中企走出去如何做到人員管理全球化
——聯(lián)想高級(jí)副總裁喬健對(duì)話中興通訊副總裁陳健洲
喬?。郝?lián)想為什么能成功收購IBM全球PC業(yè)務(wù)
陳健洲:企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家盡量聘用當(dāng)?shù)厝瞬?div style="height:15px;">
喬?。悍e極外派員工讓管理團(tuán)隊(duì)獲取國際化經(jīng)驗(yàn)
陳健洲:實(shí)行“1+1”計(jì)劃 中國外派員工+本地骨干
外派到國外遇到企業(yè)文化差異如何處理解決
用什么樣的文化發(fā)揮中國企業(yè)的全球力量?
在鳳凰國際智庫作為媒體智庫支持的第二屆中國企業(yè)全球化論壇上,聯(lián)想集團(tuán)與中興通訊榮獲中國企業(yè)走出去最佳成就獎(jiǎng)。鳳凰國際智庫高端訪談特邀企業(yè)代表分享中國企業(yè)走出去的成功經(jīng)驗(yàn)與剖析經(jīng)典案例。
喬健:聯(lián)想為什么能成功收購IBM全球PC業(yè)務(wù)
孫玉紅:大家好,我是中國與全球化智庫副主任孫玉紅,今天鳳凰國際智庫縱議院節(jié)目是在海南三亞錄制,非常容幸請(qǐng)到了兩位嘉賓,聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健女士和中興通訊副總裁陳健洲先生,在第二屆中國企業(yè)全球化論壇的頒獎(jiǎng)晚會(huì)上,他們被授予中國企業(yè)走出去最佳成就獎(jiǎng),再次恭喜他們。節(jié)目開始想請(qǐng)教一下他們,得到這樣一個(gè)殊榮,他們各自的企業(yè)走出去的成功的經(jīng)驗(yàn)是什么?
喬?。鹤罱鼉赡辏袊髽I(yè)走出去的步伐變得特別大,投資變得特別的多,一種欣欣向榮的感覺,所以來做這樣的企業(yè)國際化的評(píng)選,這樣的研討節(jié)目都很有意義。因?yàn)槁?lián)想是在做國際化先行企業(yè)當(dāng)中的企業(yè)之一吧,在2005年,正好是十年以前,聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務(wù),在并購之前,聯(lián)想僅僅是業(yè)務(wù)在中國,雖然是中國PC的第一名,但在全球的市場份額不到2%,從并購IBM的PC開始,我們開始了整個(gè)的國際化的旅程,經(jīng)過了十年,現(xiàn)在聯(lián)想的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了460多億美元,成為了全球PC市場的第一名,市場份額也達(dá)到了21%以上,所以整個(gè)過程是聯(lián)想從一個(gè)本土的企業(yè)走向了全球,雖然在這過程當(dāng)中,也有很多的艱辛、學(xué)習(xí),但是確實(shí)是把產(chǎn)品帶到了全球,也把中國品牌做到了全球。
孫玉紅:聯(lián)想成為一個(gè)真正的全球化企業(yè),不僅企業(yè)的營業(yè)額、全球的收入占比,包括整個(gè)人才,國際化的人才在企業(yè)人才隊(duì)伍中的比例都能稱得上一個(gè)真正的全球化公司,而且是在市場占的份額上都讓我們非常自豪,中國企業(yè)奮斗了20年、30年,終于我們看到了聯(lián)想成功的走到了這一步。那我們再問問中興通訊,你們是作為一個(gè)可以叫IT企業(yè),是B2B的企業(yè),聯(lián)想是B2C的企業(yè),你們走到今天,成功的原因是什么?
