2012-2013財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)顯示，在全球整體市場(chǎng)銷售下滑的背景下，聯(lián)想個(gè)人電腦已經(jīng)取得連續(xù)第十五個(gè)季度超越大市的增長(zhǎng)，達(dá)到7.9%的增幅，全球市場(chǎng)份額再創(chuàng)新高達(dá)到15.9%，一躍成為全球第一大PC品牌；在代表未來(lái)科技方面的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，聯(lián)想也實(shí)現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。那么，聯(lián)想堅(jiān)持的中國(guó)式管理的特點(diǎn)是什么？聯(lián)想如何構(gòu)建國(guó)際化的管理模式？如何用管理消除各大國(guó)際市場(chǎng)的文化鴻溝？請(qǐng)看本期案例。
1 溝通為王
所謂的國(guó)際化就是把中國(guó)人派往各個(gè)國(guó)家。這種封閉的中國(guó)管理方法是行不通的，一定要開放、包容、能夠吸納和容納多元文化、喜歡溝通，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力是做跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)。
“并購(gòu)成功的標(biāo)志有兩個(gè)：一是業(yè)績(jī)持續(xù)發(fā)展；二是成為由中國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的真正國(guó)際化的企業(yè)?！?011年7月，在卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席之前的一次媒體專訪中，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志這樣總結(jié)聯(lián)想對(duì)IBM PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)。
并購(gòu)初期，聯(lián)想最擔(dān)心遭遇三大風(fēng)險(xiǎn)：第一是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，買了Think pad以后，消費(fèi)者認(rèn)不認(rèn)；第二是人才風(fēng)險(xiǎn)，買了這個(gè)公司以后員工會(huì)不會(huì)流失；第三是文化磨合風(fēng)險(xiǎn)，在這場(chǎng)被稱為“蛇吞象”的并購(gòu)中，缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、相對(duì)弱勢(shì)的聯(lián)想采取了韜光養(yǎng)晦的策略，即由楊元慶出任董事長(zhǎng)，讓出CEO的位置，將官方語(yǔ)言定為英語(yǔ)，聯(lián)想中國(guó)員工從上到下開始在工作中學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。
從2005年到2008年，聯(lián)想集團(tuán)用了兩任外藉CEO。為了并購(gòu)初期的“穩(wěn)定”，聯(lián)想高薪聘請(qǐng)了原IBM高級(jí)副總裁史蒂夫·沃德?lián)蜟EO。他的主要職責(zé)就是保持原IBM PC的客戶穩(wěn)定、員工穩(wěn)定，讓IBM員工和客戶信服并購(gòu)后的產(chǎn)品和服務(wù)。加速整合以后，聯(lián)想又聘請(qǐng)了原戴爾公司的高級(jí)副總裁威廉·J·阿梅里奧出任集團(tuán)總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進(jìn)入“增長(zhǎng)為要”第二階段的整合需求。這兩個(gè)外藉CEO基本上是用美國(guó)的管理方式管理著并購(gòu)后的聯(lián)想，東西方兩種管理文化在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了激烈的碰撞。
