2006年4月11日，神州數(shù)碼副總裁林楊回顧神州數(shù)碼過去5年的成績時(shí)，其PPT文件的底色是紅色的。當(dāng)神州數(shù)碼總裁兼CEO郭為發(fā)表未來5年展望時(shí)，PPT文件是藍(lán)色的，封面就是一片藍(lán)色的海洋。郭為笑言：過去神州數(shù)碼是在“紅?！崩锲礆ⅲ粤謼畹膱?bào)告底色是紅色的。在下一個(gè)5年，神州數(shù)碼要尋找屬于自己的藍(lán)海。
郭為所言不虛。中國的IT分銷領(lǐng)域已經(jīng)成為一片競爭慘烈、名副其實(shí)的紅海。
中國國內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)首先是從1980年代的IT分銷中發(fā)展起來的，典型的就是聯(lián)想的“貿(mào)、工、技”路線：從廠商那里獲得代理權(quán)，利用IT銷售的利潤，部分開始涉及到PC制造。1998年，中國IT分銷進(jìn)入了黃金時(shí)期，市場上出現(xiàn)了不少銷售額達(dá)到億元級(jí)甚至十億元級(jí)以上分銷商。2000年11月和光商務(wù)成功在深交所掛牌，2001年6月聯(lián)想集團(tuán)完成對(duì)神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的分拆并在香港聯(lián)交所獨(dú)立上市，使得“IT產(chǎn)品分銷”已經(jīng)作為一種業(yè)務(wù)模式被大陸和香港資本市場所認(rèn)同。
但是，隨著2000年“.COM”泡沫的破滅，整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)步入微利，分銷行業(yè)的獲利局面同樣逐步滑落， IT產(chǎn)品價(jià)格越來越透明，利潤越來越薄，毛利甚至只有幾個(gè)點(diǎn)。與此同時(shí)，主要IT分銷商的增長速度也明顯放慢。
盡管行業(yè)的獲利情況在下降，但是中國大陸的IT分銷市場仍然吸引了眾多國際分銷巨頭的目光。亞太第一聯(lián)強(qiáng)、全球第一英邁紛紛殺入中國。
神州數(shù)碼、聯(lián)強(qiáng)、英邁，分別是本土、亞太、全球No.1的分銷商。三者大陸市場的銷售額相差不大，但經(jīng)營上各有特色?！ ?
神州數(shù)碼在香港上市，擁有雄厚資金和整體實(shí)力，其一線單兵銷售能力強(qiáng)，人均的效率比較高，當(dāng)仁不讓成為大陸業(yè)界的NO.1。尤其值得一體的是，神州數(shù)碼脫胎于聯(lián)想，文化基因基本還是聯(lián)想的，注重戰(zhàn)略引領(lǐng)。
聯(lián)強(qiáng)在運(yùn)營管理、系統(tǒng)架構(gòu)有很深的積累。在臺(tái)灣，聯(lián)強(qiáng)的業(yè)務(wù)模式很有特色，它不但為渠道和終端客戶提供服務(wù)，還向制造廠商提供設(shè)計(jì)、配件方面的供應(yīng)服務(wù)，面向消費(fèi)者提供快速維修服務(wù)。由于聯(lián)強(qiáng)（香港）的前身雷射更長于配件和外置設(shè)備，它現(xiàn)在的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也以配件見長。
英邁國際的優(yōu)勢(shì)在于國際供應(yīng)商的資源背景，以標(biāo)準(zhǔn)化管理流程和運(yùn)作體系，強(qiáng)大的物流功能和信息平臺(tái)。它給人的印象是專業(yè)、規(guī)范。其運(yùn)作成本控制得要更好一些。但是由于過于強(qiáng)調(diào)物流與規(guī)范，它對(duì)下游渠道的掌控能力被削弱；在行業(yè)市場上，因?yàn)槿嗣}關(guān)系把握能力問題，拿單子的能力并不強(qiáng)。
由于IT分銷業(yè)發(fā)展大勢(shì)的推動(dòng)，三家分銷巨頭的業(yè)務(wù)模式與理念也漸漸開始趨同。
英邁中國首席運(yùn)營官張凡認(rèn)為，英邁和聯(lián)想神州數(shù)碼越來越相似了。比如神州數(shù)碼采取產(chǎn)品事業(yè)部體制，一個(gè)事業(yè)部就賣一種品牌的產(chǎn)品；而英邁采用按客戶劃分，一站式購買，考核銷售業(yè)績。目前，神州數(shù)碼正在一定范圍內(nèi)開始實(shí)行一站購買的銷售模式，而英邁也正在轉(zhuǎn)向一個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品。另一方面，神州數(shù)碼多提倡增值理念，致力于增值業(yè)務(wù)模式的構(gòu)建，英邁2005年成立了企業(yè)級(jí)解決方案部，針對(duì)加強(qiáng)增值分銷而設(shè)立的。