陳健洲:中興通訊今年成立30周年,國際化步伐是從20年前開始的,我覺得一個(gè)是抓住時(shí)間的機(jī)會(huì)窗口,實(shí)際上每一個(gè)行業(yè)都有一個(gè)比較適合國際擴(kuò)張的窗口期,中興通訊在比較早的時(shí)候就開始了國際化的進(jìn)程。第二點(diǎn)是依靠中國的自有技術(shù)積累,開發(fā)了通訊成套設(shè)備解決方案,服務(wù)全球,一方面同歐美高端的通訊市場技術(shù)對(duì)接,另一方面也向很多發(fā)展中國家去推廣我們的產(chǎn)品和服務(wù),20年來,我們在差不多100多個(gè)國家開展了業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)收入超過50%。
孫玉紅:所以我們做智庫研究,我們評(píng)選企業(yè)國際化的標(biāo)準(zhǔn)其中一個(gè)重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入,所以我們把這個(gè)作為一個(gè)重要的指標(biāo),所以中興通訊也是成為一個(gè)真正的全球化公司。企業(yè)走到今天,我相信一定經(jīng)歷了很多的艱難和挫折,我相信鏡頭前很多企業(yè),包括今天來參會(huì)的很多企業(yè),都是想來向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí),了解你們經(jīng)歷的艱難和困苦,和你們怎么成功的戰(zhàn)勝這些困難。我們智庫做了一個(gè)對(duì)中國企業(yè)的一個(gè)調(diào)研問卷。
喬?。?正好想補(bǔ)充一下,你說到就是全球化企業(yè)的定義就是海外的營收比例占到整個(gè)比例的多少,聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)有70%以上了。
喬?。?這個(gè)是全球以上的營收,因?yàn)槁?lián)想現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不僅僅是有電腦業(yè)務(wù),去年也收購了摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù),加上手機(jī)的業(yè)務(wù)還有服務(wù)器,我們?nèi)ツ赀€并購了IBM的X86服務(wù)器的業(yè)務(wù),所以現(xiàn)在總體來說,布局就是PC所占的比例,就是手機(jī)和服務(wù)器所占的比例在逐漸增加,然后海外業(yè)務(wù)所占的比例也在增加,然后正好你剛才講到,我們對(duì)于成熟市場,發(fā)展中市場其實(shí)戰(zhàn)略也是不一樣的,對(duì)于成熟市場,因?yàn)樗麄儼l(fā)展增長的速度慢,所以我們更多是保住利潤,然后來做好這個(gè)品牌,然后對(duì)于發(fā)展中市場,比如像印度、拉美、中東這樣的地方,我們更多是擴(kuò)大市場份額,擴(kuò)大營業(yè)額的增長,所以我們有一個(gè)很好的叫做保衛(wèi)進(jìn)攻的雙全戰(zhàn)略,所以企業(yè)在布局上,在戰(zhàn)略上都是一步步的這樣發(fā)展起來的。
孫玉紅:剛剛你提到,你們收購IBM的PC業(yè)務(wù),當(dāng)時(shí)大家都是捏了一把汗,覺得中國的企業(yè)太響了,怎么可能有這樣的膽量和有這樣的能力去兼并收購這樣一個(gè)全球的,我們曾經(jīng)的藍(lán)色巨人這樣一個(gè)大企業(yè),你們現(xiàn)在看起來,你用幾個(gè)指標(biāo)來說,第一是否成功,第二你們怎么做到的?
喬?。?我想確實(shí)是十年以前,IBM確實(shí)是一個(gè)管理上的藍(lán)色巨人,技術(shù)上的巨人、全球化的一個(gè)巨人,然后他們管理層也特別有國際化的經(jīng)驗(yàn),然后在十年前我們剛剛并購PC業(yè)務(wù)的時(shí)候,IBM的PC業(yè)務(wù)是100億美元,然后我們當(dāng)時(shí)是30億美元,所以是一個(gè)以小收大的業(yè)務(wù),然后我們?nèi)藛T是1萬人對(duì)1萬人,所以當(dāng)時(shí)所有的媒體報(bào)道都是叫做蛇吞象。
孫玉紅:你們的信心來自哪里?
