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企業(yè)國際化先鋒企業(yè)分享走出去經(jīng)驗(yàn)
中企走出去如何做到人員管理全球化
——聯(lián)想高級(jí)副總裁喬健對(duì)話中興通訊副總裁陳健洲
喬?。郝?lián)想為什么能成功收購IBM全球PC業(yè)務(wù)
陳健洲:企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家盡量聘用當(dāng)?shù)厝瞬?div style="height:15px;">
喬?。悍e極外派員工讓管理團(tuán)隊(duì)獲取國際化經(jīng)驗(yàn)
陳健洲:實(shí)行“1+1”計(jì)劃 中國外派員工+本地骨干
外派到國外遇到企業(yè)文化差異如何處理解決
用什么樣的文化發(fā)揮中國企業(yè)的全球力量?
在鳳凰國際智庫作為媒體智庫支持的第二屆中國企業(yè)全球化論壇上,聯(lián)想集團(tuán)與中興通訊榮獲中國企業(yè)走出去最佳成就獎(jiǎng)。鳳凰國際智庫高端訪談特邀企業(yè)代表分享中國企業(yè)走出去的成功經(jīng)驗(yàn)與剖析經(jīng)典案例。
喬健:聯(lián)想為什么能成功收購IBM全球PC業(yè)務(wù)
孫玉紅:大家好,我是中國與全球化智庫副主任孫玉紅,今天鳳凰國際智庫縱議院節(jié)目是在海南三亞錄制,非常容幸請(qǐng)到了兩位嘉賓,聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健女士和中興通訊副總裁陳健洲先生,在第二屆中國企業(yè)全球化論壇的頒獎(jiǎng)晚會(huì)上,他們被授予中國企業(yè)走出去最佳成就獎(jiǎng),再次恭喜他們。節(jié)目開始想請(qǐng)教一下他們,得到這樣一個(gè)殊榮,他們各自的企業(yè)走出去的成功的經(jīng)驗(yàn)是什么?
喬?。鹤罱鼉赡辏袊髽I(yè)走出去的步伐變得特別大,投資變得特別的多,一種欣欣向榮的感覺,所以來做這樣的企業(yè)國際化的評(píng)選,這樣的研討節(jié)目都很有意義。因?yàn)槁?lián)想是在做國際化先行企業(yè)當(dāng)中的企業(yè)之一吧,在2005年,正好是十年以前,聯(lián)想并購了IBM的PC業(yè)務(wù),在并購之前,聯(lián)想僅僅是業(yè)務(wù)在中國,雖然是中國PC的第一名,但在全球的市場份額不到2%,從并購IBM的PC開始,我們開始了整個(gè)的國際化的旅程,經(jīng)過了十年,現(xiàn)在聯(lián)想的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了460多億美元,成為了全球PC市場的第一名,市場份額也達(dá)到了21%以上,所以整個(gè)過程是聯(lián)想從一個(gè)本土的企業(yè)走向了全球,雖然在這過程當(dāng)中,也有很多的艱辛、學(xué)習(xí),但是確實(shí)是把產(chǎn)品帶到了全球,也把中國品牌做到了全球。
孫玉紅:聯(lián)想成為一個(gè)真正的全球化企業(yè),不僅企業(yè)的營業(yè)額、全球的收入占比,包括整個(gè)人才,國際化的人才在企業(yè)人才隊(duì)伍中的比例都能稱得上一個(gè)真正的全球化公司,而且是在市場占的份額上都讓我們非常自豪,中國企業(yè)奮斗了20年、30年,終于我們看到了聯(lián)想成功的走到了這一步。那我們再問問中興通訊,你們是作為一個(gè)可以叫IT企業(yè),是B2B的企業(yè),聯(lián)想是B2C的企業(yè),你們走到今天,成功的原因是什么?