理清三大IT分銷巨頭的中國戰(zhàn)略，可以更加深入地了解IT分銷市場的發(fā)展大勢(shì)，也有利于我們對(duì)這場中國第一、亞太第一和全球第一三者之間的區(qū)域競爭有更加清晰準(zhǔn)確的判斷。
渠道策略比較
神州數(shù)碼的渠道商經(jīng)
今天，當(dāng)外界提起神州數(shù)碼時(shí)，很多人仍然把它當(dāng)成是一家分銷型的企業(yè)，盡管他們已經(jīng)擁有了自己的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品品牌“神州數(shù)碼Dlink”，有了中國國內(nèi)領(lǐng)先的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，但是他們?nèi)匀唤邮芰藙e人的“分銷王”的桂冠的單一理解。這是因?yàn)?，許多在業(yè)界流傳已久的經(jīng)營理念、管理理念都來自于神州數(shù)碼。
1997年5月9日，郭為首次提出“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”。在這個(gè)原則的指導(dǎo)下，1997年，神州數(shù)碼經(jīng)營產(chǎn)品17種，涉及以主機(jī)和外設(shè)為主的領(lǐng)域，1998年順應(yīng)大勢(shì)需求增加網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分銷的比重，2001年，又發(fā)展到涵蓋通信、網(wǎng)絡(luò)、通用信息等業(yè)務(wù)領(lǐng)域、20多家合作廠商的近千種產(chǎn)品。目前，神州數(shù)碼已經(jīng)擁有逾萬種產(chǎn)品的代理權(quán)。
在豐富產(chǎn)品建設(shè)的同時(shí)，神州數(shù)碼更加注重渠道的培養(yǎng)和建設(shè)。在分公司成為渠道建設(shè)的瓶頸之時(shí)，神州數(shù)碼義無返顧地實(shí)施了分公司轉(zhuǎn)平臺(tái)戰(zhàn)略，使銷售額得到200%的增長。分公司轉(zhuǎn)平臺(tái)的重大變革取得了巨大成功，改革之后，渠道模式發(fā)生了變化。原來銷售業(yè)績是北京平臺(tái)占70%，外地平臺(tái)占30%，成功轉(zhuǎn)型后，外地分公司所占比例擴(kuò)張至70%，北京平臺(tái)僅占30%，真正實(shí)現(xiàn)了全國一盤棋。
“四贏”理念是神州數(shù)碼公司對(duì)分銷乃至整個(gè)企業(yè)發(fā)展的又一大貢獻(xiàn)。
1998年，郭為提出了“四贏”的發(fā)展策略——即在進(jìn)行經(jīng)營的時(shí)候，必須保證最終用戶、代理商、供應(yīng)商和自身四方面利益的體現(xiàn)。
“產(chǎn)品是立命之本，渠道是立身之本”和“四贏的理念”是神州數(shù)碼公司在多年的摸索中提煉出來的最具價(jià)值的思想精髓。
聯(lián)強(qiáng)：本土化努力
2004年聯(lián)強(qiáng)國際營運(yùn)規(guī)模達(dá)105.1億美元，是亞洲第一大IT分銷商，其營運(yùn)據(jù)點(diǎn)遍布全球16個(gè)國家與地區(qū)、141個(gè)城市。
聯(lián)強(qiáng)國際的店面覆蓋率，是其與其他分銷企業(yè)最大的不同。在中國臺(tái)灣，聯(lián)強(qiáng)一家公司可以覆蓋到1萬多家零售店面。在擴(kuò)大覆蓋率的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然后直接做店面。這使得它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。
難能可貴的是，盡管去掉了中間的分銷商，但是聯(lián)強(qiáng)國際并不要求暴利。聯(lián)強(qiáng)國際的領(lǐng)軍人物杜書伍認(rèn)為，產(chǎn)品的銷售毛利雖然很低，但是可以借助獨(dú)到的運(yùn)作流程，維持高獲利。早在幾年前，分銷業(yè)利潤尚可的時(shí)候，杜書伍就曾經(jīng)說過：“我只賺我的那兩個(gè)百分點(diǎn)。”它的利潤要求也成為競爭中一個(gè)非常有效的利器。
但是，覆蓋零售層這樣的做法在內(nèi)陸顯然是行不通的。暫且不說內(nèi)陸的面積有多大，各地區(qū)之間的差異有多大，單是“價(jià)格倒掛”的現(xiàn)象，就讓聯(lián)強(qiáng)無法再運(yùn)用直接覆蓋零售端的模式。
在大陸地區(qū)，代理商常用的低于進(jìn)貨價(jià)出貨，或者直接扣除返點(diǎn)。盡管業(yè)內(nèi)都知道這種方式有很多弊端，但是這在國內(nèi)代理商當(dāng)中運(yùn)用相當(dāng)普遍。