喬?。?我們當(dāng)時(shí)的信心就來自于“第一”,我們覺得我們懂PC這個(gè)產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM雖然體量很大,但是他們是不盈利的,因?yàn)槲覀兎浅V烙倪@方法,關(guān)鍵是業(yè)務(wù)模式我們非常的清楚,我們當(dāng)時(shí)分成兩個(gè)業(yè)務(wù)模式,一個(gè)叫交易型業(yè)務(wù)模式,一個(gè)叫關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,非常知道怎么來做,當(dāng)時(shí)想只要把這個(gè)業(yè)務(wù)模式拷貝到全球,復(fù)制到全球。
孫玉紅:這是你們盈利模式的信心之源。
喬?。?對(duì),第二個(gè)信心之源就是我們當(dāng)時(shí)在中國市場能夠做到第一,也是跟這些國際大品牌抗?fàn)幊鰜淼?,因?yàn)樵?990年聯(lián)想開始來做品牌PC,然后從1993年,由于當(dāng)時(shí)中國在PC產(chǎn)業(yè)的開放,所以大批的國外品牌全都進(jìn)來了,當(dāng)時(shí)包括IBM。
孫玉紅:已經(jīng)跟他們交過手了。
喬健: 交過手,從1993年我們是很小很小的公司,后來一直到1996年、1997年,我們成為中國市場的第一,當(dāng)時(shí)在中國市場第一的時(shí)候,我們就已經(jīng)打敗了這些在中國的國外品牌,所以其實(shí)我們知道在產(chǎn)品創(chuàng)新上怎樣做。
孫玉紅:在主場上打敗了,現(xiàn)在到客場上了
喬?。?我們怎么來做創(chuàng)新的產(chǎn)品,怎么來建立品牌,怎么來更好的復(fù)制業(yè)務(wù)模式,這方面也是有信心的,所以就開始了國際化的進(jìn)程。但實(shí)際上在進(jìn)程過程當(dāng)中,就是我們還是遇到了比如說文化的挑戰(zhàn)、全球化管理能力的挑戰(zhàn),以及真正整合過程當(dāng)中,在一些組織設(shè)計(jì)上、流程設(shè)計(jì)上,甚至在決策模式上應(yīng)該怎么樣來做等等的挑戰(zhàn),那后來到今天我們?nèi)匀徽f我們是取得了只能說是一個(gè)階段性的國際化的成功,因?yàn)閺奈覀兊臓I收上面翻了15倍的增長,然后從業(yè)務(wù)拓展上面我們已經(jīng)從一個(gè)PC公司變成了一個(gè)業(yè)務(wù)包含手機(jī)、服務(wù)器的公司,我們的產(chǎn)品也在國際上獲得了很多的創(chuàng)新大獎(jiǎng)。最近一個(gè)美國的叫Interbrand做品牌評(píng)估的公司,在評(píng)全球100大最有價(jià)值的品牌的時(shí)候,中國只有兩家公司進(jìn)入到里面,聯(lián)想是其中之一,現(xiàn)在成為全球第一之后,不僅僅是在一個(gè)國家,在幾十個(gè)國家我們都成為第一。
孫玉紅:能列一些這些國家名稱嗎?
喬?。?俄羅斯、印度,然后我們在美國現(xiàn)在是第三,然后在德國,在東歐的很多國家,包括在日本,還有在東南亞。
孫玉紅: 聽說你們的手機(jī)在印度賣的比當(dāng)?shù)氐氖謾C(jī)還要貴很多,這是一個(gè)品牌的溢價(jià)嗎?我們能看到品牌的價(jià)值。
喬?。?在印度和在歐洲在賣的時(shí)候比在中國賣的價(jià)格也貴好多,因?yàn)樵跉W洲和在印度這樣的地方,很多人認(rèn)為聯(lián)想的品牌是一個(gè)有溢價(jià)的一個(gè)品牌。
孫玉紅:這正是我們希望看到的。
喬健: 最令人驕傲的是聯(lián)想真的成為了一個(gè)國際化的公司,這種國際化的公司就是指有國際化的管理能力,國際化高度整合的公司,在我們最高的管理團(tuán)隊(duì)里面一半以上都是外國人,然后我們最高管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月會(huì)在一起來開會(huì),討論公司的戰(zhàn)略執(zhí)行,然后大家在一起討論的時(shí)候,你不會(huì)去分辨這個(gè)人是哪個(gè)國籍,那個(gè)人是哪個(gè)國籍,所有人講的話,你感覺就是一個(gè)全球化的領(lǐng)導(dǎo)。
孫玉紅:全球化在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)了。
