原標題： 順風車司機殺人這件事兒，滴滴客服們真的應該背鍋么？
凡是看了標題點擊來的先別急著開罵，這不是一篇給滴滴洗地的文章。相信有正常智商的人都不會選擇在民眾情緒已經(jīng)發(fā)酵到最高潮的時候給滴滴出頭，即便是有敢迎難而上的，洶涌澎湃的民意也一定會讓他有命掙錢沒處花的。
本文的主旨，是希望通過對于現(xiàn)代呼叫中心運營手段的分析，來肅清一個非常重要的事實：害死浙江樂清趙小姐的，真的是那幾位“反復加急、標紅”“耐心等待一小時”的滴滴呼叫中心員工么？
可能在很多人想象中，呼叫中心就是個“坐著接電話”的輕松工作。但事實上，隨著通訊技術與大數(shù)據(jù)處理能力的飛速發(fā)展，呼叫中心已經(jīng)是一個數(shù)字化到牙縫里的行業(yè)。不夸張地說，管理系統(tǒng)的細致程度已經(jīng)到了幫你安排上廁所時間。先別急著笑，通常情況下還會分大小……
在這里，電話客服代表（以下簡稱CSR，Customer Service Representative）所處理的每一通電話都會被幾乎實時地轉化為呼叫中心高達幾十個核心指標的組成部分，而這些指標我們可以簡單分為接通、方案、解決三個大類（這個事兒很重要，后面我們還要用到，先記下來沒壞處）。
可以說，對于一個呼叫中心員工工作績效的評估，就是看這些指標“做”得好不好。畢竟，一個呼叫中心員工的薪酬計算方法，大體上都是接話量乘上一個由各種指標完成情況擬合出來的系數(shù)。相信聰明的你已經(jīng)明白了，在呼叫中心想要多賺錢，其實做好倆事兒就行了：首先拼命接電話，這可是基礎；然后好好做指標，爭取把系數(shù)拿到最大值，這樣乘起來不就能拿到最高的薪水了嗎？
沒毛病，這正是呼叫中心管理體系希望你做的，但也可能是造成趙小姐悲劇的一個可能的原因。
那如何能夠接更多的電話？太簡單了，如果上班時間固定的話，接每一通電話的時間短一些不就行了么？不光是這么想，滴滴呼叫中心的CSR們也是這么干的，我們來看看受害者趙小姐的朋友在微博上的描述：
一共7通電話，最短的一通只有不到3分鐘。
請注意，這里面還包括了接通之前冗長的IVR語音提示的時間。我有理由相信，其中幾位接起電話的CSR，應該只是按照流程看了一眼之前的咨詢記錄，然后又繼續(xù)按照流程執(zhí)行了催單這個操作。即便是摸著良心說，從流程執(zhí)行角度，這種操作方法都不能說是錯的。
很顯然，較短的通話時長帶來的是更多電話能夠被迅速接聽，“接通”相關的指標算是保住啦，真是個兩全其美的結果，不是么？
接下來我們來看看“方案”這個層面，在這個悲傷的案例里面，滴滴呼叫中心到底做得怎么樣。依然和很多人想象的不一樣，CSR們并不是根據(jù)自己自身積累和對于業(yè)務的理解，自由發(fā)揮隨意給致電者提供各種各樣的解決方案，
就以滴滴呼叫中心曾經(jīng)參加過的COPC高績效管理行業(yè)標準培訓來說，這個標準要求CSR們所有的方案都來自于知識庫體系或者上次主管。舉個例子：即便是某個問題的答案從知識庫里面查出來是“委婉暗示用戶是個弱智”，那也得老老實實照著知識庫解釋。
請放心，培訓團隊一定會提前告訴你如何才叫做“委婉暗示”的。
再回頭看看上面那條微博，很明顯滴滴的一線CSR們真的沒能在知識庫中找到該如何解決這個問題的答案。于是繼續(xù)按照另外一條流程的要求，將這個問題升級給后面的一點五線甚至是更高級的二線支持人員。從大家的回復來看，大家做得也都“不壞”，至少有效保證了答案的一致性不是嘛，這么看的話，好像他們也沒錯？
相比較在“接起”和“方案”這兩個層面，滴滴CSR們所交出的答卷（從KPI角度來看）還不算太糟糕，可二線人員在處理“解決”這個層面的問題上表現(xiàn)得近乎智商、情商雙雙被盜：