陳健洲:中興通訊今年成立30周年,國際化步伐是從20年前開始的,我覺得一個(gè)是抓住時(shí)間的機(jī)會(huì)窗口,實(shí)際上每一個(gè)行業(yè)都有一個(gè)比較適合國際擴(kuò)張的窗口期,中興通訊在比較早的時(shí)候就開始了國際化的進(jìn)程。第二點(diǎn)是依靠中國的自有技術(shù)積累,開發(fā)了通訊成套設(shè)備解決方案,服務(wù)全球,一方面同歐美高端的通訊市場技術(shù)對(duì)接,另一方面也向很多發(fā)展中國家去推廣我們的產(chǎn)品和服務(wù),20年來,我們在差不多100多個(gè)國家開展了業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)收入超過50%。
孫玉紅:所以我們做智庫研究,我們評(píng)選企業(yè)國際化的標(biāo)準(zhǔn)其中一個(gè)重要的元素就是你的海外占比占的全球的收入,所以我們把這個(gè)作為一個(gè)重要的指標(biāo),所以中興通訊也是成為一個(gè)真正的全球化公司。企業(yè)走到今天,我相信一定經(jīng)歷了很多的艱難和挫折,我相信鏡頭前很多企業(yè),包括今天來參會(huì)的很多企業(yè),都是想來向優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí),了解你們經(jīng)歷的艱難和困苦,和你們怎么成功的戰(zhàn)勝這些困難。我們智庫做了一個(gè)對(duì)中國企業(yè)的一個(gè)調(diào)研問卷。
喬?。?正好想補(bǔ)充一下,你說到就是全球化企業(yè)的定義就是海外的營收比例占到整個(gè)比例的多少,聯(lián)想現(xiàn)在已經(jīng)有70%以上了。
喬?。?這個(gè)是全球以上的營收,因?yàn)槁?lián)想現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不僅僅是有電腦業(yè)務(wù),去年也收購了摩托羅拉的手機(jī)業(yè)務(wù),加上手機(jī)的業(yè)務(wù)還有服務(wù)器,我們?nèi)ツ赀€并購了IBM的X86服務(wù)器的業(yè)務(wù),所以現(xiàn)在總體來說,布局就是PC所占的比例,就是手機(jī)和服務(wù)器所占的比例在逐漸增加,然后海外業(yè)務(wù)所占的比例也在增加,然后正好你剛才講到,我們對(duì)于成熟市場,發(fā)展中市場其實(shí)戰(zhàn)略也是不一樣的,對(duì)于成熟市場,因?yàn)樗麄儼l(fā)展增長的速度慢,所以我們更多是保住利潤,然后來做好這個(gè)品牌,然后對(duì)于發(fā)展中市場,比如像印度、拉美、中東這樣的地方,我們更多是擴(kuò)大市場份額,擴(kuò)大營業(yè)額的增長,所以我們有一個(gè)很好的叫做保衛(wèi)進(jìn)攻的雙全戰(zhàn)略,所以企業(yè)在布局上,在戰(zhàn)略上都是一步步的這樣發(fā)展起來的。
孫玉紅:剛剛你提到,你們收購IBM的PC業(yè)務(wù),當(dāng)時(shí)大家都是捏了一把汗,覺得中國的企業(yè)太響了,怎么可能有這樣的膽量和有這樣的能力去兼并收購這樣一個(gè)全球的,我們曾經(jīng)的藍(lán)色巨人這樣一個(gè)大企業(yè),你們現(xiàn)在看起來,你用幾個(gè)指標(biāo)來說,第一是否成功,第二你們怎么做到的?
喬?。?我想確實(shí)是十年以前,IBM確實(shí)是一個(gè)管理上的藍(lán)色巨人,技術(shù)上的巨人、全球化的一個(gè)巨人,然后他們管理層也特別有國際化的經(jīng)驗(yàn),然后在十年前我們剛剛并購PC業(yè)務(wù)的時(shí)候,IBM的PC業(yè)務(wù)是100億美元,然后我們當(dāng)時(shí)是30億美元,所以是一個(gè)以小收大的業(yè)務(wù),然后我們?nèi)藛T是1萬人對(duì)1萬人,所以當(dāng)時(shí)所有的媒體報(bào)道都是叫做蛇吞象。
孫玉紅:你們的信心來自哪里?