喬健: 在公司里面不論是什么樣的文化、什么樣的國家,大家充滿了這種信任,大家討論的時(shí)候會(huì)相信彼此的能力、相信彼此的動(dòng)機(jī),然后相信彼此是為公司來著想,所以我們的文化,包括說到做到、盡心盡力,做一個(gè)更創(chuàng)新的公司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些中國人和老外在說起這件事情的時(shí)候是一模一樣的。
孫玉紅:真正的成功是文化的成功。
喬?。?喬?。核赃@個(gè)是我覺得是真正的成功,所以我覺得對(duì)于一個(gè)中國企業(yè)在進(jìn)行國際化的時(shí)候,不僅是把產(chǎn)品要輸出去,也并不僅僅是把你的技術(shù)輸出去,把品牌或者把資金輸出去,更重要的是把你的引導(dǎo)能力、文化、管理才能輸出出去,可能是更關(guān)鍵的。
陳健洲:企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家盡量聘用當(dāng)?shù)厝瞬?div style="height:15px;">
孫玉紅:我們聽一聽中興通訊的故事,因?yàn)橹信d通訊是做B2B市場,跟消費(fèi)者還不一樣,因?yàn)橄M(fèi)者市場把品牌做好了,消費(fèi)者自然來歡迎,會(huì)來消費(fèi)。其實(shí)通訊市場其實(shí)是非常難,你們在過去20年是怎么能做到在全球一個(gè)個(gè)市場拿下來,在交換機(jī)盒,就IT領(lǐng)域做到全球的前幾名的。
陳健洲:因?yàn)橥ㄓ嵭袠I(yè)在過去的幾十年吧,是競爭最激烈的,尤其是在技術(shù)升級(jí)方面,你想我們從2G到3G到4G,現(xiàn)在是Pre5G,沒有哪一個(gè)行業(yè)在短短的十幾年時(shí)間里面,技術(shù)更新了四代,所以就是說技術(shù)上面一直處于追趕的狀態(tài)。實(shí)際上剛才我談了,除了向全球的客戶去提供產(chǎn)品以外,我們的技術(shù)能力、研發(fā)布局也是全球化的,就全球有十幾個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu),那么使得我們的技術(shù)能夠跟最先進(jìn)的技術(shù)能夠接軌,那么怎么樣接軌呢?就是說在當(dāng)?shù)啬軌蚶盟麄冏顑?yōu)秀的人才,而這些人才他不可能回到中國來是吧?所以那你就在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)小型的研究所,這樣的話他的一些智慧就可以為我們公司所用,而且他本身帶來最高端的一些技術(shù)的圈子和一些影響力。
陳健洲: 當(dāng)然這里面差別非常大,剛才我也提了一下,發(fā)達(dá)國家實(shí)際上處于一種技術(shù)領(lǐng)先,市場相對(duì)成熟,然后他希望能夠降低他的成本和提供更加個(gè)性化的服務(wù),那么從這個(gè)角度來講,我們更注重怎么樣把技術(shù)以及整個(gè)技術(shù)發(fā)展的跟他能夠?qū)?,然后在質(zhì)量穩(wěn)定性,性能方面達(dá)到一系列的復(fù)雜的測試的標(biāo)準(zhǔn),然后同時(shí)你要展現(xiàn)他們關(guān)注的一些方面,比如在歐洲非常關(guān)注環(huán)保、節(jié)能,所以這個(gè)是他的一個(gè)特點(diǎn)。那么同時(shí)他的客戶對(duì)技術(shù)的了解也是非常高的,然后他當(dāng)?shù)氐膯T工的素質(zhì)也非常高,所以他是這么一個(gè)特點(diǎn)。
陳健洲: 全球員工數(shù)字,因?yàn)橹虚g有一些變化,現(xiàn)在最新的數(shù)字差不多是8萬名員工。海外差不多1萬名員工,我們跟聯(lián)想有一些區(qū)別,我們很多員工是外派出去的,當(dāng)然有一部分是本地員工,本地大概是60%左右。
孫玉紅:問一下你們的人才戰(zhàn)略,因?yàn)楦鶕?jù)智庫的研究,我們給中國走出去的企業(yè)發(fā)問卷,調(diào)查企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是什么?第一個(gè)問題就是人才問題,人才瓶頸,找不到全球化的人才,另外就是規(guī)劃整合的痛點(diǎn)。所以今天可以談一談人才怎么解決,你在全球60%的業(yè)務(wù),人才怎么解決?另外文化怎么整合?
