)營的決策權(quán)、人員的管理權(quán)。馬光說：“這在機(jī)制上保證每個產(chǎn)品都能夠健康成長，并成為整個業(yè)務(wù)的驅(qū)動力?！?/font>
費(fèi)維軍對此表示贊同，他認(rèn)為，與通本打造分銷業(yè)的沃爾瑪不同，增值分銷是高端分銷，最重要的是懂得每個廠商的游戲規(guī)則。他說：“增值分銷也是分銷，也要講規(guī)模，但這種共性是個性的總和?！?/font>
兩年前，系本曾經(jīng)在IBM主機(jī)業(yè)務(wù)上遇到很大的困難，甚至出現(xiàn)了虧損?！耙?yàn)镮BM是一個有深刻文化的公司，也就是有一個非常復(fù)雜矩陣的結(jié)構(gòu)?！瘪R光說，“對不同公司文化差異的陌生使我們遇到了很大挫折?！?/font>
為此，當(dāng)時負(fù)責(zé)IBM事業(yè)部的陳勇和同事們把IBM的業(yè)務(wù)流程、結(jié)構(gòu)圖畫了很多遍，終于掌握了IBM的游戲規(guī)則。
馬光認(rèn)為，正是由于對事業(yè)部總經(jīng)理的充分授權(quán)，系本才能在這塊陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速成長。目前系本已經(jīng)圍繞著主機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、存儲、軟件形成了完整的市場布局?！半m然在每個細(xì)分市場上仍然存在競爭，但是目前神碼在增值分銷的整體業(yè)務(wù)上沒有競爭對手。”他驕傲地說，“要知道，在2000年時，曾有很多大型分銷商有同樣的機(jī)會，但他們都錯過了?！?/font>
創(chuàng)新帶來的藍(lán)海
《藍(lán)海戰(zhàn)略》神州數(shù)碼人人通讀，但對于如何開創(chuàng)藍(lán)海，每個人又都有不同的理解。在姚武和費(fèi)維軍看來，尋找藍(lán)海就是先于對手發(fā)現(xiàn)市場的變化，并制定出應(yīng)變的策略。
用現(xiàn)在比“藍(lán)海戰(zhàn)略”更熱門的一個詞來概括，這就是創(chuàng)新——流程創(chuàng)新。在神州數(shù)碼內(nèi)部，通本的“寧波模式”和CES計(jì)劃是目前最有名的兩個流程創(chuàng)新案例。
在2005財(cái)年，寧波市場的增長率達(dá)到100%，在神碼分銷業(yè)務(wù)所取得20%以上的增長中占了很大的比重。
姚武對記者解釋說，“寧波模式”的嘗試是為了適應(yīng)近幾年消費(fèi)者購買習(xí)慣的變化。隨著IT MALL也就是電腦城的興起，有近90%的消費(fèi)者選擇到電腦城而不是中關(guān)村電子一條街式的小店鋪購買IT產(chǎn)品。一年前，神州數(shù)碼的通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部為適應(yīng)這個變化，決定嘗試將辦公室搬進(jìn)電腦城。由于北京、上海等一級城市有神碼的產(chǎn)品總代理，因此選擇了二、三級城市中銷售增長最快的寧波。
原來的寧波市場是由杭州平臺配貨，但是從神碼的銷售人員接到電話下定單、再配送，產(chǎn)品最快也要24小時才能從杭州送到寧波。在寧波電腦城設(shè)點(diǎn)后，由于神碼的物流、銷售、商務(wù)以及技術(shù)支持、服務(wù)都搬進(jìn)了電腦城，配貨時間從24小時縮短到10分鐘。
與通本的“寧波模式”對應(yīng)，神碼的企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部有“燎原計(jì)劃”來加強(qiáng)對二、三級市場的覆蓋。系本面對的是行業(yè)和企業(yè)用戶，企業(yè)級產(chǎn)品當(dāng)然不可能放到賣場中零售。去年4月系本啟動的“燎原計(jì)劃”，就是以城市的規(guī)模和購買力為標(biāo)準(zhǔn)，將全國區(qū)域分成五類市場，從A級的北京、上海，到E類的甘肅、吉林各省的小城市。在A、B、C三類市場，原來就有系本的商務(wù)平臺，D類的一些地方有辦事處，E類市場基本沒有人。為覆蓋這些地區(qū)，系本從中選擇了40多個城市，每個城市派兩三個銷售人員去搜集整理信息，發(fā)現(xiàn)購買信息后隨時報(bào)給上一級商務(wù)平臺。每個平臺也都有專門負(fù)責(zé)“燎原計(jì)劃”的管理人員，規(guī)范他們的行為和銷售，進(jìn)行工作指導(dǎo)，當(dāng)然最重要的是根據(jù)收集來的信息進(jìn)行產(chǎn)品銷售。
實(shí)際上，對于如何進(jìn)一步覆蓋快速成長的二、三級市場，通本還有不同的解決方案，由于進(jìn)駐電腦城會帶來場地租金、增加人員等各種費(fèi)用，因此對于一些規(guī)模更小的市場，只是派駐銷售人員或者通過電話銷售。
給分銷業(yè)帶來巨大沖擊的國美、蘇寧等家電大賣場，自2005年紛紛轉(zhuǎn)型3C賣場，涉足IT產(chǎn)品。對于這些家電連鎖的大舉過江就食，神州數(shù)碼在2005年6月成立CES（消費(fèi)電子大賣場）事業(yè)部，專門負(fù)責(zé)新興3C賣場的開拓，并迅速進(jìn)入了國美、蘇寧、大中等賣場。
實(shí)際上，為隨時掌握行業(yè)變化，通本和系本都有企劃部、渠道發(fā)展部等市場研究機(jī)構(gòu)，跟蹤、分析各級市場的變化。
在此基礎(chǔ)上，幾年來神碼不斷優(yōu)化服務(wù)和流程、精益求精，有時甚至能夠想到一些連廠商自己都想不到的東西。“比如通本代理的投影機(jī)，很多是賣到學(xué)校的電教室，但國外廠商很難想到中國許多學(xué)校還在用粉筆，所以我們就把這些使用情況反饋給廠商，做配套的防塵罩或者能夠防塵的產(chǎn)品?！币ξ湔f。
在通本的立體倉庫中，有一個獨(dú)立的區(qū)域是放一些小件產(chǎn)品的，而且每次這些小東西裝包時，都會在倉庫的攝像頭前停1秒鐘，這是由倉庫員工提議的，以前小件產(chǎn)品很容易丟失。
姚武認(rèn)為流程優(yōu)化的關(guān)鍵在于兩個方面：首先是全員灌輸服務(wù)文化、服務(wù)意識。而服務(wù)是沒有止境的，每個環(huán)節(jié)，每個崗位都要有精益求精的優(yōu)化意識；其次，是把好的措施固化在企業(yè)的流程中。
在這個過程中，供應(yīng)鏈服務(wù)的理念被不斷加強(qiáng)，以至最后郭為將之提升為“關(guān)愛價值鏈”——以客戶的需求為中心，提供各個節(jié)點(diǎn)的服務(wù)?，F(xiàn)在，雖然神碼內(nèi)部還習(xí)慣將通本的業(yè)務(wù)稱為海量分銷，但實(shí)際上與當(dāng)年的分銷概念的含義已經(jīng)完全不同。
而系本的業(yè)務(wù)則繼續(xù)圍繞網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、存貯、軟件等四大領(lǐng)域，向一站式的增值服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型。郭為對記者稱，這是神州數(shù)碼系本業(yè)務(wù)正在進(jìn)行的系統(tǒng)建設(shè)工程。
6年來，神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)總收入實(shí)現(xiàn)170%的增長，與89家一流廠商建立了合作關(guān)系，代理產(chǎn)品超過了1萬種，渠道也超過了1萬家。2004財(cái)年，神碼分銷業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，2005年前三個季度，累計(jì)海量分銷營業(yè)額85.77億港幣，增長27.84%，增值分銷營業(yè)42.67億港幣，增長了17.82%。分銷業(yè)務(wù)收入仍占公司總體業(yè)務(wù)收入87%以上。
2006年4月11日的溝通會上，當(dāng)記者問郭為如何由一家分銷企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)時，郭為終于說到：“分銷也是一種服務(wù)，我們已經(jīng)是一家服務(wù)公司?！?/font>
在紅海中找到了藍(lán)海，這是麥肯錫方案的一個失敗，卻是神州數(shù)碼的一個成功，不管這種成功是因?yàn)闊o心插柳，還是與時俱進(jìn)地踐行市場本身的樸素規(guī)律。
第二篇 IT服務(wù)：藍(lán)海為何變成紅海
整體看來，神州數(shù)碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)成長健康：收入從2001年的3000萬到去年3億人民幣，增長了10倍，目前已經(jīng)成為國內(nèi)第一品牌。
但是，這并不表示神碼已經(jīng)開拓出了IT服務(wù)這片藍(lán)海。長期關(guān)注IT服務(wù)行業(yè)的賽迪顧問分析師楊波認(rèn)為，雖然國內(nèi)市場排名僅次于IBM和HP這兩個國外巨頭，但神碼并非緊隨其后，與前面兩個領(lǐng)跑者的差距非常大。他指出：“根據(jù)神州數(shù)碼2005—2006財(cái)年前三季的財(cái)報(bào)來看，IT服務(wù)的累計(jì)營業(yè)額為18.68億港幣，僅占集團(tuán)整體營業(yè)額的12.7%；另一方面，其IT服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度也不是太樂觀，2005—2006財(cái)年若不合并其收購的思特奇公司報(bào)表，其增長速度將落后于同行?！?/font>