其一，呼叫中心處理問題的大忌——承諾不兌現(xiàn)。
滴滴的二線居然做到了超額完成400%指標，承諾1小時回電而實際達成4小時，這一點很是讓人感到匪夷所思。按照電話服務規(guī)范來說，一小時內(nèi)回撥基本上是一線CSR能夠直接在線做出的最短時間承諾，在掛斷電話后勢必會和二線人員進行溝通。如果不是因為排班或者缺勤等原因導致二線失位的話，唯一的可能性就是一、二線人數(shù)配比不合理：從成本上來看，二線人員比一線人員成本要高得多（工薪、投入培訓資源等），因此從管理角度來看，肯定希望一個二線人員處理更多一線CSR的升級單據(jù)，但此時就會出現(xiàn)在上面提到的問題“一線CSR為用戶加急標紅”。
如果換位思考一下，作為一線CSR肯定希望自己升級的問題被更早解決（具體原因有點超綱，僅作了解即可：考核CSR的兩個指標——用戶滿意度和重復來電率都與解決時限強相關，二線解決得早，這兩個指標達成會更好），可是二線人員面對滿屏如同B站彈幕一樣密密麻麻的加急、標紅，那又能夠起到什么作用呢？
可想而知，最后的結果只能是二線人員按照先入先出的原則，順序處理積壓了好久的“加急標紅”。這樣，本該有的優(yōu)先級又被拉平，所有問題的重要程度被人為地設置成了同一起跑線。
其二，流程執(zhí)行的僵硬程度，已經(jīng)到了發(fā)指的地步。
仔細閱讀了一下平安溫州官微上Po出的警方處理時間軸，總結出一句話來：對于所謂的“隱私”，滴滴很可能是“沒有蘋果的命卻得了蘋果的病”。二線處理人員在多次電話中均以“隱私”為由拒絕提供司機相關的信息，甚至在警方已經(jīng)介入并使用公開的接警電話主叫呼叫的時候，滴滴的二線處理人員依然拋出了“3小時～4小時”這個令人匪夷所思的反饋周期來正面硬剛公安機關。
很想知道“隱私”在滴滴內(nèi)部是一個什么樣的天條所在，是什么樣的因素讓它完全不可觸碰？
綜合上面的分析我們得出了一個很奇怪的結論：員工嚴格按照流程工作，最后卻發(fā)生了一個所有人都無法面對的結果，這使得我們不得不回過頭來審視那曾經(jīng)被視作是完美的呼叫中心運營規(guī)范。
我承認“接起”“方案”和“解決”是一個優(yōu)秀呼叫中心去完成自身業(yè)務的核心KPI不要步驟，那么滴滴公司是不是給與了呼叫中心足夠的資源支持？我想是沒有的，否則也不會在滴滴官方所發(fā)布的自查進展中看到這么一條公司決定：
很遺憾，在犧牲了兩條鮮活的生命之后，滴滴終于認清在客服團隊的人力投入是有價值的，這也從側面說明了滴滴對于客服團隊的態(tài)度——本質(zhì)上還是一個花錢的成本中心而且無法創(chuàng)造價值。
這種態(tài)度也帶來了一系列連鎖反應：無論是從員工培訓還是流程制定上，整個呼叫中心的運作思路更多的是在完成KPI并實現(xiàn)降成本，而不是真正的客戶服務體驗導向。而員工在工作中考慮得更多的是流程和KPI，用戶的需求甚至是安全已經(jīng)被放到了次要的位置……
如果時光能夠倒流，那一天滴滴呼叫中心的值班經(jīng)理愿不愿意放棄當天得到電話接起率和服務就別指標去換回那條鮮活的生命？一線CSR愿不愿意放棄自己的接話量指標，多去和報案者溝通甚至首問負責協(xié)助追查到底？
我相信他們的答案都是“愿意”，畢竟人是善良的，人也是有溫度的動物。作為一個前呼叫中心從業(yè)者，真誠希望以后各個公司在制定呼叫中心各項流程規(guī)范的時候，能夠把人性的溫度融入到冰冷的績效報表中。
請讓服務回歸到本身，而不只是成為KPI的代謝產(chǎn)物。