喬?。?我們當(dāng)時(shí)的信心就來自于“第一”,我們覺得我們懂PC這個(gè)產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫?dāng)時(shí)IBM雖然體量很大,但是他們是不盈利的,因?yàn)槲覀兎浅V烙倪@方法,關(guān)鍵是業(yè)務(wù)模式我們非常的清楚,我們當(dāng)時(shí)分成兩個(gè)業(yè)務(wù)模式,一個(gè)叫交易型業(yè)務(wù)模式,一個(gè)叫關(guān)系型業(yè)務(wù)模式,非常知道怎么來做,當(dāng)時(shí)想只要把這個(gè)業(yè)務(wù)模式拷貝到全球,復(fù)制到全球。
孫玉紅:這是你們盈利模式的信心之源。
喬?。?對(duì),第二個(gè)信心之源就是我們當(dāng)時(shí)在中國市場能夠做到第一,也是跟這些國際大品牌抗?fàn)幊鰜淼?,因?yàn)樵?990年聯(lián)想開始來做品牌PC,然后從1993年,由于當(dāng)時(shí)中國在PC產(chǎn)業(yè)的開放,所以大批的國外品牌全都進(jìn)來了,當(dāng)時(shí)包括IBM。
孫玉紅:已經(jīng)跟他們交過手了。
喬健: 交過手,從1993年我們是很小很小的公司,后來一直到1996年、1997年,我們成為中國市場的第一,當(dāng)時(shí)在中國市場第一的時(shí)候,我們就已經(jīng)打敗了這些在中國的國外品牌,所以其實(shí)我們知道在產(chǎn)品創(chuàng)新上怎樣做。
孫玉紅:在主場上打敗了,現(xiàn)在到客場上了
喬?。?我們怎么來做創(chuàng)新的產(chǎn)品,怎么來建立品牌,怎么來更好的復(fù)制業(yè)務(wù)模式,這方面也是有信心的,所以就開始了國際化的進(jìn)程。但實(shí)際上在進(jìn)程過程當(dāng)中,就是我們還是遇到了比如說文化的挑戰(zhàn)、全球化管理能力的挑戰(zhàn),以及真正整合過程當(dāng)中,在一些組織設(shè)計(jì)上、流程設(shè)計(jì)上,甚至在決策模式上應(yīng)該怎么樣來做等等的挑戰(zhàn),那后來到今天我們?nèi)匀徽f我們是取得了只能說是一個(gè)階段性的國際化的成功,因?yàn)閺奈覀兊臓I收上面翻了15倍的增長,然后從業(yè)務(wù)拓展上面我們已經(jīng)從一個(gè)PC公司變成了一個(gè)業(yè)務(wù)包含手機(jī)、服務(wù)器的公司,我們的產(chǎn)品也在國際上獲得了很多的創(chuàng)新大獎(jiǎng)。最近一個(gè)美國的叫Interbrand做品牌評(píng)估的公司,在評(píng)全球100大最有價(jià)值的品牌的時(shí)候,中國只有兩家公司進(jìn)入到里面,聯(lián)想是其中之一,現(xiàn)在成為全球第一之后,不僅僅是在一個(gè)國家,在幾十個(gè)國家我們都成為第一。
孫玉紅:能列一些這些國家名稱嗎?
喬?。?俄羅斯、印度,然后我們在美國現(xiàn)在是第三,然后在德國,在東歐的很多國家,包括在日本,還有在東南亞。
孫玉紅: 聽說你們的手機(jī)在印度賣的比當(dāng)?shù)氐氖謾C(jī)還要貴很多,這是一個(gè)品牌的溢價(jià)嗎?我們能看到品牌的價(jià)值。
喬?。?在印度和在歐洲在賣的時(shí)候比在中國賣的價(jià)格也貴好多,因?yàn)樵跉W洲和在印度這樣的地方,很多人認(rèn)為聯(lián)想的品牌是一個(gè)有溢價(jià)的一個(gè)品牌。
孫玉紅:這正是我們希望看到的。
喬健: 最令人驕傲的是聯(lián)想真的成為了一個(gè)國際化的公司,這種國際化的公司就是指有國際化的管理能力,國際化高度整合的公司,在我們最高的管理團(tuán)隊(duì)里面一半以上都是外國人,然后我們最高管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月會(huì)在一起來開會(huì),討論公司的戰(zhàn)略執(zhí)行,然后大家在一起討論的時(shí)候,你不會(huì)去分辨這個(gè)人是哪個(gè)國籍,那個(gè)人是哪個(gè)國籍,所有人講的話,你感覺就是一個(gè)全球化的領(lǐng)導(dǎo)。
孫玉紅:全球化在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)了。