這與郭為在2000年對服務(wù)的期望差距依然很大。他當(dāng)年憧憬的是：“現(xiàn)在我們用分銷代理業(yè)務(wù)的利潤把軟件服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)推出來，將來如果軟件服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了比較大的利潤，再頂著供應(yīng)鏈管理或者說其他的業(yè)務(wù)發(fā)展?！?/font>
既然在2000年認(rèn)定IT服務(wù)是未來的藍(lán)海，并于2002年正式提出“IT服務(wù)中國”的公司口號，郭為就將大半精力放在IT服務(wù)業(yè)務(wù)上。 2003年4月，他親自出任神州數(shù)碼軟件集團(tuán)總裁，現(xiàn)在他還經(jīng)常參加甚至主持IT服務(wù)集團(tuán)子公司的例會，相比之下，通本或系本的會場他去的并不是那么多。
雖然神州數(shù)碼在分銷領(lǐng)域的專注和絕對成功，以及在IT服務(wù)行業(yè)各個行業(yè)——政府、金融、制造業(yè)ERP、電信連續(xù)幾年取得國內(nèi)第一、第一、第一、第三的排名，也證明了其在IT服務(wù)方面的能力。但是相對于神州數(shù)碼整個大盤子的從分銷向IT服務(wù)的轉(zhuǎn)型來講，神州數(shù)碼需要更多的反省。雖然這與整個IT服務(wù)增長大勢沒有在過去的幾年出現(xiàn)有巨大的關(guān)系，但神州數(shù)碼不得不認(rèn)真思索其在IT服務(wù)上艱辛的發(fā)展歷程。
臨淵羨魚
從今天的馬后炮來看，5年前神碼進(jìn)入IT服務(wù)業(yè)務(wù)并不是一個合適的時機(jī)。2001年10月，在神州數(shù)碼承辦的“中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展高層論壇”上，面對郭為進(jìn)軍軟件服務(wù)的戰(zhàn)略構(gòu)想，東軟集團(tuán)董事長劉積仁直言，“中國軟件產(chǎn)業(yè)不僅需要找到方向的馬，更需要找到'草’的馬”。
就是這“草”太難找了。郭為在論壇上也指出，中國軟件產(chǎn)業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展仍然處于幼稚期，國內(nèi)長期“重硬輕軟”使得軟件市場有限，而且高端的IT服務(wù)基本被國外品牌所壟斷，與國外廠商相比，國內(nèi)廠商自身也還是些不夠成熟的公司。
但是，郭為認(rèn)定這個艱難時世正是整合期到來的信號，他預(yù)計(jì)中國的軟件服務(wù)產(chǎn)業(yè)將會面臨一次大的洗牌，“我本人希望中國的軟件行業(yè)出現(xiàn)這樣一個局面，”他說，“當(dāng)軟件研發(fā)也轉(zhuǎn)移到中國時，也許有一天在中國運(yùn)作的企業(yè)可能還是叫IBM或者惠普的品牌，但我們可以換掉世界上這些著名的IT品牌的股東。”
當(dāng)然，剛剛“離開聯(lián)想”的郭為必須為神碼及自己構(gòu)畫一個美好的未來。他說：“神州數(shù)碼進(jìn)入軟件服務(wù)領(lǐng)域，不僅僅是簡單的轉(zhuǎn)型，而是從理念上去提升企業(yè)要做什么。”
由于神碼的高調(diào)轉(zhuǎn)型，當(dāng)時甚至曾有一個說法：“柳傳志將聯(lián)想的現(xiàn)在交給了楊元慶，而將聯(lián)想的未來交給了郭為?！闭菫榱双@得更加清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，在2000年秋天，郭為找到了麥肯錫作為高參。
在采訪中，多位神碼管理人士指出，IBM正是郭為學(xué)習(xí)的目標(biāo)，“神碼的IT服務(wù)業(yè)務(wù)正是按IBM來設(shè)計(jì)的”。而要走IBM的集成服務(wù)之路，神碼立即就面臨一個很大的難題，就是神碼本身并不具備IBM那樣把軟、硬件打包成統(tǒng)一解決方案的能力，也不具備IBM那樣持續(xù)大規(guī)模并購和整合的能力。
但郭為決心已定，他首先按照麥肯錫的建議成立獨(dú)立的軟件產(chǎn)品部，以“取得增長的權(quán)力”。2001年，神碼集成本部（簡稱LAS）被拆分為軟集成和硬集成兩個事業(yè)部。
分拆以后，“開始兩頭都覺得累——沒有軟件能力的硬LAS失去了解決方案差異化的優(yōu)勢，外出談項(xiàng)目無法向客戶表明有量身定制軟件的能力，逐漸向供貨方向演化；而失去硬件業(yè)務(wù)庇護(hù)的軟LAS，則面臨著軟件業(yè)務(wù)規(guī)模小和競爭激烈的壓力?！盜TS集團(tuán)副總裁楊一兵說。
事后證明這些擔(dān)心不是多余的?！斑@么多年大家都覺得賣硬件搭著軟件，沒有體現(xiàn)出軟件的價值，分開之后才發(fā)現(xiàn)，軟件的價值在當(dāng)時確實(shí)很難體現(xiàn)?！币晃磺吧翊a員工對《商務(wù)周刊》說，“分開之后，很多軟LAS員工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好過了，又有很多人跑到系本那邊去了?！?/font>
郭為不可能不清楚這是一招險棋，他在2001年10月18日神州數(shù)碼軟件有限公司成立典禮上，做了題為《困難與挑戰(zhàn)重重，我們做軟件的決心義無反顧》的演講。
現(xiàn)在回頭想想，認(rèn)定IT服務(wù)是一片藍(lán)海，也許最大的理由是絕大多數(shù)中國公司在其中無法生存。但敢于進(jìn)入其中的企業(yè)，最大的資源似乎也只有勇氣。而神碼的勇氣也許有一部分來自外界的刺激。2001年，聯(lián)想也同樣公布了其包括國際化和多元化在內(nèi)的五年發(fā)展大計(jì)，楊元慶選擇了與計(jì)算機(jī)相關(guān)的三個業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)，作為聯(lián)想多元化的三個重點(diǎn)。2002年3月，聯(lián)想以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權(quán)，正式進(jìn)軍IT服務(wù)。在楊元慶的版圖中，一個全方位的大聯(lián)想浮現(xiàn)出來，而他所選擇的三塊業(yè)務(wù)也正是郭為所看中的。
與他的戰(zhàn)友兼對手一樣，郭為也開始大刀闊斧的業(yè)務(wù)布局，依循轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略頻頻落子。2001財(cái)年，神碼對原有的分銷、系統(tǒng)集成和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品三大業(yè)務(wù)進(jìn)行重新整合，成立通本、移動通訊、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、企業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成、軟件集成7大事業(yè)本部。其中，移動通信本部是為進(jìn)入手機(jī)分銷而設(shè)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)主營網(wǎng)絡(luò)軟硬件的分銷和自有品牌，企業(yè)解決方案主營企業(yè)級主機(jī)的分銷，原來的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)軟硬分離。
在軟件服務(wù)領(lǐng)域缺少經(jīng)驗(yàn)的神碼必須借力資本杠桿。2002年3-12月，神碼斥資4億元，通過合資或并購，以磅礴之勢一口氣成立了4家軟件公司。2003年4月，為整合旗下龐雜的軟件業(yè)務(wù)，也因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自有網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與分銷無法共處，神碼宣布分別成立軟件集團(tuán)和網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)，并由郭為和常務(wù)副總裁林揚(yáng)親自領(lǐng)軍。
麥肯錫在給神碼的咨詢報(bào)告中指出，針對行業(yè)的軟件銷售將是企業(yè)軟件發(fā)展的重要方向，而金融、電信、制造業(yè)和政府機(jī)構(gòu)這四個行業(yè)就占了70%市場份額。因此，除了制造業(yè)與鼎新合作，其他三個行業(yè)在開始幾年里一直掌握在神碼自己手里。
但扛著IT服務(wù)大旗疾行在電子商務(wù)路上的神碼很快發(fā)現(xiàn)，以分銷為依托轉(zhuǎn)身為“網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供商和建筑師”，要比想象中難很多，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和軟件業(yè)務(wù)這兩級火箭遲遲未能升空，分銷業(yè)務(wù)占神碼銷售額的比重仍然繼續(xù)擴(kuò)大，并達(dá)到80%以上。
分銷的成功使得神州數(shù)碼大力進(jìn)軍IT服務(wù)的主題論調(diào)面臨巨大的困境，雖然這塊業(yè)務(wù)是神州數(shù)碼近年來增長最快速的業(yè)務(wù)，但從公司整體的收入比重和利潤比重來看，IT服務(wù)業(yè)務(wù)的作用一直與其設(shè)想的合不上拍。2004財(cái)年，神碼純利大幅增長5.2倍，主要是因?yàn)榉咒N業(yè)務(wù)的毛利率由3.34%升至5.57%，郭為“在2004 年實(shí)現(xiàn)從一個分銷商向一個服務(wù)商轉(zhuǎn)變”的預(yù)期在一定程度上落空了。