碰撞蘊(yùn)藏在瑣碎的日常工作細(xì)節(jié)中，一個(gè)突出的例子就是大家在會(huì)議上的表現(xiàn)。據(jù)主管人力資源及戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁喬健回憶：2005年并購(gòu)初期，聯(lián)想成立了一個(gè)包括中國(guó)管理層及IBM方面管理層在內(nèi)的T&T領(lǐng)導(dǎo)小組，這是一個(gè)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)移和變革的組織。當(dāng)時(shí)特別明顯，每次會(huì)議基本上是由IBM方面的美國(guó)人主導(dǎo)，美國(guó)人特別喜歡說(shuō)話就一直說(shuō)、一直說(shuō)，而中國(guó)人基本上不太能插得上話，一方面是語(yǔ)言的原因，另一方面也是習(xí)慣使然，被點(diǎn)名才發(fā)言。所以一場(chǎng)會(huì)下來(lái)，彼此都有抱怨——美國(guó)人認(rèn)為中國(guó)人不開放、不直接，有問(wèn)題藏在心里面不說(shuō)出來(lái)，同意不同意大家也都不知道，喜歡開“會(huì)前會(huì)”和“會(huì)后會(huì)”；而中國(guó)人會(huì)覺得對(duì)方不夠尊重自己，沒(méi)有給自己留出說(shuō)話的時(shí)間，也沒(méi)有人主動(dòng)征求自己的意見。
因?yàn)楸舜瞬涣私?，所以產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。后來(lái)中方管理層一方面惡補(bǔ)英文，一方面了解美國(guó)人的文化。他們了解到美國(guó)人的理念是不能讓這個(gè)會(huì)冷清下來(lái)，美國(guó)人認(rèn)為會(huì)議的安靜和在會(huì)議上不發(fā)言是一個(gè)人無(wú)能的表現(xiàn)，就是你無(wú)能你才在會(huì)上不說(shuō)話；但是中國(guó)人覺得我有深刻的思想才是關(guān)鍵，你說(shuō)了一堆話毫無(wú)價(jià)值、毫無(wú)思想，證明你是無(wú)能的。這就是文化產(chǎn)生的差異。
東方還是西方？楊元慶的選擇標(biāo)準(zhǔn)是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對(duì)手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會(huì)的時(shí)候發(fā)言要趕緊，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來(lái)了再“拉抽屜”將被視為無(wú)效。
2011年，聯(lián)想并購(gòu)NEC以后也面臨過(guò)同樣的問(wèn)題。
NEC是一家典型的日本企業(yè)，比如在人事方面實(shí)行終身雇傭制度、年功序列制度等等。來(lái)自NEC公司方面的管理層年齡偏大，基本上都是50歲以上，甚至60多歲，幾乎沒(méi)有女性。討論的時(shí)候，NEC方面發(fā)言的人基本上地位都是相對(duì)比較高的，其他人就基本上不說(shuō)話。在聯(lián)想這種方法是行不通的。每次會(huì)議每個(gè)人都有事前明確討論的方向，說(shuō)出自己的想法，在反復(fù)討論基礎(chǔ)上形成共識(shí)，然后快速?zèng)Q策、付諸行動(dòng)。
處理的辦法別無(wú)他法，就是兩個(gè)字——溝通。
在聯(lián)想美國(guó)北卡特南拉州的運(yùn)營(yíng)總部，每逢重要節(jié)日，楊元慶會(huì)在家里舉行派對(duì)邀請(qǐng)各界合作伙伴。在日本，聯(lián)想會(huì)以召開晚餐會(huì)等形式加深理解，然后達(dá)到合并的目的。
“一個(gè)全球管理者必須要具備全球化管理及溝通的意識(shí)與能力，這是‘領(lǐng)導(dǎo)力’的基本要求，這與一個(gè)單純中國(guó)管理者是截然不同的?！眴探≌f(shuō)。
“我覺得國(guó)際化非常大的好處，是讓人一下子謙卑起來(lái)，讓人知道這個(gè)世界上的知識(shí)是無(wú)限的。你能夠非常了解中國(guó)，但你可能不知道日本是怎么回事；當(dāng)你用全部精力了解了日本，你會(huì)發(fā)現(xiàn)巴西又是一片陌生。然后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)最最重要的是術(shù)業(yè)有專攻，因此你必須要尊重每個(gè)人，每個(gè)人都會(huì)是某個(gè)領(lǐng)域的專家。這種認(rèn)識(shí)后來(lái)對(duì)整個(gè)聯(lián)想中國(guó)團(tuán)隊(duì)的心態(tài)上有特別大的幫助?！眴探≌f(shuō)。