中國大陸地區(qū)的業(yè)務(wù)是通過聯(lián)強(qiáng)國際（香港）有限公司來運(yùn)營的，其前身為雷射電腦有限公司。1997年，聯(lián)強(qiáng)國際收購雷射電腦后，并沒有將成型的管理體系嫁接到大陸分銷業(yè)務(wù)，而是由本地管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)聯(lián)強(qiáng)理念自行研發(fā)出一套更適合大陸市場的管理流程體系。
英邁：規(guī)范化管理
英邁國際是全球最大的信息產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)供應(yīng)商。客戶分布在100多個(gè)國家的16.5萬家經(jīng)銷商。
戴爾是著名的直銷公司，曾被認(rèn)為是渠道理念終結(jié)者，但事實(shí)上戴爾需要英邁來做物流和第三方采購，還有客戶關(guān)系管理等。網(wǎng)上中間商也被認(rèn)為是英邁這樣的分銷商的終結(jié)者，但是同樣地，類似Buy.com這樣的網(wǎng)上企業(yè)，其所有后臺(tái)支持，都是由英邁來做的。實(shí)際上，Buy.com和戴爾正是英邁在全球排名第四和第六的合作伙伴。
因此，英邁重新定位為基礎(chǔ)服務(wù)商。分銷平臺(tái)就是一個(gè)經(jīng)銷商們的基礎(chǔ)設(shè)施，這是一個(gè)能夠把產(chǎn)品從制造商帶到用戶的平臺(tái)，通過這一個(gè)分銷平臺(tái)，廠商可自由選擇模塊功能并相應(yīng)付費(fèi)，而此時(shí)的英邁則完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐患仪婪?wù)的提供商。
1998年，英邁國際正式進(jìn)入中國。目前，英邁中國已經(jīng)在全國21個(gè)重點(diǎn)城市設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，現(xiàn)擁有418名員工；全面管理40多個(gè)國際知名品牌的逾萬種產(chǎn)品；與6000余家合作伙伴有業(yè)務(wù)往來。
進(jìn)入中國時(shí)，英邁曾派出了一個(gè)專家團(tuán)特意來中國考察，發(fā)現(xiàn)區(qū)域性差異在中國的表現(xiàn)比美國大得多，從而創(chuàng)造了“全球區(qū)域化”的概念。即，對(duì)于一個(gè)全球化的公司實(shí)施全球化運(yùn)作，首先要區(qū)域化，必須把全球的經(jīng)驗(yàn)與區(qū)域的實(shí)際靈活地結(jié)合起來。
英邁是中國第一家將外部電子商務(wù)和內(nèi)部ERP系統(tǒng)無縫連接的分銷公司，還推出了針對(duì)中國市場的完整的渠道電子商務(wù)解決方案，通過技術(shù)、信息與服務(wù)三位一體的平臺(tái)與所有的廠商建立起緊密的聯(lián)系。目前，英邁正在使用全球一體的IMPulse系統(tǒng)。這套精準(zhǔn)的系統(tǒng)進(jìn)一步規(guī)范了英邁的工作流程，規(guī)范化的服務(wù)成就了英邁在渠道伙伴中“業(yè)務(wù)規(guī)范”的良好口碑。
點(diǎn)評(píng)：
分銷商做大僅有的兩個(gè)途徑，一是擴(kuò)大產(chǎn)品線，二是加大渠道覆蓋。神州數(shù)碼、聯(lián)強(qiáng)和英邁，無一不是在這兩個(gè)方向上努力。
對(duì)中國本土市場的了解，是土生土長的神州數(shù)碼最大的優(yōu)勢(shì)；英邁的“全球區(qū)域化”概念和“業(yè)務(wù)規(guī)范”的口碑，是其最大的優(yōu)勢(shì)。聯(lián)強(qiáng)面臨的挑戰(zhàn)則是，如何將此前積累下來的與中國本土市場實(shí)際相結(jié)合。
物流能力比較
神州數(shù)碼：變銷售驅(qū)動(dòng)為運(yùn)作驅(qū)動(dòng)
“變銷售驅(qū)動(dòng)為運(yùn)作驅(qū)動(dòng)”是郭為提出來的重要指導(dǎo)思想，是神州數(shù)碼苦練管理內(nèi)功，提升信息流、資金流、物流等專業(yè)化發(fā)展的能力的又一體現(xiàn)。
要提高渠道效率，必須從倉儲(chǔ)和物流開始，這是提高分銷競爭力的重中之重。早在1998年到1999年之間，神州數(shù)碼已開始努力嘗試倉儲(chǔ)和運(yùn)輸。1999年8月，在北戴河會(huì)議上，神州數(shù)碼正式提出“小物流”概念設(shè)想，并于當(dāng)年9月率先在北京市場試行“一小時(shí)配送”服務(wù)，由原來的代理上門提貨改為一小時(shí)配送。