退而結(jié)網(wǎng)
2004年4月，聯(lián)想進(jìn)入IT服務(wù)的三年后，宣布該業(yè)務(wù)累計(jì)虧損2億人民幣。比郭為晚一年走滑鐵盧的楊元慶這一跤也摔得甚重，以至于在聯(lián)想內(nèi)部發(fā)表措辭嚴(yán)厲講話后的柳傳志，不得不站出來否認(rèn)“楊元慶將要下課”的傳言。在這一年7月，楊元慶迅速撤離了IT服務(wù)這塊泥潭，他把聯(lián)想旗下IT服務(wù)業(yè)務(wù)全部資產(chǎn)作價3630萬美元，置換了在NASDAQ上市的亞信公司15％的股份。楊元慶否認(rèn)這是收縮戰(zhàn)線，他說：“對聯(lián)想來說，不是賣掉IT服務(wù)業(yè)務(wù)，只是換了一種方式來做IT服務(wù)業(yè)務(wù)”——1年半之后亞信的虧損和高層連續(xù)換血證明，這“另外的一種方式”也非常之不成功——當(dāng)然這已屬于后話。
但是，神州數(shù)碼在這塊業(yè)務(wù)上堅(jiān)持了下來。雖然曾經(jīng)一度面臨較大的困境，比如2004年9月，時任神碼ITS電信事業(yè)本部部長的楊一兵在半年報(bào)告中對本事業(yè)部的未來發(fā)展針對性的提出了必須運(yùn)用資本杠桿整合電信業(yè)務(wù)以求繼續(xù)發(fā)展的方案。重要的是，報(bào)告指出，由于市場占有率不足，神碼電信軟件服務(wù)短時間內(nèi)無法建立較對手更強(qiáng)的核心競爭力。楊一兵認(rèn)為，IT服務(wù)與分銷的核心能力有著根本不同，雖然神碼的分銷業(yè)務(wù)已經(jīng)具備高效和準(zhǔn)確的交付能力，“但做IT服務(wù)需要的核心能力是對行業(yè)的把握能力、產(chǎn)品研發(fā)的能力、項(xiàng)目管理能力和客戶關(guān)系管理能力”。這位敢言的“聯(lián)想老臣”強(qiáng)調(diào)：“從現(xiàn)在看來，我們的核心能力不可能在短期內(nèi)有爆發(fā)式的增長，也很難有質(zhì)的變化?！?/font>
相信郭為的判斷與楊一兵完全一致，他日后的行動表明了這一點(diǎn)。但讓自信的神碼或者聯(lián)想的管理人員承認(rèn)很難完全靠自身的力量積累核心能力不是一件容易的事。
如果將上文楊一兵針對行業(yè)應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)自身特殊性所提出的這四項(xiàng)核心能力，簡化成產(chǎn)品化研發(fā)能力和項(xiàng)目管理能力，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于ITS的研發(fā)模式是部分產(chǎn)品化加部分定制服務(wù)，決定了必須同時具備兩種能力其業(yè)務(wù)才能贏利。此前神碼通過管理模式的變革，也曾部分解決了項(xiàng)目管理能力不足的問題。
這要回溯到2001年，那時神碼的大多數(shù)IT服務(wù)項(xiàng)目出現(xiàn)了普遍性的虧損現(xiàn)象?！爱?dāng)時軟件公司的財(cái)務(wù)報(bào)表看起來非常奇怪，很多項(xiàng)目是虧損的，甚至成本會高出簽約金額一倍以上?！睏钜槐鴮Α渡虅?wù)周刊》解釋說，實(shí)際上這就是因?yàn)闆]有較為成熟的預(yù)制產(chǎn)品以及對實(shí)施成本的控制能力不強(qiáng)，導(dǎo)致項(xiàng)目無法盈利。他介紹說：“一個項(xiàng)目能夠按原來計(jì)算的成本完成是一件不容易的事情，必須從報(bào)價、談判，以及在項(xiàng)目后續(xù)的每一個環(huán)節(jié)都要控制得好才能贏利?！?/font>
神碼過去擅長的分銷業(yè)務(wù)是不需要項(xiàng)目管理的，因此公司現(xiàn)行的管理制度無法為IT服務(wù)提供支持。2002年，ITS內(nèi)部成立了項(xiàng)目管理中心，分析虧損原因后，他們制定了從簽合同的談判技巧到執(zhí)行過程的全部管理規(guī)范，并組織項(xiàng)目經(jīng)理參加相應(yīng)培訓(xùn)，被調(diào)到項(xiàng)目管理中心擔(dān)任副總經(jīng)理的單軍說：“原來是大家各自在摸索做項(xiàng)目，現(xiàn)在要變成系統(tǒng)的學(xué)習(xí)?！?/font>
更重要的是在集團(tuán)內(nèi)部建立基于項(xiàng)目的核算體系。項(xiàng)目管理中心很快將財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了修改，使得管理層能夠隨時看到項(xiàng)目損益表，而且還實(shí)行定期審核。一年后，ITS已經(jīng)能夠?qū)⒑灱s成本與實(shí)際成本間的誤差控制在5%以內(nèi)。
雖然神碼能夠通過內(nèi)部機(jī)制的調(diào)整提高項(xiàng)目管理能力，但產(chǎn)品研發(fā)的能力則需要建立在對行業(yè)需求的理解和產(chǎn)品研發(fā)的長期積累上。2004年神州數(shù)碼常務(wù)副總裁林楊接受采訪時說:“在這幾個核心方面，確實(shí)在某些方面我們跟全球領(lǐng)先企業(yè)還有差距，最欠缺的是對行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累?！?/font>
以電信事業(yè)本部為例，如果對比微軟和神碼的成本構(gòu)成，我們會發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)主要的區(qū)別是固定成本在總成本中的比例，微軟的產(chǎn)品是完全產(chǎn)品化的，而神碼則超過六成都是實(shí)施成本。
當(dāng)然中國公司的IT服務(wù)都是以實(shí)施為主，就是根據(jù)每個客戶的具體要求量身定制重新開發(fā)軟件，而如SAP、IBM等跨國公司，則以自己的相應(yīng)產(chǎn)品來適應(yīng)相應(yīng)行業(yè)所有客戶的需求，具體應(yīng)用時只要適當(dāng)調(diào)整參數(shù)就可以了。
楊一兵表示，電信本部的理想目標(biāo)是能夠使預(yù)制的產(chǎn)品占項(xiàng)目總工作量的60％以上，但是要做到這一點(diǎn)需要多年的積累，“首先由于技術(shù)變化快、客戶需求日新月異，需要公司對研發(fā)持續(xù)投入；其次，由于我們對行業(yè)的把控能力不強(qiáng)、影響力不夠，完全預(yù)制化的產(chǎn)品也難以銷售”。
到了2004年下半年，楊一兵十分焦急?！笆袌霭l(fā)展之快已經(jīng)不允許神碼僅僅依靠自身能力慢慢完成這種積累。”他說，“業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)，如亞信、聯(lián)創(chuàng)由于市場份額更大，在產(chǎn)品開發(fā)出來以后可以得到更多的復(fù)用，因而分?jǐn)偭搜邪l(fā)成本，在產(chǎn)品研發(fā)上已經(jīng)明顯領(lǐng)先于規(guī)模較小的公司?！?/font>
從開放到更加開放
顯然，完全靠自身滾動發(fā)展獲得產(chǎn)品研發(fā)能力的神碼已經(jīng)力不從心了。而且，直到2005年，神碼的IT服務(wù)中系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)仍然占有較大的比重。
現(xiàn)在，基于對IT服務(wù)和服務(wù)能力全新的認(rèn)識，神碼將IT服務(wù)劃分為四類，分別是方案定制服務(wù)、產(chǎn)品交付服務(wù)、應(yīng)用集成服務(wù)和咨詢規(guī)劃服務(wù)。從客戶需求的角度看，在方案定制服務(wù)中，客戶要求某些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)信息化，需要廠商具有定制開發(fā)的能力；產(chǎn)品交付服務(wù)中，客戶的需求明確，廠商只需提供市場上成熟的軟硬件產(chǎn)品而不需要提供深度的客戶協(xié)同服務(wù)；應(yīng)用集成服務(wù)的客戶需求是模塊化行業(yè)解決方案、系統(tǒng)集成或外包；咨詢規(guī)劃服務(wù)中，客戶需要廠商體現(xiàn)戰(zhàn)略咨詢能力和戰(zhàn)略IT化的能力。
2002年，神州數(shù)碼與埃森哲公司的20多名專業(yè)顧問一起，用三個月的時間完成了“深圳市國家稅務(wù)局信息系統(tǒng)整合規(guī)劃咨詢項(xiàng)目”報(bào)告。按深圳方面的說法，埃森哲和神州數(shù)碼不僅帶來了當(dāng)今世界最先進(jìn)的稅務(wù)信息化建設(shè)理念和方法，而且讓深圳國稅干部接觸到了現(xiàn)代管理的思維方式和運(yùn)作模式。當(dāng)時的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對記者說，神碼派出了近60人的工程師小組，用一年時間完成了系統(tǒng)集成部分，神州數(shù)碼自身的項(xiàng)目組在此過程中也得到了較大的提高，但大部分項(xiàng)目款被埃森哲賺走了。
郭為承認(rèn)，神碼要進(jìn)入咨詢規(guī)劃服務(wù)必須找到另外的途徑，他對此有個很形象的比喻：“跨國公司有開山斧，無往不利。我們只有小刀子，但也要像庖丁解牛那樣，把牛解開?！?/font>
正如我們看到的，神碼開始到處尋找更鋒利的刀子和更熟悉牛的人。楊一兵指出，這種改變是不得已的。“神碼是從聯(lián)想出來的，企業(yè)文化比較內(nèi)斂?！钡袌霾坏热耍f，“經(jīng)過近10年的發(fā)展，電信軟件服務(wù)從春秋走向戰(zhàn)國，我們周圍一年消失掉幾十個小公司，如果再不革命，神碼也將成為犧牲者?！?/font>