陳健洲: 兩個(gè)問題確實(shí)很關(guān)鍵,那么人才呢,實(shí)際情況是根據(jù)不同的國家和地區(qū)的情況,人才的成熟度、準(zhǔn)備度、質(zhì)量,各方面情況有不同的解決方案,比如說剛剛提到的歐美高端市場,他可能有合適的人才,那么我們可能盡可能多的用當(dāng)?shù)厝瞬?,比如在美國我們可能超過80%,全是本地的,包括他們的經(jīng)理層,因?yàn)樗浅3墒?。那么在有一些發(fā)展中國家,非洲那一些國家,本身通訊人才非常少,然后合乎要求的就更少,那怎么辦呢?一方面中國一開始派出去,同時(shí)我們在當(dāng)?shù)亟ê芏嗟呐嘤?xùn)中心,跟當(dāng)?shù)氐母咝?,這個(gè)計(jì)劃當(dāng)?shù)卣欠浅g迎的,他希望不光是你中國的技術(shù)來了,產(chǎn)品來了,還希望培養(yǎng)自己的國家的通訊人才,所以這樣的培訓(xùn)中心他們非常歡迎,我們也堅(jiān)持了很多年。然后同時(shí)呢,就是除了從培訓(xùn)計(jì)劃里面吸收一部分到公司以外,還提供給社會(huì)其他企業(yè),其他整個(gè)行業(yè)。
陳健洲: 因?yàn)閷?shí)際上員工他真心想在你企業(yè)的話他不會(huì)輕易跳槽,如果說他已經(jīng)不想在這兒干了,然后你通過各種方法強(qiáng)制他留下來,其實(shí)他在這里的產(chǎn)出肯定是大大折扣的,我想象喬總肯定也同意這一點(diǎn)。所以就是說面對(duì)人才競爭,最根本的是怎么樣把自己的文化、激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)發(fā)展、公平性、企業(yè)氛圍做好,然后吸引,得到你的員工。
孫玉紅:發(fā)達(dá)國家因?yàn)楸緛砣瞬攀袌龊艹墒?,盡量用當(dāng)?shù)氐娜瞬?。?duì)發(fā)展中國家我們外派和培養(yǎng),是非常清晰的戰(zhàn)略,我相信對(duì)很多企業(yè)會(huì)有借鑒作用。那我們問問聯(lián)想的·人才戰(zhàn)略,因?yàn)閱滔壬旧碛质欠止苋肆Y源的副總裁,你們的人才戰(zhàn)略幾乎可以寫教科書了,最近又出版了一本書,叫《東方遇到西方》,所以在談東西方人才,在整合過程中人才的一些策略,所以下面的時(shí)間就交給您,講一講你們在人才戰(zhàn)略上是怎么考慮的,如何使企業(yè)是一個(gè)作為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。
喬健: 我們在最開始并購的時(shí)候,因?yàn)镮BM那邊,他們有一些很多的管理者是非常有全球化的管理經(jīng)驗(yàn)的,然后十年以前中國這邊的管理者非常缺少國際化管理經(jīng)驗(yàn),所以我們第一任的CEO實(shí)際上IBM的一個(gè)高級(jí)副總裁,然后在這個(gè)時(shí)間我們是想最大限度的來發(fā)展中國的管理團(tuán)隊(duì),讓管理團(tuán)隊(duì)很快的具有國際化的經(jīng)驗(yàn),所以我們在當(dāng)時(shí)選派了不少高層管理團(tuán)隊(duì),也不僅僅是高層,中層還有普通員工,散落到世界各地,然后被派到各地去學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言、當(dāng)?shù)氐奈幕?div style="height:15px;">