喬健: 在公司里面不論是什么樣的文化、什么樣的國家,大家充滿了這種信任,大家討論的時(shí)候會(huì)相信彼此的能力、相信彼此的動(dòng)機(jī),然后相信彼此是為公司來著想,所以我們的文化,包括說到做到、盡心盡力,做一個(gè)更創(chuàng)新的公司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些中國人和老外在說起這件事情的時(shí)候是一模一樣的。
孫玉紅:真正的成功是文化的成功。
喬?。?喬?。核赃@個(gè)是我覺得是真正的成功,所以我覺得對(duì)于一個(gè)中國企業(yè)在進(jìn)行國際化的時(shí)候,不僅是把產(chǎn)品要輸出去,也并不僅僅是把你的技術(shù)輸出去,把品牌或者把資金輸出去,更重要的是把你的引導(dǎo)能力、文化、管理才能輸出出去,可能是更關(guān)鍵的。
陳健洲:企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家盡量聘用當(dāng)?shù)厝瞬?div style="height:15px;">
孫玉紅:我們聽一聽中興通訊的故事,因?yàn)橹信d通訊是做B2B市場,跟消費(fèi)者還不一樣,因?yàn)橄M(fèi)者市場把品牌做好了,消費(fèi)者自然來歡迎,會(huì)來消費(fèi)。其實(shí)通訊市場其實(shí)是非常難,你們在過去20年是怎么能做到在全球一個(gè)個(gè)市場拿下來,在交換機(jī)盒,就IT領(lǐng)域做到全球的前幾名的。
陳健洲:因?yàn)橥ㄓ嵭袠I(yè)在過去的幾十年吧,是競爭最激烈的,尤其是在技術(shù)升級(jí)方面,你想我們從2G到3G到4G,現(xiàn)在是Pre5G,沒有哪一個(gè)行業(yè)在短短的十幾年時(shí)間里面,技術(shù)更新了四代,所以就是說技術(shù)上面一直處于追趕的狀態(tài)。實(shí)際上剛才我談了,除了向全球的客戶去提供產(chǎn)品以外,我們的技術(shù)能力、研發(fā)布局也是全球化的,就全球有十幾個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu),那么使得我們的技術(shù)能夠跟最先進(jìn)的技術(shù)能夠接軌,那么怎么樣接軌呢?就是說在當(dāng)?shù)啬軌蚶盟麄冏顑?yōu)秀的人才,而這些人才他不可能回到中國來是吧?所以那你就在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)小型的研究所,這樣的話他的一些智慧就可以為我們公司所用,而且他本身帶來最高端的一些技術(shù)的圈子和一些影響力。
孫玉紅:那全球戰(zhàn)略是怎么布局的?比如發(fā)達(dá)國家你怎么進(jìn)?發(fā)展中國家你怎么進(jìn)?
陳健洲: 當(dāng)然這里面差別非常大,剛才我也提了一下,發(fā)達(dá)國家實(shí)際上處于一種技術(shù)領(lǐng)先,市場相對(duì)成熟,然后他希望能夠降低他的成本和提供更加個(gè)性化的服務(wù),那么從這個(gè)角度來講,我們更注重怎么樣把技術(shù)以及整個(gè)技術(shù)發(fā)展的跟他能夠?qū)?,然后在質(zhì)量穩(wěn)定性,性能方面達(dá)到一系列的復(fù)雜的測試的標(biāo)準(zhǔn),然后同時(shí)你要展現(xiàn)他們關(guān)注的一些方面,比如在歐洲非常關(guān)注環(huán)保、節(jié)能,所以這個(gè)是他的一個(gè)特點(diǎn)。那么同時(shí)他的客戶對(duì)技術(shù)的了解也是非常高的,然后他當(dāng)?shù)氐膯T工的素質(zhì)也非常高,所以他是這么一個(gè)特點(diǎn)。
孫玉紅:我能問一下你們?nèi)騿T工數(shù)字和海外員工的數(shù)字嗎?
陳健洲: 全球員工數(shù)字,因?yàn)橹虚g有一些變化,現(xiàn)在最新的數(shù)字差不多是8萬名員工。海外差不多1萬名員工,我們跟聯(lián)想有一些區(qū)別,我們很多員工是外派出去的,當(dāng)然有一部分是本地員工,本地大概是60%左右。
孫玉紅:問一下你們的人才戰(zhàn)略,因?yàn)楦鶕?jù)智庫的研究,我們給中國走出去的企業(yè)發(fā)問卷,調(diào)查企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是什么?第一個(gè)問題就是人才問題,人才瓶頸,找不到全球化的人才,另外就是規(guī)劃整合的痛點(diǎn)。所以今天可以談一談人才怎么解決,你在全球60%的業(yè)務(wù),人才怎么解決?另外文化怎么整合?