郭為也意識到，核心能力的生長非一日之工，多年來埋頭自己干的思路需要改變了。從2004年開始，神碼引進(jìn)了大批人才。
2004年4月，郭為把自己科大的校友、具有花旗銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的金融IT專家董其奇“揪過來”執(zhí)掌神碼ITS金融業(yè)務(wù)。2005年，由神州數(shù)碼控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投資成立的神州數(shù)碼SA公司正式掛牌。通過空降董其奇和結(jié)盟SA，神碼在金融服務(wù)行業(yè)，兩年之內(nèi)獲得了與IBM等巨頭在國內(nèi)市場分庭抗禮的行業(yè)咨詢和解決方案提供能力。
2005年7月，神碼斥資5612.16萬元收購思特奇71.04%股權(quán)，成立神州數(shù)碼思特奇，作為小股東的原思特奇董事長吳飛舟任新公司總裁。并購思特奇使神碼以中國移動6個省訂單的業(yè)績，一舉進(jìn)入國內(nèi)電信運(yùn)營支撐系統(tǒng)的第一陣營，更重要的是，神碼在電信行業(yè)方案定制服務(wù)能力和產(chǎn)品研發(fā)能力上也獲得了長足的進(jìn)步。
現(xiàn)在，神碼ITS軟件服務(wù)的金融、電信、政府等幾大行業(yè)，由董其奇、吳飛舟、錢衛(wèi)列等專家型人才執(zhí)掌，郭為顯然認(rèn)同了引進(jìn)資源、權(quán)力下放給行業(yè)專家、事業(yè)部獨(dú)立做大的模式。通過這條路，神碼較為快捷地獲得了IT服務(wù)所需的方案定制、咨詢規(guī)劃以及應(yīng)用集成能力。
2005年，神碼的IT服務(wù)終于實(shí)現(xiàn)贏利。
主角沒有出現(xiàn)
但是，“空降兵”執(zhí)政也帶來了一系列問題，其中之一是神碼對子公司業(yè)務(wù)的掌控更為復(fù)雜。
由于神州數(shù)碼管控模式調(diào)整的消息早已被透露出來，外界對4月11日下午發(fā)布會的關(guān)注點(diǎn)集中于即將成立的“虛擬子公司”上，也就是神州數(shù)碼將公司四大事業(yè)部（通本、系本、ITS與網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)、新龍科技及自有ATM業(yè)務(wù)）整合為四個子公司，神碼高級副總裁陳勇出任IT服務(wù)公司（前身為ITS）總經(jīng)理。
這也是郭為在發(fā)布會上公布的下一個五年計(jì)劃中最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，郭為稱，這次管控模式的調(diào)整實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步下放和子公司戰(zhàn)略制定、實(shí)施權(quán)力的下放。他在會上同時宣布了四家子公司總裁人選。
但奇怪的是，本該是發(fā)布會主角的四位新總裁并沒有亮相。實(shí)際上，直到記者發(fā)稿時，這四位新任子公司總裁仍然保持著相當(dāng)?shù)纳衩?。一位ITS的高層認(rèn)為，至少ITS的前景目前仍然有許多未知數(shù)，“別說是陳勇，恐怕郭為現(xiàn)在也說不清楚”——神碼高級副總裁陳勇早在一年前即已出任IT服務(wù)公司（前身為ITS）總經(jīng)理。
林楊在講話中稱IT服務(wù)業(yè)務(wù)目前發(fā)展迅速，“在IT服務(wù)的市場上面，我們是中國的品牌第一，同時如果把國際品牌算上的話，我們僅次于IBM和HP”，但問題在于下一步的長久發(fā)展。
實(shí)際上，對于ITS與集團(tuán)的關(guān)系，目前神碼內(nèi)部仍有不同的看法。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，神碼應(yīng)該繼續(xù)做業(yè)務(wù)管理者，由集團(tuán)搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)，建立能力，因?yàn)橛行┠芰卧仨毥⒃诩瘓F(tuán)層面上，有些可以放在ITS層面上，有些可以直接放到下面去；另一種看法是神碼和ITS的關(guān)系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS層面，所有能力都可以放到下面。
不同的選擇會導(dǎo)致不同的發(fā)展結(jié)果。按照郭為的說法，實(shí)現(xiàn)子公司的管理體制，其含義就是子公司在這個領(lǐng)域里面成為制訂戰(zhàn)略的主體。但問題是IT服務(wù)集團(tuán)下面不僅有幾個事業(yè)部，還有三個合資子公司，而且都是合資伙伴執(zhí)政。
“在這三塊主要業(yè)務(wù)中，神碼都不具有掌控能力。那么，IT服務(wù)集團(tuán)實(shí)際上是一個空殼?！睏畈ㄕf，當(dāng)然也談不上成為制訂戰(zhàn)略的主體了。
而且，近兩年來系本也在向服務(wù)轉(zhuǎn)型。系本的各事業(yè)部與ITS間形成了相當(dāng)復(fù)雜的競爭關(guān)系，幾個部門同時搶一個業(yè)務(wù)司空見慣?！白罱?jīng)典的一個例子是去年河南的一個用戶打電話投訴，說真受不了你們，今天一天來了七撥人了，都說自己是神州數(shù)碼的?！睏钜槐f，“只要在客戶那一看見自己公司的人就得趕緊回來搶投標(biāo)章，好做標(biāo)書?！?/font>
目前整個神碼的設(shè)計(jì)架構(gòu)里許多業(yè)務(wù)有交叉，內(nèi)部競爭將是其必須設(shè)法避免的問題，因?yàn)槿绻麑淼奶摂M子公司如果擁有充分的業(yè)務(wù)自主權(quán)，那么兄弟公司間的競爭就是根本的利益沖突。以前郭為可以用“只要皮球不落地”的理由允許內(nèi)部競爭，但獨(dú)立后的子公司將無法再用行政手段來解決問題。“如果這個問題不解決，未來治理結(jié)構(gòu)改變后，將來系本再有人踩紅線，咱們就法庭上見?！币晃簧裰輸?shù)碼的管理人士說。
要避免這種尷尬的局面，必須要在公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中明確各個部門的業(yè)務(wù)范圍。在接受《商務(wù)周刊》采訪時，郭為指出，系本和ITS集成因?yàn)楦采w客戶的不同，原則上不存在競爭關(guān)系，即便是做大也是在各自客戶領(lǐng)域內(nèi)的做大。“這個我們通過客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應(yīng)用集成等相應(yīng)服務(wù)。”盡管郭為表示反對任何內(nèi)部在市場上直接的競爭，但在神碼復(fù)雜的業(yè)務(wù)和人事結(jié)構(gòu)中完成這個分類、調(diào)整和協(xié)調(diào)，對善于平衡各種關(guān)系的郭為來說也肯定十分頭疼。
“在每個收購協(xié)議中，都有保護(hù)小股東利益的明文規(guī)定，尤其現(xiàn)在的各塊業(yè)務(wù)都是小股東執(zhí)政，只能將相關(guān)業(yè)務(wù)全部裝入ITS中?！痹摴芾砣耸勘硎?。
目前看來，要收回ITS下面子公司的控制權(quán)恐怕不是一日之功，這給好容易通過外引內(nèi)聯(lián)獲得贏利的神碼IT服務(wù)的“藍(lán)?！蔽磥?，平添了相當(dāng)多的不確定性。
第三篇 要服務(wù)，還是要藍(lán)海？
如同“藍(lán)?！边@個概念所體現(xiàn)出來的普適性一樣，“服務(wù)”也成為神碼不同業(yè)務(wù)部門的共同追求——郭為提出的戰(zhàn)略目標(biāo)一直都圍繞服務(wù)：IT服務(wù)中國，IT服務(wù)隨需而動……
2001年，神碼在集成業(yè)務(wù)軟硬分開時把IT服務(wù)定位在“以應(yīng)用軟件為中心的IT服務(wù)”， 也就是現(xiàn)在ITS集團(tuán)幾個事業(yè)部正在做的業(yè)務(wù)。但記者發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在服務(wù)的概念對于神碼的每個業(yè)務(wù)部門都是不同的。
ITS集團(tuán)的副總經(jīng)理?xiàng)钜槐谡劦椒?wù)時，更多的是指相對于產(chǎn)品的定制化開發(fā)，神碼的IT服務(wù)模式是一部分預(yù)制的產(chǎn)品化模塊再加上針對具體項(xiàng)目的開發(fā)。
企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍所說的系本的服務(wù)，指的是技術(shù)服務(wù)，也就是基于產(chǎn)品的售前、售后、售中服務(wù)。
通用信息產(chǎn)品事業(yè)本部常務(wù)副總經(jīng)理姚武則認(rèn)為，通本的服務(wù)是提高供應(yīng)鏈服務(wù)，也就是快速交付的能力。
“公司現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)每個事業(yè)部都要作服務(wù)，能想出來什么辦法就盡量去想。”神碼系本基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部副總經(jīng)理王俊峰對《商務(wù)周刊》介紹，2005財(cái)年開始，集團(tuán)已經(jīng)把相關(guān)指標(biāo)下發(fā)到各本部，2005年8月，王所在的部門還從一家電信運(yùn)營商那里成功接下一個300多萬元的項(xiàng)目。