“在國(guó)內(nèi)，許多聯(lián)想人一直都認(rèn)為自己是最棒的，幾乎沒(méi)把哪個(gè)同行放在眼里，即便是國(guó)際市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，到了中國(guó)也得聽聯(lián)想的?！被叵氘?dāng)時(shí)的年少輕狂，喬健露出了孩子般的笑容。
2 復(fù)制中國(guó)經(jīng)驗(yàn)
如今，聯(lián)想全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化，他們認(rèn)為這就是聯(lián)想這樣一個(gè)跨國(guó)公司的企業(yè)文化，而非某一個(gè)中國(guó)公司的文化。
從4月1日起，聯(lián)想將進(jìn)行自2009年楊元慶重任CEO以來(lái)的第三次組織架構(gòu)調(diào)整，事實(shí)上，這三次架構(gòu)調(diào)整正是不斷將中國(guó)經(jīng)驗(yàn)向全球復(fù)制的過(guò)程。
真正由中國(guó)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)跨國(guó)公司，聯(lián)想用了四年的時(shí)間。不斷攀升的業(yè)績(jī)證明，聯(lián)想戰(zhàn)略和文化對(duì)聯(lián)想的業(yè)務(wù)都有積極的推動(dòng)作用?！盎叵肫饋?lái)，中國(guó)高管完全可以更早地主導(dǎo)公司的管理?！眴探≌f(shuō)。
聯(lián)想一直引以為豪的、并且在中國(guó)市場(chǎng)摧城拔寨的利器，即雙拳戰(zhàn)略和雙業(yè)務(wù)模式。
從并購(gòu)初始，楊元慶就一直向兩任CEO建議將中國(guó)“雙模式”業(yè)務(wù)模式(交易型與關(guān)系型)復(fù)制到全球，卻一直沒(méi)有得到有效的回應(yīng)。2008年，因金融危機(jī)帶來(lái)的業(yè)績(jī)虧損，促成了聯(lián)想管理層矛盾的爆發(fā)，阿梅里奧離職。2009年，柳傳志復(fù)出任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，楊元慶任CEO，聯(lián)想同時(shí)成立由八名聯(lián)想高管組成的“聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)”(LEC)。楊元慶終于得以大展拳腳，將雙拳模式復(fù)制至全球市場(chǎng)。
所謂雙拳模式，即新興市場(chǎng)是左拳，主進(jìn)攻；成熟市場(chǎng)是右拳，主防守。同時(shí)打造雙業(yè)務(wù)模式，即針對(duì)商用客戶的關(guān)系型業(yè)務(wù)與針對(duì)消費(fèi)客戶的交易型業(yè)務(wù)，將市場(chǎng)分為成熟市場(chǎng)與新興市場(chǎng)，并按地理位置劃分為美洲、EMEA(歐洲、中東和非洲)、亞太與俄羅斯三大區(qū)。在產(chǎn)品架構(gòu)方面，則分為Think產(chǎn)品與Idea業(yè)務(wù)；在品牌方面，仍然重點(diǎn)打造Lenovo品牌。
2011年11月，柳傳志不再擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)，楊元慶接任董事長(zhǎng)并兼CEO，聯(lián)想再次進(jìn)行組織調(diào)整，將全球業(yè)務(wù)劃分為四個(gè)大區(qū)，分別為中國(guó)、北美、EMEA、亞太和拉美。
聯(lián)想在中國(guó)的成功主要是交易型模式的成功，怎么和渠道、代理商共同發(fā)展，來(lái)覆蓋消費(fèi)類的客戶和中小企業(yè)類的客戶，而IBM可能更多地覆蓋中大型企業(yè)。所以聯(lián)想派出中國(guó)團(tuán)隊(duì)前往包括印度、俄羅斯、巴西、美國(guó)、德國(guó)在內(nèi)的許多國(guó)家，不是去做管理者，而是做知識(shí)的轉(zhuǎn)移，在當(dāng)?shù)亟⑵鸾灰仔蜆I(yè)務(wù)模式的工作方法，包括如何劃分地域、如何進(jìn)行4P的整合、如何與渠道合作伙伴共同地開發(fā)客戶、如何進(jìn)貨、如何做整體互動(dòng)、如何促銷等等，建立一套完整的交易型模式的運(yùn)作體系。