陳健洲: 兩個(gè)問題確實(shí)很關(guān)鍵,那么人才呢,實(shí)際情況是根據(jù)不同的國家和地區(qū)的情況,人才的成熟度、準(zhǔn)備度、質(zhì)量,各方面情況有不同的解決方案,比如說剛剛提到的歐美高端市場,他可能有合適的人才,那么我們可能盡可能多的用當(dāng)?shù)厝瞬?,比如在美國我們可能超過80%,全是本地的,包括他們的經(jīng)理層,因?yàn)樗浅3墒?。那么在有一些發(fā)展中國家,非洲那一些國家,本身通訊人才非常少,然后合乎要求的就更少,那怎么辦呢?一方面中國一開始派出去,同時(shí)我們在當(dāng)?shù)亟ê芏嗟呐嘤?xùn)中心,跟當(dāng)?shù)氐母咝?,這個(gè)計(jì)劃當(dāng)?shù)卣欠浅g迎的,他希望不光是你中國的技術(shù)來了,產(chǎn)品來了,還希望培養(yǎng)自己的國家的通訊人才,所以這樣的培訓(xùn)中心他們非常歡迎,我們也堅(jiān)持了很多年。然后同時(shí)呢,就是除了從培訓(xùn)計(jì)劃里面吸收一部分到公司以外,還提供給社會(huì)其他企業(yè),其他整個(gè)行業(yè)。
孫玉紅:那不怕人家挖走嗎?你的意思是提供是給行業(yè)培養(yǎng)人才?
陳健洲: 我覺得挖不挖這其實(shí)是一個(gè)正常的流動(dòng)狀態(tài)吧。
孫玉紅:這才是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的心態(tài)。
陳健洲: 因?yàn)閷?shí)際上員工他真心想在你企業(yè)的話他不會(huì)輕易跳槽,如果說他已經(jīng)不想在這兒干了,然后你通過各種方法強(qiáng)制他留下來,其實(shí)他在這里的產(chǎn)出肯定是大大折扣的,我想象喬總肯定也同意這一點(diǎn)。所以就是說面對(duì)人才競爭,最根本的是怎么樣把自己的文化、激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)發(fā)展、公平性、企業(yè)氛圍做好,然后吸引,得到你的員工。
喬?。悍e極外派員工讓管理團(tuán)隊(duì)獲取國際化經(jīng)驗(yàn)
孫玉紅:發(fā)達(dá)國家因?yàn)楸緛砣瞬攀袌龊艹墒?,盡量用當(dāng)?shù)氐娜瞬?。?duì)發(fā)展中國家我們外派和培養(yǎng),是非常清晰的戰(zhàn)略,我相信對(duì)很多企業(yè)會(huì)有借鑒作用。那我們問問聯(lián)想的·人才戰(zhàn)略,因?yàn)閱滔壬旧碛质欠止苋肆Y源的副總裁,你們的人才戰(zhàn)略幾乎可以寫教科書了,最近又出版了一本書,叫《東方遇到西方》,所以在談東西方人才,在整合過程中人才的一些策略,所以下面的時(shí)間就交給您,講一講你們在人才戰(zhàn)略上是怎么考慮的,如何使企業(yè)是一個(gè)作為全球的領(lǐng)導(dǎo)者。
喬健: 我們在最開始并購的時(shí)候,因?yàn)镮BM那邊,他們有一些很多的管理者是非常有全球化的管理經(jīng)驗(yàn)的,然后十年以前中國這邊的管理者非常缺少國際化管理經(jīng)驗(yàn),所以我們第一任的CEO實(shí)際上IBM的一個(gè)高級(jí)副總裁,然后在這個(gè)時(shí)間我們是想最大限度的來發(fā)展中國的管理團(tuán)隊(duì),讓管理團(tuán)隊(duì)很快的具有國際化的經(jīng)驗(yàn),所以我們在當(dāng)時(shí)選派了不少高層管理團(tuán)隊(duì),也不僅僅是高層,中層還有普通員工,散落到世界各地,然后被派到各地去學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言、當(dāng)?shù)氐奈幕?div style="height:15px;">
孫玉紅:在這個(gè)過程中如何做到的人員管理全球化?