2000年10月1號(hào)，神州數(shù)碼ERP在9個(gè)平臺(tái)同時(shí)上線。至此，神州數(shù)碼95%以上、金額100億元的業(yè)務(wù)，正式通過ERP運(yùn)轉(zhuǎn)。
在解決ERP問題的同時(shí)，庫存管理也在積極推進(jìn)。2001年7月，神州數(shù)碼第一家大型物流立體倉庫在北京西四環(huán)外掀開蓋頭，面向以北京中關(guān)村為主的華北市場提供物流配送服務(wù)。至此，歷時(shí)一年多的OTD（ Order To Delivery，訂單到送貨）項(xiàng)目才告一段落。
目前，神州數(shù)碼在全國11個(gè)城市均擁有專業(yè)的配送隊(duì)伍，建立了以北京、上海、廣州3個(gè)全國分撥中心，9個(gè)區(qū)域配送中心，多個(gè)二、三級(jí)城市配送中心為核心的三級(jí)物流體系。全國擁有先進(jìn)的立體化倉庫，集存儲(chǔ)、揀選、運(yùn)輸、流通加工等功能于一體，15個(gè)大型庫房，平均每天送貨到300多個(gè)城市的1000余家代理商手中。
聯(lián)強(qiáng)國際：物流鑄就核心競爭力
分銷商一般只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的代理銷售，而把物流配送外包給專業(yè)的物流公司。聯(lián)強(qiáng)是第一個(gè)自己發(fā)展物流體系的分銷商，物流管理做得比專業(yè)的貨運(yùn)公司還要好。為了提高物流配送的效率，聯(lián)強(qiáng)國際不惜重金興建自動(dòng)化倉儲(chǔ)與物流中心。
目前，由于已經(jīng)達(dá)到一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，聯(lián)強(qiáng)的物流成本也確實(shí)比通過外包來得低廉。同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)每個(gè)月都針對(duì)物流運(yùn)作的狀況列出電腦報(bào)表，其詳細(xì)程度甚至包括每運(yùn)送一箱貨品的成本是多少錢，都精細(xì)地計(jì)算出來。
聯(lián)強(qiáng)的物流中心高度自動(dòng)化。聯(lián)強(qiáng)引進(jìn)了東南亞第一套“自動(dòng)倉儲(chǔ)分類系統(tǒng)”，由多個(gè)數(shù)層樓高的大型貨物架并排而成，每個(gè)貨物架都配備一部能在二度空間快速移動(dòng)的起貨機(jī)，能夠依照電腦指示，自動(dòng)將貨品送入特定位置，或從中取出貨品。
在倉儲(chǔ)管理上，聯(lián)強(qiáng)很巧妙地引入了賭場管理的一些方法。在賭場里，每當(dāng)賭客前往賭場的柜臺(tái)兌換籌碼，柜臺(tái)服務(wù)生總是以優(yōu)雅的動(dòng)作先將5個(gè)籌碼一字排開，然后堆成一疊，其余的籌碼便以此高度為基準(zhǔn)，5個(gè)一數(shù)地并排堆疊在一起。柜臺(tái)服務(wù)生計(jì)算籌碼的特定動(dòng)作，可讓攝影機(jī)清楚地拍攝下服務(wù)生每次交給游客的籌碼數(shù)量。
在聯(lián)強(qiáng)，當(dāng)倉儲(chǔ)作業(yè)員檢查備妥的貨品時(shí)，如果遇到必須詳細(xì)清點(diǎn)數(shù)量的產(chǎn)品，必須將其一字排開，然后再包裝成束，放到紙箱中。如果產(chǎn)品只有一個(gè)，則在放入箱內(nèi)之前，必須在空中“瞬間暫?！?，方便攝影機(jī)清楚拍下裝入箱中的產(chǎn)品品項(xiàng)。
目前聯(lián)強(qiáng)每個(gè)月運(yùn)送的貨品多達(dá)20萬箱，出貨錯(cuò)誤率低于萬分之二。而攝影系統(tǒng)則讓聯(lián)強(qiáng)免于假性出貨短少帶來的損失，每年為聯(lián)強(qiáng)省下了1200萬元的額外成本。
在中國大陸市場上，聯(lián)強(qiáng)也保持了強(qiáng)大的物流能力，其職能倉庫具有預(yù)警、補(bǔ)倉等多項(xiàng)能力。
英邁國際：路徑選擇與算到小數(shù)點(diǎn)后兩位
英邁是國內(nèi)第一家用現(xiàn)代化的物流管理方法來運(yùn)作IT 分銷物流的企業(yè)。英邁中國引進(jìn)了英邁國際第三方物流、反向物流等概念，對(duì)國內(nèi)IT分銷業(yè)的物流專業(yè)化程度起到了舉足輕重的促進(jìn)作用。目前，英邁中國在北京、上海、廣州和成都擁有4個(gè)中央分撥中心，在沈陽、西安、南京、杭州和武漢共5個(gè)城市設(shè)有二級(jí)庫房。
英邁的倉庫有一本厚達(dá)3公斤的行為規(guī)范指導(dǎo)，細(xì)到怎樣檢查銷售單、怎樣裝貨、怎樣包裝、怎樣存檔等，有流程圖，有文字說明，包括每一步驟在系統(tǒng)上的頁面是怎樣的。在倉庫中，只要有動(dòng)作就有規(guī)范：