隨著規(guī)模的擴(kuò)大，跨部門跨領(lǐng)域的合作日益增多，聯(lián)想計(jì)劃于4月1日將“一套班子”拆分為“兩套班子、兩套人馬”，各司其職，減少跨部門跨領(lǐng)域的合作。劉軍領(lǐng)導(dǎo)的Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)推進(jìn)主流消費(fèi)和商用臺(tái)式電腦、筆記本電腦及平板電腦業(yè)務(wù)，劉軍原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的包括聯(lián)想智能手機(jī)和智能電視業(yè)務(wù)的MIDH(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字家庭集團(tuán))也被劃歸Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)。原IBM老將、聯(lián)想全球產(chǎn)品部門總裁彼得·霍騰休斯(Peter Hortensius)負(fù)責(zé)的Think業(yè)務(wù)集團(tuán)，推進(jìn)高端商用和消費(fèi)業(yè)務(wù)；聯(lián)想新追加投入的企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)和工作站團(tuán)隊(duì)也將劃入這一業(yè)務(wù)集團(tuán)，包括與EMC的合資公司。其中，Lenovo業(yè)務(wù)方向是主流業(yè)務(wù)，Think業(yè)務(wù)是高端業(yè)務(wù)。
在兩大業(yè)務(wù)集團(tuán)之外，另有四個(gè)大區(qū)，分別為中國(guó)區(qū)、北美區(qū)、亞太-拉美區(qū)、歐洲-中東-非洲，負(fù)責(zé)人分別為陳旭東、Milko Van Duijl、蘭奇、David Schmoock。上述四人包括Peter Hortensius、劉軍均直接向董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶匯報(bào)。向楊元慶直接匯報(bào)的，還包括CFO黃偉明，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、人力資源主管喬健，聯(lián)想集團(tuán)CTO賀志強(qiáng)。包括楊元慶在內(nèi)，上述十人組成了聯(lián)想集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子，6個(gè)中國(guó)人、4個(gè)外國(guó)人。
在決策方式上，聯(lián)想也帶有明顯的中國(guó)印跡。聯(lián)想并購(gòu)初期，很多執(zhí)行層面的問(wèn)題決定通常由CEO及底下一二個(gè)下屬商量就可搞定，現(xiàn)在的聯(lián)想強(qiáng)調(diào)集體領(lǐng)導(dǎo)，LEC每個(gè)月都要開一次集體會(huì)議，對(duì)執(zhí)行層面的問(wèn)題進(jìn)行集體探討并形成決議。
2009年，在理順了業(yè)務(wù)架構(gòu)之后，聯(lián)想計(jì)劃原來(lái)僅在中國(guó)區(qū)執(zhí)行的以“說(shuō)到做到、盡心盡力”為核心的企業(yè)文化推廣至全球。核心文化經(jīng)過(guò)聯(lián)想美國(guó)團(tuán)隊(duì)理解后歸納為4P文化，又重新翻譯為中文。所謂4P，即Plan想清楚再承諾，Perform承諾就要兌現(xiàn)，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我們都在進(jìn)步。2012年，聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為原有的4P文化中缺少對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注，因此又提出了第五個(gè)P——Pioneer，中文譯為“敢為天下先”。
如今，聯(lián)想全球各地的員工都可以輕松地談起“5P”文化，他們認(rèn)為這就是聯(lián)想這樣一個(gè)跨國(guó)公司的企業(yè)文化，而非某一個(gè)中國(guó)公司的文化。