雖然在戰(zhàn)略上高舉轉(zhuǎn)型的大旗，但郭為在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)的是在成熟業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新?！肮傇诠緝?nèi)部一直強(qiáng)調(diào)，每個業(yè)務(wù)內(nèi)部都存在新的商機(jī)?！蓖蹩》逭f，“我的理解是，我們不能在不創(chuàng)新的情況下固守老的業(yè)務(wù)模式，尋找藍(lán)海就是在各個業(yè)務(wù)內(nèi)部尋找新的商機(jī)?！?/font>
神碼確實(shí)用這種方法建立了許多新業(yè)務(wù)。去年，現(xiàn)任IT服務(wù)集團(tuán)軟件測試部總經(jīng)理的單軍結(jié)束了一個為期幾個月的項(xiàng)目回到北京，一到公司，就有同事跑過來告訴他，總裁最近系統(tǒng)闡述了公司面對未來的藍(lán)海戰(zhàn)略。
藍(lán)海戰(zhàn)略是他此前從沒有聽說過的新名詞。但聽完同事的解釋后，單軍猛然覺得：“我們這個部門不就是公司找到的藍(lán)海嘛?！?/font>
單軍所在的IT服務(wù)集團(tuán)軟件測試部是2002年組建的，最初負(fù)責(zé)內(nèi)部大型項(xiàng)目的測試。每一個新的項(xiàng)目都需要經(jīng)過測試才能交付給用戶，尤其是在金融、電信這樣對系統(tǒng)穩(wěn)定性要求非常高的項(xiàng)目中，只有完全產(chǎn)品化的國外軟件才以用戶自己的試運(yùn)行來代替。在積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，神碼IT服務(wù)的軟件測試部開始也對外承接大型工程項(xiàng)目的自動化測試和驗(yàn)收測試。去年測試部營業(yè)額達(dá)到3000萬元，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利。
與軟件測試業(yè)務(wù)類似的還有神碼的技術(shù)服務(wù)中心。神碼內(nèi)部有一個7888熱線電話，原來是為內(nèi)部員工提供PC、筆記本的維修服務(wù)，現(xiàn)在神碼正準(zhǔn)備將這個部門也獨(dú)立出來，為用戶提供“過保服務(wù)”。神碼甚至還將公司ERP系統(tǒng)中的辦公自動化系統(tǒng)軟件形成產(chǎn)品，去年賣給了建設(shè)銀行總行，估計(jì)不久又會獨(dú)立為一個新的事業(yè)部。
“開拓一片永久的藍(lán)海，誰有那本事？但我們能夠在不同時期的戰(zhàn)略制定、執(zhí)行中不斷的優(yōu)化、改造自己，從紅海中找到藍(lán)海?！辟M(fèi)維軍表示，“藍(lán)海是動態(tài)的，而且IT業(yè)里最大的特點(diǎn)就是變，市場逼得你每時每刻都得變，重要的是比對手更快發(fā)現(xiàn)行業(yè)的趨勢并隨需應(yīng)變?！?/font>
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書在短短一年間打動了無數(shù)中國企業(yè)，神碼、格蘭仕，甚至是中國移動都宣稱要實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略。但與很多企業(yè)忙于或苦于尋找“沒有競爭，只有利潤”的第二主業(yè)不同，神州數(shù)碼現(xiàn)在這種“人人為客戶想服務(wù)，人人從身邊找藍(lán)?！钡臓顟B(tài)，或許正是郭為所期望的。這里所指的“服務(wù)”，可以說是包含所有這些內(nèi)容的“大服務(wù)”概念，而不僅僅是事實(shí)上已被IBM、HP甚至華為等群雄逐鹿廝殺得“血紅淋漓”的IT軟件服務(wù)。
幾個月前，楊波在IBM的一個論壇上聽了《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者金偉燦的演講，他認(rèn)為金偉燦所說的藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是改變行業(yè)的競爭模式，“藍(lán)?！奔瓤梢猿霈F(xiàn)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)疆域之外，也可以萌生在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的“紅?！敝小Ｒ虼?，對于“紅海”中的中國企業(yè)，重要的不是發(fā)現(xiàn)“藍(lán)?！?，而是能夠在“紅海”中找到新的機(jī)會——尋找藍(lán)海并不是簡單的進(jìn)入自己能力還無法到達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈高端，在那個自己“只有決心，除此之外什么都沒有”的領(lǐng)域，如果無法建立支撐業(yè)務(wù)的核心能力，那么這片藍(lán)海對于自己就依然是紅海。
“創(chuàng)新能帶來藍(lán)海，但藍(lán)海實(shí)際上不等于技術(shù)創(chuàng)新。對于中國企業(yè)，更重要的是深入研究自己現(xiàn)在所置身的紅海里的市場規(guī)律，然后在紅海內(nèi)制定戰(zhàn)略，去創(chuàng)建新的商業(yè)模式?！睏畈ㄕf。
在神碼6年完成的飛躍中，我們看到，神碼找到的藍(lán)海更多是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建。不管是否出于什么原因，神碼并沒有放棄分銷業(yè)務(wù)，專注于IT服務(wù)，而是選擇在海量分銷、增值分銷以及IT服務(wù)每一塊業(yè)務(wù)中都分別去尋找服務(wù)和藍(lán)海。
而且，在神碼的IT服務(wù)布局中，無論是2001年的軟硬分拆還是2004年系統(tǒng)集成和軟件服務(wù)業(yè)務(wù)的整合，都是建立在內(nèi)部資源的整合上。在外界看來，這種轉(zhuǎn)型顯得過于保守，讓楊波不解的是，神碼沒有在宣布向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的同時完成布局，成為全業(yè)務(wù)IT服務(wù)商?！吧翊a的IT服務(wù)過于集中于系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，在IT服務(wù)的一些快速增長領(lǐng)域并未投入重兵或者干脆沒有布局，包括目前炙手可熱的軟件外包和業(yè)務(wù)流程外包業(yè)務(wù)?！彼f。
但神州數(shù)碼的一位高層管理人士對楊波的分析表示反對：“神州數(shù)碼在ITS的咨詢、解決方案和外包方面已經(jīng)做了大量的工作，而且在相關(guān)的行業(yè)內(nèi)都是第一的位置，比如政府、金融、制造業(yè)ERP等領(lǐng)域。不能拿IT服務(wù)的絕對值數(shù)字來對比分銷業(yè)務(wù)的絕對值數(shù)字。我們應(yīng)該看在相關(guān)領(lǐng)域的數(shù)字?！?/font>
但不管怎么說，保守內(nèi)斂的公司戰(zhàn)略正是郭為的風(fēng)格。與楊元慶進(jìn)入IT服務(wù)的背水一戰(zhàn)和其后壯士斷腕的決絕不同，郭為更喜歡進(jìn)可攻、退可守的開拓。早在2001年他就指出，“神碼的轉(zhuǎn)型是走一步看一步，基本上在盈虧平衡點(diǎn)的邊際逐步發(fā)展，而不是高舉高打，無論虧多少錢都要做。如果不認(rèn)同這個方式，我們的企業(yè)無法發(fā)展壯大，特別在今天IT進(jìn)入非常蕭條的狀態(tài)，我們要更加小心”。
這種戰(zhàn)略上的大膽和戰(zhàn)術(shù)上的謹(jǐn)慎，使神碼和郭為雙雙獲得成功。但這種成功從另一個意義上講，也在將風(fēng)險壓后。6年時間，神碼整體還遠(yuǎn)未完成從分銷到IT服務(wù)的跨越。這種跨越，仍然是郭為未變的目標(biāo)：新組織架構(gòu)調(diào)整后，科技發(fā)展公司繼續(xù)圍繞供應(yīng)鏈管理，系統(tǒng)科技公司圍繞一站式增值服務(wù)平臺發(fā)展能力，ITS集團(tuán)及旗下幾個公司則將圍繞咨詢、解決方案和運(yùn)營外包等提高自己。郭為已經(jīng)改變了業(yè)務(wù)的管控模式，以虛擬子公司的模式對各業(yè)務(wù)單元放權(quán)。
“控股公司是神碼的方向，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團(tuán)上來講已經(jīng)沒有能力直接管理所有的業(yè)務(wù)，這也是我們選擇管控模式變革的原因。”郭為對《商務(wù)周刊》說，“我們的出發(fā)點(diǎn)是通過更進(jìn)一步的授權(quán)，更大程度的解放生產(chǎn)力。”
錫恩咨詢公司總裁姜汝祥也表示，從組織效率的角度去看，把新業(yè)務(wù)獨(dú)立成子公司后，對考核、績效、市場競爭力都有好處，因此可以大大刺激組織效率。但這位管理學(xué)專家同時指出，決定一個公司的組織架構(gòu)有兩個主要因素，其一是公司所在行業(yè)特點(diǎn)，其二才是組織效率?！耙话銇碚f，消費(fèi)品行業(yè)由于覆蓋區(qū)域廣，消費(fèi)者需求區(qū)別大，過度集權(quán)會導(dǎo)致決策速度慢。但與此對應(yīng)，微軟、英特爾、思科等IT公司就決不會分權(quán)?！彼麑Α渡虅?wù)周刊》說，“因?yàn)楦鞯赜脩舻腎T需求是差不多的，而且IT產(chǎn)業(yè)是產(chǎn)品導(dǎo)向，由企業(yè)主導(dǎo)消費(fèi)，因此我們很少看到IT企業(yè)采用控股子公司的模式。”