叉車總是輕拿輕放，而且拐彎也是穩(wěn)而又穩(wěn)，因?yàn)閭}庫空間是經(jīng)過精確設(shè)計(jì)和科學(xué)規(guī)劃的，甚至過道也經(jīng)過精確計(jì)算，只給叉車留出了10厘米的空間。
在英邁的倉庫里看不到文字朝下的箱子，這樣做是為了節(jié)省機(jī)器“掃號(hào)”（條形碼）的時(shí)間。據(jù)英邁計(jì)算，這樣做，每臺(tái)機(jī)器每天能省下1角2分3……英邁中國運(yùn)作部的業(yè)務(wù)經(jīng)理每天看的報(bào)表中，所有數(shù)字都要精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位。
英邁專門有一個(gè)部門負(fù)責(zé)物流管理，且整個(gè)物流管理過程已經(jīng)高度電子化了。其物流管理系統(tǒng)的核心是Impulse。這個(gè)實(shí)時(shí)的在線系統(tǒng)之上建筑著各種管理工具，包括庫存管理、庫房系統(tǒng)、生產(chǎn)力管理、運(yùn)費(fèi)管理等。這個(gè)系統(tǒng)是英邁管好物流的基礎(chǔ)，它遍布全球，使英邁全球的商品能統(tǒng)一調(diào)度、管理。在中國，英邁的地面網(wǎng)和衛(wèi)星數(shù)據(jù)網(wǎng)覆蓋了15個(gè)倉庫。此外，英邁的客戶服務(wù)中心也與該系統(tǒng)連接，這就形成了一個(gè)電子化的高效的供貨和訂單反饋的物流體系。
點(diǎn)評(píng)：
分銷是最沒有秘密的領(lǐng)域，也是淘汰率很高的行業(yè)。因?yàn)?，分銷的關(guān)鍵就是精細(xì)管理和成本控制，分銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)都跟錢有關(guān)系，哪一個(gè)環(huán)節(jié)把握不好，都可能對(duì)最終是否賺錢產(chǎn)生影響。進(jìn)一步說，這對(duì)本身利潤率已經(jīng)非常低的分銷商來說，任何一個(gè)環(huán)節(jié)增加的成本都可能變成整條產(chǎn)品線運(yùn)作失敗的滑鐵盧。
物流之于分銷商的重要性毋庸諱言，所謂“掙的是毛利，省的是純利”——分銷商的平均利潤率只有幾個(gè)點(diǎn)，“好”與“壞”的差距也就一兩個(gè)點(diǎn)（甚至不足一個(gè)點(diǎn)），如果沒有從牙縫里摳錢的敬業(yè)精神和制度保障，分銷商的競爭優(yōu)勢(shì)根本無從談起。
在物流能力上，神州數(shù)碼與聯(lián)強(qiáng)和英邁都還有距離。
客服能力比較
神州數(shù)碼：矩陣式客服體系
神州數(shù)碼的整體戰(zhàn)略把自己定位于IT服務(wù)商，服務(wù)是貫穿于其業(yè)務(wù)模式中的主線。郭為說：“忘記什么分銷和代理吧，”郭為說，“以客戶為中心重組業(yè)務(wù)，分銷才有未來?！痹?006年的新戰(zhàn)略中，分銷業(yè)務(wù)被描述為關(guān)愛價(jià)值鏈。
神州數(shù)碼力求實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的戰(zhàn)略思維，關(guān)注客戶的每一個(gè)需求，關(guān)注客戶的任何一個(gè)需求變化，緊隨客戶需求而動(dòng)。神州數(shù)碼根據(jù)“七步法”（將客戶徹底細(xì)分－確立客戶需求－分析購買方式－分析客戶市場－選擇投入方向－確立業(yè)務(wù)規(guī)劃－制定計(jì)劃），構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全景圖，將客戶細(xì)分為消費(fèi)類用戶、企業(yè)級(jí)用戶和大客戶等五大類，分析每一類客戶的需求和產(chǎn)品生命周期。
依托以客戶為中心的戰(zhàn)略思維，神州數(shù)碼在全國十大平臺(tái)上都已整合成立了客戶服務(wù)中心，擁有近500名認(rèn)證工程師，設(shè)有11個(gè)中心站，113家經(jīng)過認(rèn)證的授權(quán)維修站，形成了遍布全國的三級(jí)客服體系，無論客戶買到的是什么樣品牌的產(chǎn)品，都可以在神州數(shù)碼客服中心得到良好的維修服務(wù)。
神州數(shù)碼客戶服務(wù)體系渠道采用矩陣式管理模式，維修渠道獨(dú)立并依托于維修產(chǎn)品。北京總部的維修渠道管理部門利用先進(jìn)的電子維修系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)建立了高效、專業(yè)、規(guī)范、數(shù)字化的管理框架，對(duì)多產(chǎn)品、多元化服務(wù)以及新產(chǎn)品上線提供了高效、專業(yè)規(guī)范的維修管理。