柳傳志認(rèn)為，文化融合的核心是建立雙方共同認(rèn)可的企業(yè)價(jià)值觀。“這個(gè)價(jià)值觀既要符合中國(guó)傳統(tǒng)文化，又要符合全球化的核心價(jià)值觀?！甭?lián)想文化中最核心的一條是“說(shuō)到做到、盡心盡力”，這種文化已經(jīng)滲透至聯(lián)想全球化的每一個(gè)角落。
3 全世界尋找精英
“柳總曾經(jīng)講過(guò)聯(lián)想像沒(méi)有家族的家族企業(yè)，做企業(yè)跟打仗一樣，我們需要目標(biāo)一致、能力最強(qiáng)的人一起工作，這樣才有活下來(lái)的機(jī)會(huì)?！?/p>
宏碁集團(tuán)前任CEO蘭奇于去年4月1日加盟聯(lián)想，主管歐洲大區(qū)，是去年P(guān)C界很吸引眼球的一件大事。蘭奇也不負(fù)重望，僅三個(gè)季度就將聯(lián)想在歐洲的業(yè)務(wù)由原來(lái)排名第五提升至第二位。
再看聯(lián)想的董事會(huì)，更是匯聚了許多業(yè)界耳熟能詳?shù)闹亓考?jí)人物。
蘭奇曾在宏碁工作14年，一直主掌歐洲業(yè)務(wù)，楊元慶稱其為“歐洲PC之王”。蘭奇最擅長(zhǎng)的是歐洲消費(fèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，而這恰恰是聯(lián)想的短板。不夸張地說(shuō)，蘭奇加盟聯(lián)想的貢獻(xiàn)要大于一次平庸的收購(gòu)。
出井伸之是聯(lián)想董事會(huì)成員之一，不參加日常運(yùn)營(yíng)，但是他對(duì)聯(lián)想電視、平板電腦、智能手機(jī)未來(lái)的方向，專利的問(wèn)題怎么看待，以及作為一個(gè)全球領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎么看待一些政治問(wèn)題和企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，有許多真知灼見，也幫助聯(lián)想拓展了許多日本市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)的人脈。
2012年年底的聯(lián)想董事會(huì)與LEC會(huì)議，一年前就決定在日本召開，可是后來(lái)?xiàng)钤獞c決定改會(huì)址。出井伸之問(wèn)為什么，楊元慶告訴他，這是出于安全考慮。出井伸之請(qǐng)楊元慶放心，在日本的安全他會(huì)全力保證。楊元慶回告出井伸之，他不是為個(gè)人的安全考慮，而是為企業(yè)的安全考慮。這個(gè)時(shí)候出井伸之明白中日關(guān)系變化帶來(lái)的安全問(wèn)題是楊元慶考慮的。
稍后，出井伸之給楊元慶寫了封郵件，他寫道：作為一家全球領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)，你未來(lái)會(huì)碰見很多類似此次會(huì)議是否易址的問(wèn)題，你要相信，你的決定也是可能改變歷史走向的。這就是全球性企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，你必須坦然地面對(duì)它！后來(lái)，聯(lián)想的會(huì)議沒(méi)有易址。
邀請(qǐng)這些人加盟最關(guān)鍵的因素是什么？在喬健看來(lái)，第一位的肯定不是薪酬。這些人大多功成名就，每個(gè)人都希望自己的價(jià)值能夠最大化。邀請(qǐng)這些人加盟一方面展示了聯(lián)想開放的心態(tài)，從另外一個(gè)角度看，當(dāng)他們?cè)敢饧用寺?lián)想的時(shí)候，也證明了聯(lián)想真正成為了一家國(guó)際公司，大家愿意貢獻(xiàn)其中成就各自的理想。
采訪的最后，我問(wèn)喬健：“你認(rèn)同聯(lián)想‘家文化’的說(shuō)法嗎？”“我特別不喜歡用這個(gè)詞?！眴探『苤卑椎鼗貞?yīng)，“柳總曾經(jīng)講過(guò)聯(lián)想像沒(méi)有家族的家族企業(yè)，他希望給周圍這些人創(chuàng)造更好的條件，像對(duì)待家里的人一樣很好。我是覺得做企業(yè)還是要非常職業(yè)化的。做企業(yè)跟打仗一樣，我們需要目標(biāo)一致、能力最強(qiáng)的人一起工作，這樣才有活下來(lái)的機(jī)會(huì)?！?/p>
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