喬?。?2009年之后就變成楊元慶來做CEO,柳傳志來做董事長,后來重新帶著公司來樹立公司的文化,建立公司的戰(zhàn)略,包括把管理團(tuán)隊(duì)建成是一個(gè)真正的全球化的團(tuán)隊(duì),現(xiàn)在公司CEO是中國人,總裁和COO是一個(gè)意大利人,他原來是宏基的CEO,中文名叫蘭奇,管理我們的PC業(yè)務(wù),做得非常的棒,因?yàn)樗?dāng)年把宏基的業(yè)務(wù)從全球排名第四、第五一直做到很前面,他現(xiàn)在又帶領(lǐng)聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)成為全球第一,還有其他的這些管理團(tuán)隊(duì),比如說我們的市場的馬克丁的leader,他是原來在惠普和蘋果工作,然后我們的法律的最大的頭是原來在ebay的法律的頭,我們現(xiàn)在在CTO做技術(shù)的是原來的IBM過來的。
喬?。?我們集團(tuán)每年前100個(gè)高管在一起開會(huì),選擇世界不同的地方,大家非常的diversify,多元化,體現(xiàn)得很明顯,在制定決策的時(shí)候,很多觀點(diǎn)都會(huì)考慮到了,當(dāng)你推出一個(gè)產(chǎn)品也好,推出一個(gè)管理理念也好,進(jìn)行一個(gè)文化整合,甚至你推出一個(gè)品牌的時(shí)候,你會(huì)發(fā)現(xiàn)就是說方方面面的角度,方方面面的文化都會(huì)被考慮進(jìn)去,雖然有時(shí)候這個(gè)決策會(huì)顯得比文化高度一致,甚至就是我們從小有一樣的歷史,然后我們有一樣的文化,做一個(gè)決策可能幾分鐘就做完了,這樣的決策其實(shí)往往質(zhì)量不高,像我們現(xiàn)在決策非常的多元化,做決策過程中大家要反復(fù)的討論,但做出來的這樣一個(gè)決策就是一個(gè)非常高質(zhì)量的文化。
喬?。?我們的人才理念,就是我們在每一個(gè)崗位上要找到在全球范圍內(nèi)最適合這個(gè)崗位的人,在沒有本地化人才之前,我們可能會(huì)用一些外派的方式,比如我們最開始俄羅斯的業(yè)務(wù)基本上是很小很小,基本上市場份額趨于零吧,但是我們在沒有找到合適的俄羅斯的總經(jīng)理之前,我們是把中國的一個(gè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)派到了俄羅斯,然后他把俄羅斯的市場,從基本上0%到1%一直做到了10%的市場份額,然后像印度的總經(jīng)理我們也是用的當(dāng)?shù)厝?。所以我們的理念是不拘一格,不論你這個(gè)人是哪兒的人,只要你是最適合這個(gè)崗位的。
陳健洲:實(shí)行“1+1”中國外派員工+本地骨干
孫玉紅:陳總是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、市場,不僅僅是人力資源,所以你考慮的可能更完整,所以我想問問你們在走出去在文化上有什么故事或者沖突,怎么解決的?因?yàn)槟銈兊臉I(yè)務(wù)是直接跟公眾打交道,要直接跟當(dāng)?shù)氐墓芾韺哟蚪坏?,這個(gè)文化的差異可能碰撞會(huì)更明顯,有什么故事,怎么解決的給我們做一些分享。
陳健洲: 確實(shí)運(yùn)營商客戶這一側(cè)、有政府這一側(cè),還有消費(fèi)者這一側(cè),因?yàn)閷?shí)際上消費(fèi)者,像運(yùn)營商,運(yùn)營商背后就是我們,所以這個(gè)里面是一個(gè)多元的關(guān)系,那我們在進(jìn)入一個(gè)國家的時(shí)候,實(shí)際上也遇到很多的文化問題,就比如拿美國來說,美國的手機(jī)我們現(xiàn)在做得還是不錯(cuò)的,其中的一點(diǎn)就是說他真的是融入當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū),然后就是說對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者以及客戶、運(yùn)營商這一側(cè),他有一個(gè)長期的承諾,那么同時(shí)他通過擴(kuò)大自己的品牌和競爭度,實(shí)際上每個(gè)國家老百姓的這種習(xí)慣、文化都是不一樣的,你很難說你去改變別人,那么實(shí)際上你只能是選擇適應(yīng)、融入、融合,取得消費(fèi)者的信任。那NBA大家知道在美國是非常受歡迎的,幾個(gè)比較廣泛的運(yùn)動(dòng)。
陳健洲:談到當(dāng)?shù)厝瞬挪粔虻那闆r下,我們跟聯(lián)想一樣,也是先外派,外派以后,因?yàn)樗吘故且粋€(gè)有一定的時(shí)間限制的,那么這個(gè)時(shí)候我們有一個(gè)1+1計(jì)劃,一個(gè)中國外派的加一個(gè)本地外籍的骨干來共同推動(dòng),因?yàn)槌晒Φ倪@種本地化和國際化運(yùn)作他需要當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)既清楚總部在中國公司怎么運(yùn)作的,然后又要清楚當(dāng)?shù)氐暮芏嗲闆r,那怎么樣把兩方面整合到一起呢,除非你長期的對(duì)他進(jìn)行輪崗,那時(shí)間可能又來不及,因?yàn)槟闶怯谐晒C(jī)會(huì),所以我們當(dāng)時(shí)就采取了1+1,就一個(gè)中方加一個(gè)當(dāng)?shù)氐耐饧畣T工,然后使得我們的很多工作就非常有效率,而且他們 合作也很愉快,像喬總說的,通過這種文化的差異化以及知識(shí)的互補(bǔ)、技能的互補(bǔ)帶來的給公司非常好的比較完整的空間。
外派到國外遇到企業(yè)文化差異如何處理解決
請(qǐng)問聯(lián)想喬總,您外派前后七年,遇到一些文化的差異,是如何解決的?具體措施是什么?