聯(lián)強(qiáng)：越是麻煩的事越是自己尋求解決方案
頂尖IT分銷商的物流水平都很高，聯(lián)強(qiáng)也堅(jiān)定地認(rèn)為物流一定要自己來，但有更深層的考慮：從事取送維修的服務(wù)。維修是相當(dāng)繁瑣的，聯(lián)強(qiáng)卻剛好相反，認(rèn)為越是麻煩的事，越是自己尋求解決方案，如果聯(lián)強(qiáng)能夠克服困難，針對(duì)最麻煩的事情提出妥善的解決方案，這反而能成為聯(lián)強(qiáng)最大的競爭優(yōu)勢(shì)，使其不容易被取代，并成為競爭對(duì)手的進(jìn)入門檻。因此，聯(lián)強(qiáng)認(rèn)定取、送、維修是渠道商必須要做的事，將最麻煩的物流配送、取送維修做好，聯(lián)強(qiáng)的“今晚送修，后天取件”，使得它遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先同行。
在臺(tái)灣的手機(jī)領(lǐng)域，聯(lián)強(qiáng)提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個(gè)很大的難題，但聯(lián)強(qiáng)的達(dá)成率很高，所以供應(yīng)商很高興，客戶也滿意。這其中MIS管理系統(tǒng)起了很大作用，它是調(diào)度的核心中樞，每天都會(huì)對(duì)20多個(gè)維修點(diǎn)的數(shù)據(jù)作出統(tǒng)計(jì)，然后分析所有機(jī)種備貨的消耗量，并及時(shí)補(bǔ)貨。
與臺(tái)灣的總部特征相對(duì)應(yīng)，聯(lián)強(qiáng)(香港)提供高增值的技術(shù)支持服務(wù)，注重對(duì)其技術(shù)支持人員的專業(yè)培訓(xùn)，為用戶提供更專業(yè)完善的技術(shù)咨詢及售后支持服務(wù)，包括有限產(chǎn)品上門維修服務(wù)。
聯(lián)強(qiáng)（香港）副區(qū)域董事張偉業(yè)說：“服務(wù)這個(gè)指標(biāo)太難以量化了，聯(lián)強(qiáng)不敢提什么虛的條款，供應(yīng)商和用戶都清楚我們?cè)谂_(tái)灣地區(qū)的風(fēng)格，總之只要大家覺得聯(lián)強(qiáng)做服務(wù)是值得信任的，我就滿意了?！?
英邁：打造中國本土服務(wù)航母
英邁也是第一家在中國大規(guī)模地運(yùn)行呼叫中心作為生意手段的分銷商。并且，英邁中國在2005年度加強(qiáng)了電話銷售平臺(tái)的作用。英邁中國客戶響應(yīng)中心在原受理客戶投訴服務(wù)功能的基礎(chǔ)上，增加了業(yè)務(wù)咨詢功能，并吸收了原客戶換修呼叫中心，成為集全程客戶投訴、前端業(yè)務(wù)咨詢、后端換修服務(wù)于一體的系統(tǒng)整合服務(wù)體系，以便為客戶提供快捷、準(zhǔn)確的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與客戶零距離的連接。
英邁中國名為“舒適聯(lián)線”的服務(wù)平臺(tái)已在全國21個(gè)主要城市開始運(yùn)行。通過這一平臺(tái)，至少17個(gè)城市的英邁產(chǎn)品用戶接受了672件次的本地化售后服務(wù)，這樣大范圍的本地化服務(wù)在英邁中國的歷史上還是第一次。“舒適聯(lián)線”由管理控制中心、呼叫中心、備件中心、加盟的服務(wù)提供商組成。管理控制團(tuán)隊(duì)通過管理協(xié)調(diào)呼叫中心、備件中心，在全國范圍內(nèi)組織、招募發(fā)展、管理具備英邁標(biāo)準(zhǔn)要求的服務(wù)提供商，利用英邁的信息和物流系統(tǒng)，在客戶當(dāng)?shù)靥峁┛焖俚拿鎸?duì)面的本地化換修服務(wù)。
據(jù)最新的數(shù)據(jù)，2005年英邁中國的客戶滿意率已經(jīng)高達(dá)95.6%。但英邁中國并沒有滿足這樣的成績，決心把“服務(wù)”當(dāng)作“生意”來經(jīng)營。2006年，英邁中國轉(zhuǎn)變策略，將客戶服務(wù)系統(tǒng)按職能劃分管理，包括IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)和呼叫中心等三大塊。其中IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)是第一次被明確加入英邁服務(wù)部門主要業(yè)務(wù)中來，該舉措進(jìn)一步拓廣了有償服務(wù)項(xiàng)目，宣告英邁正式將傳統(tǒng)“服務(wù)”納入商業(yè)運(yùn)作。