一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配當(dāng)然要均衡考慮產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和組織效率兩個因素。姜汝祥認(rèn)為，從戰(zhàn)略選擇可以看出，目前對郭為來說，提高組織效率是更重要的因素。他認(rèn)為：“郭為最近幾年比較困惑的是他帶出來的一些舊部不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)和新形勢，把他們分開放到市場上，就不是我讓不讓你下，而是你自己不下不好意思了?！?/font>
一位神碼前高層對此表示認(rèn)同，“與楊元慶在聯(lián)想的地位相比，郭為的角色更側(cè)重于不同部門矛盾的協(xié)調(diào)者，而其屬下的子公司，郭為將通過繼續(xù)搭建舞臺，把握大方向來刺激和激勵?！?/font>
如果神碼一直堅(jiān)持分銷為主業(yè)，實(shí)行分權(quán)沒有問題，但實(shí)際上神碼未來的方向還是IT服務(wù)。在這個技術(shù)更新越來越快和產(chǎn)品生命周期越來越短的行業(yè)，內(nèi)部的各自為政或許可在短期提高效率， 卻無法使一家公司獲得在統(tǒng)一平臺上資源整合和協(xié)同反應(yīng)的長遠(yuǎn)高效率，反而可能增加內(nèi)部交易成本。這可能是郭為在未來需要繼續(xù)思考和妥善解決的主要問題。
在將IT服務(wù)視為藍(lán)海而建立ITS集團(tuán)之際，神碼的高層思路其實(shí)非常清楚：IT服務(wù)各事業(yè)部的共性研發(fā)統(tǒng)一在ITS平臺，項(xiàng)目管理、客戶管理都放到ITS，由ITS提供能力和資源來支持各個業(yè)務(wù)單元的服務(wù)，這樣的IT服務(wù)才能夠建立軟件的核心能力。從這個意義上講，四大“虛擬子公司”與其說是為了藍(lán)海的深遠(yuǎn)變革，目前來看更是一種為了藍(lán)海的暫時被動選擇。
這正應(yīng)驗(yàn)了那句意味雋永的哲理：“人的大多數(shù)選擇都是被動的?！?nbsp;
空降兵掌權(quán)
2005年7月，神碼出資5600多萬元控股思特奇，成立神州數(shù)碼思特奇公司，作為小股東的原思特奇董事長吳飛舟出任新公司總裁，執(zhí)掌經(jīng)營大權(quán)。持有控股權(quán)又讓小股東主導(dǎo)，這在神碼內(nèi)部是件打破傳統(tǒng)的事，公司內(nèi)部一度抵觸極大。經(jīng)過激烈的爭論，郭為最后拍板讓思特奇和吳飛舟主導(dǎo)公司業(yè)務(wù)，神碼主導(dǎo)企業(yè)文化和產(chǎn)品。
神碼之所以愿意放棄業(yè)務(wù)主導(dǎo)權(quán)，在于對并購目的的清醒認(rèn)識：神碼更看重的是通過并購獲得一支在電信行業(yè)有著10年積累的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和思特奇的行業(yè)解決方案。ITS集團(tuán)副總裁楊一兵說：“對于我們來說，誰主導(dǎo)不是主要問題，現(xiàn)在的主要問題是軟件業(yè)務(wù)一年僅一億元人民幣的收入。”
從花最少的成本獲得最大的能力提升角度來說，神碼ITS金融事業(yè)部引入海歸董其奇的故事更具典型意義。
2004年以前，ITS金融事業(yè)部營收每年維持在3000萬元左右。看到國內(nèi)商業(yè)銀行加快信息化投資應(yīng)對國際化的趨勢，郭為決心邀請從美國花旗銀行副總裁職位辭職回國創(chuàng)業(yè)的海歸董其奇加盟，這在素來不喜歡“空降兵”的聯(lián)想系企業(yè)中實(shí)屬不易。
正式加盟之前，董其奇認(rèn)為神碼金融服務(wù)最缺的是咨詢能力，便先于2003年與神碼合作成立神州數(shù)碼咨詢公司，合作一年之后，董正式加盟神碼接手金融軟件事業(yè)部?！斑^來后第一個月我就把隊(duì)伍全部做了調(diào)整?！倍淦嬲f，大刀闊斧的調(diào)整方案，他在之前一年之中已經(jīng)成竹在胸了。
“當(dāng)時神碼的金融服務(wù)缺少'價值鏈概念’，大部分還是定制化開發(fā)?！倍f，實(shí)際上這個行業(yè)在三五年間一定會向價值鏈細(xì)分的方向發(fā)展，分成咨詢、解決方案實(shí)施、基礎(chǔ)設(shè)施等不同環(huán)節(jié)。
而銀行要和國際接軌就一定需要咨詢，業(yè)務(wù)模式的國際化也要求IT解決方案國際化?！拔覀儽仨氁鷩獾慕鉀Q方案廠商合作，把先進(jìn)的解決方案引進(jìn)來?！倍淦嬲J(rèn)為，國外先進(jìn)的系統(tǒng)幾十年的積累，業(yè)務(wù)流程和一些先進(jìn)的管理理念，都融合在其解決方案之中，“這種產(chǎn)品短期內(nèi)自己肯定開發(fā)不出來，引進(jìn)是一個捷徑”。
但當(dāng)時董其奇的做事理念并沒有馬上被他的新同事認(rèn)同，有的軟件開發(fā)人員沉溺于軟件技術(shù)，但缺乏客戶服務(wù)導(dǎo)向，董其奇果斷的決定讓價值觀不同的人離開?！胺?wù)一定要以客戶為中心，這是我們整個業(yè)務(wù)模式上的巨大轉(zhuǎn)變?！彼f。
董其奇的大膽改革還包括打破神碼工資保密的“天條”，實(shí)行透明而公平的業(yè)績考核制度等。這些旋風(fēng)般的改革措施都得到了郭為的堅(jiān)決支持，當(dāng)時有其他事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)在會議上質(zhì)問董其奇為何辭掉某某公司元老，并去向郭為告狀。郭為當(dāng)即表示：“只要是對公司有利的，我就支持?！?/font>
“郭為沒說我錯，我就干?！倍χf。
統(tǒng)一價值觀后，董開始執(zhí)行一系列戰(zhàn)略，包括“國際視野，本土服務(wù)”的價值定位，構(gòu)建咨詢、解決方案實(shí)施以及“IT外包”的戰(zhàn)略?！拔覀儚亩ㄖ苹_發(fā)里面脫離開來，以解決方案、產(chǎn)品、客戶化實(shí)施為基礎(chǔ)，很大一部分軟件開發(fā)要轉(zhuǎn)向基地化。”為此他在西安建了一個大規(guī)模的軟件開發(fā)基地。
2005年，神碼與新加坡System Access公司成立合資公司，并在合資公司中占55%股份，從而擁有了Smart Symbols核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的源代碼和核心技術(shù)。
“現(xiàn)在我們的客戶包括建設(shè)銀行、國家開發(fā)銀行、中國銀行、交通銀行、東亞銀行等等，而且其中很多是純咨詢的單子?！倍淦嬲f，“很多項(xiàng)目都是從國際巨頭手中贏得的。”
由于財(cái)報(bào)未公布，他只向《商務(wù)周刊》透露2005年神碼金融事業(yè)部獲得過金額分別高達(dá)3700萬元和2300萬元的大單。董說：“我這里有點(diǎn)像改革開放時候的深圳特區(qū)，神碼以前沒這么做過，引用一個人來獨(dú)立的負(fù)責(zé)一整塊業(yè)務(wù)，這是一個嘗試?！?/font>
記者在采訪中了解到，董其奇和金融事業(yè)部的成功 在神碼內(nèi)部引起了巨大反響，郭為在內(nèi)部多個場合對金融事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)做出高度評價，下一步神碼將在整個ITS推廣該模式。
楊一兵總結(jié)說，現(xiàn)在ITS發(fā)展最好的電信和金融業(yè)務(wù)，所走的分別是Amdocs之路和IBM之路。Amdocs是一家全球領(lǐng)先的電信軟件供應(yīng)商，它是以產(chǎn)品帶動服務(wù)的典范；而IBM的模式是咨詢帶動產(chǎn)品和服務(wù)，先給客戶做咨詢方案，然后再將解決方案分包給不同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。神碼ITS電信業(yè)務(wù)選擇Amdocs之路，是因?yàn)椤拔覀儾痪邆浒褎e人的產(chǎn)品和服務(wù)都打包成統(tǒng)一的解決方案賣給客戶的能力”，只能研發(fā)核心產(chǎn)品，提高產(chǎn)品化程度；而金融業(yè)務(wù)由于董其奇?zhèn)€人的國際化背景，使其具備了做咨詢的話語權(quán)。
然而郭為和神碼接下來必須面對的問題是，隨著旗下事業(yè)部的做大做強(qiáng)，夾在神碼集團(tuán)和事業(yè)部之間的ITS集團(tuán)將會作何定位。而且，走引入外來資源發(fā)展道路的ITS內(nèi)部也還存在業(yè)務(wù)重合，比如與思特奇合資時神碼簽訂了不得侵犯小股東利益的合約，這就要求ITS集成事業(yè)部和通用軟件事業(yè)部中與思特奇重合相關(guān)軟件的電信業(yè)務(wù)必須與思特奇進(jìn)行協(xié)調(diào)。重新理順I(yè)TS內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系勢在必行。
神碼的文化變革
雖然外界都知道2003年是神州數(shù)碼遭遇危機(jī)的一年，但一般只限于手機(jī)分銷巨虧這個“珍珠港事件”，實(shí)際上這一年發(fā)生的另一件事在內(nèi)部引發(fā)震動絲毫不亞于手機(jī)事件，那就是IT服務(wù)集團(tuán)電信事業(yè)部遼寧移動項(xiàng)目整個研發(fā)團(tuán)隊(duì)的出走。
當(dāng)年秋天，神州數(shù)碼在北京香山召開高層會議，對當(dāng)年發(fā)生的這兩起事件做了反思。當(dāng)時得出的結(jié)論是，手機(jī)事件是犯了經(jīng)驗(yàn)主義錯誤；而遼寧移動事件的深層次原因是軟件文化帶來的沖擊。