喬?。?我的方法叫做左手、右手,我跟大家,中國團(tuán)隊(duì)、美國團(tuán)隊(duì)都一樣,我說我開會(huì)的時(shí)候,我爭取會(huì)用一些很緩和的方法跟大家來討論,當(dāng)然我要是用很著急的方法,表示我對(duì)這件事情已經(jīng)非常著急了,但是不要用我的語氣、語調(diào)來判斷我現(xiàn)在是讓你們做什么,我說每當(dāng)我說這件事情是我的左手的時(shí)候,表示是我在和你們在討論著呢,然后我給你們一些主意,你們可以用可以不用,然后你們?nèi)ハ?,這個(gè)事情有沒有deadline,什么時(shí)間表,然后我說這要是右手,就是當(dāng)我說這是我右手的事情就是Just do it,這就是命令了,這就是指示了,這件事情就是有時(shí)間表的,所以經(jīng)常性在中國團(tuán)隊(duì)和老外團(tuán)隊(duì),經(jīng)常我們討論完了,我會(huì)告訴他們,我說這件事情我也還在思考呢,It is my left hand。有時(shí)候我會(huì)覺得很著急了。
孫玉紅:陳總管理全球這么多的地區(qū),也有很多下屬的同事是外籍,你跟他們在溝通和管理上有什么故事,然后是怎么解決的?
陳健洲: 確實(shí)就是說像喬總說的,外籍對(duì)中國人的這種意見吧,他們會(huì)有不同的思維方式,剛才喬總說的可能更多是歐美,美國人的習(xí)慣,可能歐美本身素質(zhì)比較高,第二,他習(xí)慣了按自己的想法去做事,第三,實(shí)際上就是目標(biāo)管理,就是你給他目標(biāo),他會(huì)展現(xiàn)他的才能,用各種方法達(dá)到,當(dāng)然通常是不希望你過程中給予過多的干擾,就告訴他怎么做,否則他覺得你沒有授權(quán),或者是你不相信他。但是我們還有面對(duì)另一批的員工,就是說發(fā)展中國家。他們這種就是說分工的概念非常強(qiáng),就是說你開箱的就開箱的,安裝就安裝的,調(diào)適就調(diào)適,他覺得自己的規(guī)律定義,他的邊界,總體來說就是外籍員工他是認(rèn)為比較清晰的,但中國人就是說他是希望能夠給老板交差,一個(gè)好的結(jié)果,中間有任何困難我要去克服,不太管說分工是不是我該做的。
陳健洲: 第二個(gè)差異就是說,很多外籍員工,我跟他們聊,我說你們剛進(jìn)公司,覺得有什么不適應(yīng)的地方嗎?他說IT系統(tǒng)和流程,他說外籍員工在很多外企工作過,他習(xí)慣于說一進(jìn)來以后很清楚這個(gè)流程,我把自己這個(gè)環(huán)節(jié)做完了,就不care這個(gè)了,自動(dòng)下去了,那我們不是,他要follow,他很多郵件,然后內(nèi)部要找人去follow這個(gè)東西,所以這也是管理文化的一個(gè)比較大的差別吧,所以針對(duì)這些差別,能看到說都會(huì)影響到績效,直接工作成果的產(chǎn)出,所以我們要針對(duì)他們的特點(diǎn)給他們一些輔導(dǎo),包括外籍的新員工培訓(xùn),他們的文化,我們的流程,但是另一方面我們也看到說我們公司的文化的一部分,流程的一部分,也需要跟全球化運(yùn)作來對(duì)接,所以他是一個(gè)雙邊靠近的關(guān)系。
用什么樣的文化發(fā)揮中國企業(yè)的全球力量?