點(diǎn)評(píng)：
客戶服務(wù)能力，是衡量分銷商實(shí)力的一個(gè)重要指標(biāo)。在產(chǎn)品線和渠道網(wǎng)絡(luò)勢(shì)均力敵的情況下，客服能力將決定分銷商的命運(yùn)。對(duì)中國市場上的三大IT分銷巨頭來說，其所處的位置并不一樣：神州數(shù)碼急需構(gòu)建自己的客服體系，打造出自己的核心競爭力；聯(lián)強(qiáng)和英邁則急需將此前成熟的經(jīng)驗(yàn)和體系移植到中國市場，同時(shí)還要避免出現(xiàn)水土不服的癥狀。
未來方向比較
神州數(shù)碼：分銷的家底與“IT服務(wù)中國”的抱負(fù)
2006年4月初，神州數(shù)碼四大事業(yè)部分拆為四個(gè)新的子公司：IT服務(wù)公司、系統(tǒng)科技公司、產(chǎn)品集團(tuán)和科技發(fā)展公司。從聯(lián)想分家5年之后再分家，神州數(shù)碼所為何來？
在這五年里，如果單從業(yè)績上看，神州數(shù)碼總體表現(xiàn)還不錯(cuò)。在分銷領(lǐng)域，其整體份額穩(wěn)居中國市場第一，在IT行業(yè)軟件領(lǐng)域，神州數(shù)碼位列IBM、HP之后，在金融、政府、電信、制造業(yè)ERP領(lǐng)域，神州數(shù)碼均處在優(yōu)勢(shì)地位。2005財(cái)年的收入將超過200億港元，實(shí)現(xiàn)了神州數(shù)碼當(dāng)年“再造一個(gè)聯(lián)想”的設(shè)想（聯(lián)想2000年的營業(yè)額為198億港元）。
但是，作為公司發(fā)展方向的IT服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)，盡管一直在高速增長，但在公司的整體營業(yè)收入中仍然只占到10％的比例。
現(xiàn)在，提到神州數(shù)碼，人們首先想到的還是其強(qiáng)大的分銷體系和分銷能力，而不是和“IT服務(wù)中國”之間建立起聯(lián)想。
根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，未來幾年中，中國的IT服務(wù)市場將繼續(xù)保持高速增長。從目前的市場占有率來看，神州數(shù)碼在IT服務(wù)總體市場中占據(jù)了2.5%的份額，但即使是總體市場份額第一的IBM也并不比神州數(shù)碼的份額高很多。郭為相當(dāng)推崇花旗銀行的一句口號(hào)，“全球資源，本地服務(wù)”，并表示神州數(shù)碼的IT服務(wù)也要做成這樣。國內(nèi)的IT服務(wù)市場尚未全面成熟，競爭者眾多，這是機(jī)會(huì)，如何降低成本，追求更高的市場份額，這是神州數(shù)碼的挑戰(zhàn)。
不過，IT服務(wù)市場的前景無疑是美好的，但道路也必然是曲折的。郭為承認(rèn)，與國內(nèi)同行相比，神州數(shù)碼在IT服務(wù)方面的成本是最高的。在神州數(shù)碼內(nèi)部，經(jīng)常有人戲稱IT服務(wù)就是老幺，生活自理能力還不強(qiáng)，所以家長就多支持。對(duì)于IT服務(wù)的戰(zhàn)略傾斜不但表現(xiàn)在投入方面，甚至連郭為也有相當(dāng)多時(shí)間和精力分配在拜訪IT服務(wù)的重大客戶上。
聯(lián)強(qiáng)：厚積薄發(fā)
聯(lián)強(qiáng)國際廣泛、充分提供高科技產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈整合型服務(wù)，并將供應(yīng)鏈整合服務(wù)的經(jīng)營模式，成功復(fù)制到其他國家或地區(qū)。其領(lǐng)軍人物杜書伍認(rèn)為，未來國際性渠道商大約會(huì)有二至三家，當(dāng)?shù)厍郎檀蠹s會(huì)有一至二家。
杜書伍這樣表述聯(lián)強(qiáng)一貫的向外拓展策略：“首先，我們?cè)诋?dāng)?shù)卣液献骰锇?，?duì)方不一定要大，但是，企業(yè)經(jīng)營理念必須與聯(lián)強(qiáng)契合，并且深入當(dāng)?shù)厥袌觯笪覀儠?huì)并購，然后把電腦平臺(tái)移植過去，電腦系統(tǒng)移植通常需要半年的時(shí)間過完整的電腦平臺(tái)，可以把流通、產(chǎn)品與運(yùn)籌經(jīng)營三大塊的信息掌握得更準(zhǔn)確。最后，運(yùn)營到一定規(guī)模，我們就會(huì)開始準(zhǔn)備成立運(yùn)籌中心，有了運(yùn)籌中心后，售后維修與CTO組裝業(yè)務(wù)，也會(huì)陸續(xù)導(dǎo)入?！?