實(shí)際上，當(dāng)年除了這兩個大的事件，公司內(nèi)部的其他矛盾也在前兩年的高速發(fā)展后顯露出來。
到2003年時，神碼的業(yè)務(wù)布局已經(jīng)基本完成，涉及的領(lǐng)域可以說比IBM還全，卻仍然保持著與聯(lián)想一脈相承的傳統(tǒng)文化。
當(dāng)時IT服務(wù)集團(tuán)連續(xù)虧損，但軟件開發(fā)人員的收入又遠(yuǎn)高于通本和系本的同事，這當(dāng)然會在公司內(nèi)引發(fā)矛盾。而且，軟件開發(fā)人員的管理方法也與銷售人員不同，無法用壞賬、庫存周轉(zhuǎn)、利潤、投資回報(bào)率等指標(biāo)進(jìn)行考核。
即使在傳統(tǒng)的分銷業(yè)務(wù)中，轉(zhuǎn)型中也要求員工不能再把自己當(dāng)成一個銷售員，而是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，那么就要有業(yè)務(wù)經(jīng)理的思維方式和能力，當(dāng)然也需要對員工業(yè)績考核體系的調(diào)整。
與神碼業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型一樣，企業(yè)文化的變革也是主動和有計(jì)劃的。2004年初，神碼制定了“建立使人才脫穎而出的激勵機(jī)制”，又稱“D計(jì)劃”。這次人力資源管理制度的改革旨在明確人才標(biāo)準(zhǔn)，制訂相應(yīng)的人才選拔、培養(yǎng)和激勵制度。
人力資源管理制度的改變可以看作整個文化變革的開始。神州數(shù)碼助理總裁兼人力資源部總經(jīng)理馬光對記者表示，此后神碼的人力資源部門每年都會針對公司事業(yè)部副總以上的干部做一次360度訪談，訪談對象包括每名干部的上級、平級和下級，從不同角度了解評價和意見。這種轉(zhuǎn)變意味著對于管理人員的評估不僅限于業(yè)績，還包括整體的業(yè)務(wù)能力、管理能力、組織能力，以及對公司核心價值觀的認(rèn)同。
2004年底，神碼請華夏基石人力資源顧問公司為公司做企業(yè)文化診斷。華夏基石董事長彭劍鋒告訴《商務(wù)周刊》，在經(jīng)過初步的研究后，他們歸納了神碼文化變革中最重要的三個方面：第一，觀念變革，就是神碼說的態(tài)度問題；第二，能力建設(shè)，就是建立轉(zhuǎn)型所需要的新能力；第三，機(jī)制的變革，也就是薪酬制度的改革。
人的觀念轉(zhuǎn)變是首位的。在隨后的問卷調(diào)查和員工訪談中，咨詢師們發(fā)現(xiàn)，基本上員工對于公司的“IT服務(wù)·隨需而動”的戰(zhàn)略十分認(rèn)同，但是在具體的業(yè)務(wù)操作方式上的行為轉(zhuǎn)變相對滯后。
彭劍鋒等人在神碼進(jìn)行了半年的研究后得出結(jié)論，神碼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型缺乏文化體制的支撐，他們隨后拿出了整套的企業(yè)文化重塑方案。
“神碼能夠及時意識到問題，并且已經(jīng)對激勵機(jī)制做了調(diào)整，這非常不容易，因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最困難的不是組織、流程的改變，而是人的改變，最深層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是思維方式的轉(zhuǎn)變?！迸韯︿h說，當(dāng)時所出現(xiàn)的種種矛盾的背后原因，也有企業(yè)文化問題，“神碼的成功是建立在分銷上的，由分銷向服務(wù)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化也要從分銷文化向服務(wù)文化轉(zhuǎn)型，兩者間應(yīng)該是相互驅(qū)動，不可能一步跳過去”。
接下來，就是有關(guān)企業(yè)文化的大討論。郭為認(rèn)為，神州數(shù)碼未來需要什么樣的文化，面臨什么樣的文化問題，首先要在高層統(tǒng)一認(rèn)識。他為此召開了幾次高層研討會，在會上，郭為先把自己的想法說出來，然后大家圍繞不同業(yè)務(wù)的核心價值觀進(jìn)行討論，直到達(dá)成一致。
華夏基石方面也拿出一整套方案，包括起草神碼企業(yè)文化大綱，制定員工企業(yè)文化培訓(xùn)教程、企業(yè)文化推進(jìn)規(guī)劃、企業(yè)文化整合報(bào)告、企業(yè)文化手冊等等。
除此之外，彭建鋒認(rèn)為，更重要的是新文化元素的加入，“神碼的公司IT服務(wù)集團(tuán)引進(jìn)了許多國際人才，這些人肯定會帶來新的思維方式”。
給傳統(tǒng)文化帶來最大沖擊的，恐怕是近年引進(jìn)的鼎新、SA、思特奇等合作伙伴，這些公司有著與神碼不同的文化，這首先表現(xiàn)在對合作的看法上。“神碼講的是我們要結(jié)婚，一起搭班子、過日子，但人家只是想和你同居?！币晃簧翊a管理人員說。
而神碼原來等級鮮明的大家庭式上下級關(guān)系，根本不能被合資公司的另一方所接受。以產(chǎn)品開發(fā)為主的IT公司是自主負(fù)責(zé)的機(jī)制，上下級關(guān)系和管理所必需的威信，不是來自于權(quán)力、職位，而是基于能力。“他沒大沒小，和你拍桌子，你也得忍著。”楊一兵說，“因?yàn)槲覀円蚕肟纯磩e人的風(fēng)格，而不是強(qiáng)求融合?！?/font>
彭建鋒認(rèn)為，目前神碼各個業(yè)務(wù)單元差異極大，不同業(yè)務(wù)單元內(nèi)部已經(jīng)開始形成自己的亞文化，而亞文化正是企業(yè)的活力之源?！昂腺Y公司內(nèi)部的文化差異、沖突其實(shí)是好事。”他說，“轉(zhuǎn)型中肯定有需要放棄的東西，任何一個企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中都必須改變過去習(xí)慣的思維方式。”
在今年的管控模式調(diào)整后，四個本部變成虛擬子公司，將更加獨(dú)立，各自不同的亞文化將更為壯大。針對記者是否亞文化過于強(qiáng)大會導(dǎo)致企業(yè)沒有共容性格的疑問，彭建鋒搖搖頭讓記者不要杞人憂天，他說：“企業(yè)文化并沒有好壞之分，重要的是要能適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/font>
“我更像艦隊(duì)司令官”
——專訪神州數(shù)碼控股有限公司總裁郭為
剛從聯(lián)想集團(tuán)分拆出來的一兩年中，為了讓“神州數(shù)碼”的新品牌盡快深入人心，郭為曾經(jīng)是中央電視臺《對話》節(jié)目的常客。但自2003年“手機(jī)之?dāng) 焙螅鶠楹蜕翊a一直非常低調(diào)。
2000年楊元慶和郭為分別接手老聯(lián)想的“現(xiàn)在”和“未來”，同門兄弟一度同時“向服務(wù)轉(zhuǎn)型”。時過境遷，聯(lián)想收購了IBM的昨天——PC業(yè)務(wù)，不再提起“服務(wù)的聯(lián)想”；神碼喊出“IT服務(wù)·隨需而動”，藍(lán)色巨人IBM仍然是神碼的偶像。然而在IT服務(wù)路上踽踽前行幾年后，郭為對這一市場的認(rèn)識已經(jīng)今非昔比——現(xiàn)實(shí)總是要更復(fù)雜一些。
2006年4月，宣布完成上一個五年計(jì)劃的郭為走出了放權(quán)虛擬子公司的一步棋。他依舊雄心勃勃地說：“前五年我們在紅海里苦熬，下一個五年我們要走向藍(lán)海?！钡鳛橐幻瘸练€(wěn)又有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)家，他意識到，隨著企業(yè)的發(fā)展，下一個五年，“舞臺要留給年輕人”。
《商務(wù)周刊》：神州數(shù)碼提出的“IT服務(wù)·隨需而動”，讓人聯(lián)想起IBM的“隨需應(yīng)變”和HP的“動成長企業(yè)”。這句話是如何在您的腦海中形成的？這是否表示你們會學(xué)IBM+HP的模式？
郭為：我們提出“IT服務(wù)·隨需而動”既是必然，也是出于偶然。所謂必然，是從客戶的角度出發(fā)。我們認(rèn)為，對應(yīng)電子商務(wù)在中國的發(fā)展，客戶要經(jīng)歷規(guī)范化管理、精細(xì)化管理、價值鏈整合和全球化競合四個階段，而IT應(yīng)用作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐，必然要根據(jù)客戶發(fā)展的需要，分別幫助客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺、企業(yè)信息化、供應(yīng)鏈整合、全球化電子商務(wù)平臺的建設(shè)。根據(jù)客戶個性化和協(xié)同化需求的不同，神州數(shù)碼發(fā)展出了產(chǎn)品交付、應(yīng)用集成、方案定制、咨詢規(guī)劃等多種服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)模式，也逐漸清晰了緊緊圍繞客戶需求、結(jié)合中國客戶實(shí)際的“IT服務(wù)·隨需而動”的商業(yè)模式。
這其中的偶然，是我參加IBM的一個合作伙伴大會，征詢了IBM相關(guān)老總的意見，他們說我們可以在中國使用ON Demand，于是我們提出了中國IT服務(wù)企業(yè)的隨需而動模式。我們和IBM、HP的思路是一致的，但我們與他們又有很明顯的不同。從IT服務(wù)的角度而言，他們所提供的服務(wù)主要以銷售自有產(chǎn)品為目的，而神州數(shù)碼的IT服務(wù)相對更開放和更具備中立性、專業(yè)性。