孫玉紅:剛剛講到文化是非常重要的話題,中國企業(yè)走出去,不僅僅是技術(shù)走出去,市場的這些錢走出去,我們還要發(fā)揮全球領(lǐng)導(dǎo)力,用什么樣的文化發(fā)揮中國企業(yè)的全球力量?
陳健洲: 我覺得就是中國文化,當(dāng)然這個(gè)話題很廣了,如果說只看企業(yè)里面的這種管理文化的話,那我覺得首先就是說我們要看到說不同的國家,他們對(duì)企業(yè)這種管理文化的差別,實(shí)際上這里面就是剛才講一個(gè)是這種創(chuàng)業(yè)精神或者是主人翁精神,還有一個(gè)就是職業(yè)化精神,所以這兩方面我覺得是相互有一個(gè)接口。
孫玉紅:中興的企業(yè)文化是什么?
陳健洲: 我們的候總在1993年就提出中興的企業(yè)文化,歸納了四句話,第一句話就是相互尊重,忠于中興事業(yè)。我們后來把四句話翻譯成了英文,他說第一句話相互尊重可以理解,但是忠于中興事業(yè),可能外籍有人說我很難理解。有的外籍員工說我可以忠于我的職業(yè),可以忠于我的信仰,可以忠于我的國家,但我為什么要忠于你們的事業(yè)?
孫玉紅:你付薪水雇我,我為什么要把靈魂交給你,就是文化上的問題。
陳健洲: 所以這里面差異還是挺大的,所以我們要去跟他解釋溝通的,反過來我們也要思考說我們默認(rèn)的東西,是不是要來rethink,重新思考一下我們到底是表達(dá)什么意思,因?yàn)閷?shí)際上他們理解的這種loyalty 和我們講的loyalty其實(shí)是不太一樣的,所以在這一方面,我覺得要發(fā)揮中國文化上面,中國企業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)力,首先還是經(jīng)理人員對(duì)不同國家的這種基礎(chǔ)的信仰文化,有一個(gè)基本的了解,而且第二點(diǎn),就是不能默認(rèn)為你把一些東西翻譯成英文以后他就能夠理解得更容易了,經(jīng)常是不一樣的。
孫玉紅:這個(gè)北京精神翻譯成英文老外都看不懂,滿街都掛著英文,不知所意,不知道什么北京精神。
陳健洲: 第三點(diǎn)就是說確保他們理解了你想要的這種文化以及帶來的行為標(biāo)準(zhǔn)以后,那么就是說你能夠展示給他們看,就是中方的哪些行為是展現(xiàn)了公司成的這種文化,然后這些文化帶來的,就你整個(gè)team的好處,對(duì)個(gè)人的好處是什么,然后他們就會(huì)follow。
陳健洲: 好多上百年的歷史的企業(yè),他核心的價(jià)值觀是不動(dòng)的,比如誠信,他什么時(shí)候都不會(huì)動(dòng)的,但是新的年輕一代,他們需要新的表達(dá)方式對(duì)吧?比如現(xiàn)在大家微信,以前我們老的用短信、打電話,其實(shí)人與人之間溝通的需求是不變的,只是說現(xiàn)在溝通的方式變了,我用這一點(diǎn)反過來也說服了公司老板,說裝微信,就加上年輕人的時(shí)間,你可以就是說多一個(gè)渠道,我們在整個(gè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,目前面對(duì)的整個(gè)人力資源狀況就是說老中青三代確實(shí)都在里面,習(xí)慣差別挺大的,整個(gè)處于轉(zhuǎn)型期,人力資源工作、文化工作很重要一個(gè)使命就是說怎么把這老中青三代,很好的讓他們交流,不是說感覺到很多的代溝、隔閡,這樣的話我覺得對(duì)創(chuàng)業(yè)精神、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的傳承,整個(gè)企業(yè)的和諧包括運(yùn)作都非常有好處。
孫玉紅:我們再次感謝聯(lián)想和中興通訊為我們提供了非常精彩的企業(yè)的全球化過程中的文化差異與人員管理案例,感謝。
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