在內(nèi)陸市場，聯(lián)強(qiáng)正在使用同樣的步驟完成滲透。1997年，聯(lián)強(qiáng)借助收購雷射而向內(nèi)陸市場輾轉(zhuǎn)踏進(jìn)了一只腳。從2002年開始，聯(lián)強(qiáng)便開始將系統(tǒng)向雷射移植，目前已經(jīng)基本移植完畢。這套系統(tǒng)并不是完全照搬聯(lián)強(qiáng)國際的系統(tǒng)，而是特意為雷射開發(fā)了一套MIS系統(tǒng)，既保證了聯(lián)強(qiáng)國際系統(tǒng)上的先進(jìn)性，又適合內(nèi)陸分銷市場的操作方式。
最近幾年，聯(lián)強(qiáng)在內(nèi)陸市場的成長率高達(dá)每年50%，堪稱分銷界的“黑馬”。2005年，其營業(yè)額達(dá)到100億元人民幣。
聯(lián)強(qiáng)在內(nèi)陸加起來只有500人左右，但這500人創(chuàng)造出了百億元人民幣的營業(yè)額。人均產(chǎn)值和效率很高。由于在薄利產(chǎn)業(yè)，很多分銷商的壞賬率都是以千分之幾為單位計(jì)的。但聯(lián)強(qiáng)很會(huì)控制成本，壞賬率在萬分之一左右，這在信用管理普遍薄弱的分銷渠道里，絕對(duì)是不可多得的優(yōu)良成績。雷射的經(jīng)營原則是：不管市場多重要，要利潤，甚至為此不惜退出了某國際名牌產(chǎn)品的渠道體系。
聯(lián)強(qiáng)對(duì)內(nèi)陸市場的期望值很高。杜書伍曾開玩笑地說，“臺(tái)北有100多億元人民幣的營業(yè)額，北京比臺(tái)北大好多倍，設(shè)備也比臺(tái)北先進(jìn)，北京怎么也得做到200億元吧？”
英邁：“專業(yè)”決戰(zhàn)中國
2005年10月，英邁全球董事會(huì)專程來到中國實(shí)地了解情況，這是英邁成立25年歷史上第二次把董事會(huì)安排在美國以外的地區(qū)召開。董事會(huì)考察后一致認(rèn)為，中國市場具有很大的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展后勁，值得加倍投入以支持其快速成長。
目前，英邁中國與美國總部在戰(zhàn)略實(shí)施層面、操作層面保持了比較好的溝通。部分人員，比如負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃和市場分析的經(jīng)理，從而更多的可以借鑒參考國外最新的運(yùn)作模式的精髓。
中國分銷市場目前正在走向一個(gè)成熟期，在這個(gè)過程中，有很多的事物發(fā)生變化，而身處這樣的變化之中，英邁的目標(biāo)就是要平衡營業(yè)額和利潤率的關(guān)系。英邁將會(huì)以更加“專業(yè)”的形象出現(xiàn)在中國市場上。
為此，英邁提出了“更專業(yè)”的目標(biāo)，在中國的市場定位，將會(huì)以“利潤”為主導(dǎo)，更多注重產(chǎn)品的利潤，公司的贏利性增長和對(duì)客戶的服務(wù)方面。2005年，英邁內(nèi)部進(jìn)行大刀闊斧的改革，在大量精簡人員之后，營業(yè)額并沒有大幅下滑，反而略有增長。
點(diǎn)評(píng)：
分銷業(yè)務(wù)本就屬于競爭慘烈的“紅?！?，而巨頭之間的博弈與爭奪，無疑將加劇這種慘烈程度。對(duì)增長中的中國市場，三大IT巨頭都是志在必得。一場惡戰(zhàn)在所難免。
專業(yè)的供應(yīng)鏈整合者，這似乎是三大IT巨頭選擇的共同轉(zhuǎn)型方向。轉(zhuǎn)型結(jié)果如何，將絕對(duì)各自在中國市場上的成敗。與已經(jīng)確定了轉(zhuǎn)型方向的聯(lián)強(qiáng)和英邁相比，神州數(shù)碼的變數(shù)最大，前途更難預(yù)測(cè)。
2006年的最大懸念：分銷的整合與出售
現(xiàn)在市場紛傳，英邁將以2.6億美元收購神州數(shù)碼60%的分銷業(yè)務(wù)，神州數(shù)碼表示，純屬謠言，并無此事。
英邁在中國擴(kuò)張比較緩慢。從英邁的角度看，付2.6億美元買下神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)，能讓自己的規(guī)模迅速成為中國IT分銷業(yè)的霸主，還能獲得與廠商討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)地位。而具體到產(chǎn)品，系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和軟件產(chǎn)品一直是英邁分銷的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，一旦把神州數(shù)碼的分銷業(yè)務(wù)吃下，會(huì)產(chǎn)生很好的互補(bǔ)作用。
但是，一直對(duì)大陸市場虎視眈眈的聯(lián)強(qiáng)，肯定不希望看見這樣的格局出現(xiàn)。所以，也有傳言稱，聯(lián)強(qiáng)也已介入對(duì)神州數(shù)碼分銷業(yè)務(wù)的爭奪。
賣掉分銷業(yè)務(wù)的神碼，將有大量的資金來挑選自己的獵物。郭為表示，通過子公司的方式，使子公司逐漸擁有融資的能力，“這樣對(duì)每一塊業(yè)務(wù)的增長都有非常大的幫助”。郭為也這樣表示，“我覺得任何一個(gè)點(diǎn)都有杠桿，任何一個(gè)企業(yè)做戰(zhàn)略時(shí)，過了這個(gè)點(diǎn)肯定不做了。就像李嘉誠講的，沒有不賣的衣服，只有這個(gè)價(jià)錢合適不合”。 言外之意，如果賣不出好價(jià)錢，也可能會(huì)堅(jiān)持。
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