《商務(wù)周刊》：IBM的服務(wù)是以高端咨詢帶動IT服務(wù)，神州數(shù)碼現(xiàn)在是否在試圖走出一條依托于所分銷的產(chǎn)品線，加上引入的軟件產(chǎn)品，并充分授權(quán)事業(yè)部的新路？
郭為：我們的思路是堅(jiān)持以客戶為中心，圍繞不同客戶的不同需求布局我們的業(yè)務(wù)和服務(wù)，分銷、增值服務(wù)、ITS等三大業(yè)務(wù)板塊各有側(cè)重，各有進(jìn)軍方向和方式的不同，獨(dú)立運(yùn)作。所以并不是你問題中提到的思路。我們的分銷將轉(zhuǎn)型為一個“以客戶為中心”的IT分銷關(guān)愛價值鏈，系本將轉(zhuǎn)型為一個為企業(yè)級客戶和合作伙伴提供一站式增值服務(wù)的平臺，ITS將圍繞咨詢、解決方案、運(yùn)營外包等構(gòu)建出神州數(shù)碼的IT服務(wù)價值鏈。
從整體上看，我們的服務(wù)包括基于產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理、維修等服務(wù)，它包括基于網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、軟件、存儲的系統(tǒng)安裝及升級、培訓(xùn)等增值服務(wù)，也包括基于軟件和解決方案的咨詢、集成、軟件定制、運(yùn)營外包等服務(wù)，這也是我們幾大虛擬子公司轉(zhuǎn)型的方向。這幾塊業(yè)務(wù)，都需要授權(quán)專家領(lǐng)頭，只是程度不同。
《商務(wù)周刊》：您認(rèn)為神州數(shù)碼IT服務(wù)的核心能力應(yīng)該是哪些？目前還有哪些不足？您打算通過什么途徑得到這些能力？
郭為：我們在IT服務(wù)領(lǐng)域的核心能力包括客戶管理能力、項(xiàng)目管理能力、應(yīng)用集成能力和咨詢規(guī)劃能力。我們的不足主要體現(xiàn)在知識管理能力和咨詢規(guī)劃能力，以及對于服務(wù)核算模式、管理模式的進(jìn)一步提高上。我們內(nèi)部已經(jīng)研究這些問題多年，并已提出了相應(yīng)的解決方案。
《商務(wù)周刊》：大家都認(rèn)為新一次的結(jié)構(gòu)調(diào)整是一次公司對不同業(yè)務(wù)管控模式的變革，按照這種變革的方向，未來神州數(shù)碼會真像名字那樣成為一家控股公司還是業(yè)務(wù)管理者？
郭為：我們認(rèn)為控股公司是我們的方向。因?yàn)殡S著業(yè)務(wù)的發(fā)展，即便是現(xiàn)在，神州數(shù)碼從集團(tuán)上來講，已經(jīng)沒有能力直接管理所有的業(yè)務(wù)，這也是我們選擇管控模式變革的原因。我們的出發(fā)點(diǎn)是通過更進(jìn)一步的授權(quán)，更大程度地解放生產(chǎn)力。
《商務(wù)周刊》：我們看到，在神州數(shù)碼的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)文化也在變化，神州數(shù)碼正變得更加開放，電信、金融和ERP業(yè)務(wù)都引入了合作伙伴。做出這樣的決策，對您來說困難嗎？
郭為：我們進(jìn)行并購和合作伙伴引進(jìn)，首要要求是對未來目標(biāo)的認(rèn)同。數(shù)字化中國是神州數(shù)碼無悔的選擇和追求，圍繞這個目標(biāo)，我們建立了神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)和文化，同時積極地?cái)U(kuò)展我們的隊(duì)伍。本著價值觀的認(rèn)同，我們找到了更多志同道合的同行者，引入了很多合作伙伴。
做出相應(yīng)決策最困難的是找到志同道合的人，其他的并不難。
《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的四個虛擬子公司業(yè)務(wù)差別很大，未來您是否會允許子公司出現(xiàn)不同的亞文化？又有哪些企業(yè)基因是必須堅(jiān)持不可以改變的？
郭為：當(dāng)然允許。必須堅(jiān)持的是神州數(shù)碼的品牌、數(shù)字化中國的追求，以客戶為中心的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)家精神、說到做到、開放合作、持續(xù)創(chuàng)新的核心文化，這些都是我們必須堅(jiān)持不可改變的。
《商務(wù)周刊》：ITS服務(wù)集團(tuán)下面不同業(yè)務(wù)選擇的模式并不完全相同，聽說金融事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)要復(fù)制到整個ITS，這主要是指哪些經(jīng)驗(yàn)？
郭為：主要是管理經(jīng)驗(yàn)，包括制訂規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)等。當(dāng)然，這不僅限于金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)要復(fù)制到整個ITS，甚至是整個神碼；而神州數(shù)碼旗下任何一家子公司、業(yè)務(wù)塊的成功經(jīng)驗(yàn)，都可以復(fù)制到我們的相關(guān)部門。這是我們內(nèi)部學(xué)習(xí)和互相提高的方式，是神州數(shù)碼大平臺的主要作用之一。
《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在神州數(shù)碼的系本和ITS集成業(yè)務(wù)都是既做產(chǎn)品又做服務(wù)，將來兩塊都做大之后的競爭關(guān)系怎么處理？
郭為：系本和ITS集成因?yàn)楦采w客戶的不同，原則上不存在競爭關(guān)系，即便是做大也是在各自客戶領(lǐng)域內(nèi)的做大。這個我們通過客戶的分類已經(jīng)解決，ITS集成主要覆蓋移動、聯(lián)通等明確出的客戶，圍繞客戶需求，做好應(yīng)用集成等相應(yīng)服務(wù)。我們反對任何內(nèi)部在市場上的直接競爭。
《商務(wù)周刊》：對于分銷業(yè)務(wù)的前景，有人認(rèn)為神州數(shù)碼已經(jīng)在幾年間改變了業(yè)態(tài)，未來神州數(shù)碼將成為分銷業(yè)的沃爾瑪，您對于分銷的看法與五年前是否有所不同？
郭為：沒有什么不同，只是認(rèn)識上更加深入。任何事物和模式都是在變化的，分銷業(yè)的發(fā)展也是這樣的，而且基于市場的不同，分銷更多體現(xiàn)了其在中國市場的特色。我們認(rèn)為，分銷同樣是一個具有巨大前景的行業(yè)，否則，我們不會繼續(xù)大筆投入做這塊業(yè)務(wù)。我們同時認(rèn)為，分銷必須不斷的進(jìn)行模式創(chuàng)新，這幾年來，神州數(shù)碼在分銷業(yè)務(wù)上進(jìn)行了積極的模式探索，NB計(jì)劃、CES計(jì)劃等收獲頗豐。今年開始，我們圍繞關(guān)愛價值鏈和一站式的增值服務(wù)平臺進(jìn)行了更大的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。巨大的變化發(fā)展正在發(fā)生，這是我們看到的。
《商務(wù)周刊》：這幾年在用人和授權(quán)方面您有哪些經(jīng)驗(yàn)？
郭為：第一，選擇德才兼?zhèn)涞娜?，用人所長，充分授權(quán)和信任；第二，通過規(guī)范和制度約束，而不是人為的干涉；第三，允許別人犯錯誤。
《商務(wù)周刊》：您對中國企業(yè)“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”這兩條不同的發(fā)展道路是怎么看的，您是如何思考外界對神州數(shù)碼技術(shù)短板的批評？
郭為：我們始終認(rèn)為，原始創(chuàng)新是重要的，但應(yīng)用的創(chuàng)新更為重要，從技術(shù)到應(yīng)用的過程才是最關(guān)鍵的。應(yīng)用主導(dǎo)技術(shù)，技術(shù)只有轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用才能發(fā)揮其作用，這也是我們趕超國際對手的最好辦法。當(dāng)然，基礎(chǔ)研究是一個國家必需的，神州數(shù)碼在此方面也做了大量的工作，比如我們對IPV6、稅務(wù)系統(tǒng)、電子商務(wù)等領(lǐng)域也傾注了大量的資源和精力。我們認(rèn)為IT業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不完全是原始技術(shù)的創(chuàng)新，在整合創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、應(yīng)用創(chuàng)新等領(lǐng)域，中國的企業(yè)已經(jīng)走得很深很遠(yuǎn)。比如我們在金融信息化、電子政務(wù)、電信信息化等領(lǐng)域，都已經(jīng)積累了大量的技術(shù)創(chuàng)新成果。
《商務(wù)周刊》：您說過自己已經(jīng)從操盤手轉(zhuǎn)向司機(jī)，這兩種角色您更喜歡哪一個？
郭為：具體到集團(tuán)整體來講，我更像一個專注于帶好神州數(shù)碼整支艦隊(duì)的司令官。具體到各業(yè)務(wù)塊，將通過每一艘戰(zhàn)艦的船長指揮作戰(zhàn)。角色的轉(zhuǎn)變對我的影響并不大，倒是對于這些年輕人的影響更大一些，因?yàn)樯裰輸?shù)碼真正提供了一個沒有天花板的舞臺給他們。
