文/本刊記者 駱軼航
即使在互聯(lián)網(wǎng)這個盛產(chǎn)夢想家的行業(yè)，也很少有誰的夢想比千橡集團董事長陳一舟的更大。
如果說過去兩年里，所有想抓住“下一件大事”的網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)公司都不能免俗的把自己定位為“下一個MySpace”、“下一個YouTube”、“下一個Facebook”或“下一個Craigslist”，陳一舟的雄心則從來不止于此，在一系列網(wǎng)站搭建及收購兼并之后，他的公司或許可以被稱為“下一個MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。換句話說，基于web 2.0理念有所成就的幾種商業(yè)模式，都被陳飛快地融為己用，并伺機上市。
理論上，陳具備吞下這樣一盤“意大利面”的能力。作為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)早期創(chuàng)業(yè)者之一，他也是最早把一個網(wǎng)絡社區(qū)做出商業(yè)價值的人。雖然Chinaren并沒有成功IPO，但陳因此積累了足夠多的個人財富、經(jīng)驗與人脈——這幫助他在千橡的二度創(chuàng)業(yè)時，獲得了其他創(chuàng)業(yè)者難以企及的兩輪共計5800萬美元的風險投資。過去十年中，還沒有任何一家網(wǎng)絡公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得如此規(guī)模的資本青睞。還有，在他重新為自己貼上“社區(qū)”標簽之前，陳所創(chuàng)建的無線增值服務公司(SP)收入喜人。據(jù)2006年初風險投資者預估，在2007年底，其SP業(yè)務的利潤可以達到1500萬美元——這一收入規(guī)模，結(jié)合以方興未艾的web 2.0概念，或者說，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困難。
但正如接下來人們所看到的，這滿盤算計變成了一次關(guān)于上市的“無主題變奏”。
千橡最早發(fā)出IPO宣言，是2005年8月，這一高調(diào)之舉為它隨后的人員擴張奠定了基礎(chǔ)。半年之后，當外界再次詢問陳一舟的上市計劃，陳以“我還沒有想清楚上市的理由”蔽之，所難隱藏的，是他的胃口進一步擴大：當時他剛剛推出Facebook的中國復制版5Q.com，以及將Renren.com改版為Craigslist的精神繼子。
但無論陳本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因為中移動終于宣布對于無線增值業(yè)務供應商的政策調(diào)整，千橡都被迫重新思考。雖然千橡至今對外宣布去年收入規(guī)模達到了8000萬元人民幣，但公司外知情人士稱，政策變革使其無線業(yè)務收入少了2/3，這直接導致了2006年9月千橡的驟然裁員。
如果把2006年3月千橡獲得4800萬美元的第二輪融資視為其命運的第一個拐點，2006年9月的裁員就成了其第二個拐點。雖然在當時，陳向全公司員工發(fā)布公開信，以表信心，并對自己旗下的IT社區(qū)Donews放出豪言，將“在三年內(nèi)打造三家上市公司”。但那時沒有人能夠預料到，接下來的5個月中，千橡還將發(fā)動兩輪裁員。據(jù)悉，第二次裁員后，有一周時間，陳一舟曾在每個中午分別與各個部門的中高層吃比薩，席間表示裁員仍屬正?，F(xiàn)象，公司仍在良性運轉(zhuǎn)和發(fā)展。等到第三輪裁員發(fā)生，陳一舟已經(jīng)不愿再對內(nèi)部全體員工表達什么。甚至2007年春節(jié)之際，沒有任何集團范圍的聯(lián)歡活動，只有一些部門的小規(guī)模聚會。
即使2007年2月陳一舟依然自信表態(tài)：“如果非要上市的話，千橡現(xiàn)在就可以，但千橡一直在等待有利的時機，我們的野心是做市值非常高的公司”。行業(yè)內(nèi)幾乎已經(jīng)沒有人相信這些措辭。
“你告訴我應該怎么回答上市這個問題？”3月23日，在千橡的新辦公室里，陳一舟反問《環(huán)球企業(yè)家》。在他看來，問題并非自己熱愛炒作，而是外界過于對千橡的上市前景好奇，而他沒有更好的答案。但這絲毫不意味著，這個個頭不高，長著寬大下頜的湖北人已經(jīng)承認自己的公司出問題了。
“關(guān)于公司的現(xiàn)狀，I‘m pretty happy，對未來，我是平靜的喜悅”，陳說。至于外界看到的問題：“讓他們說去，我一點都不怕。如果你是在告訴我，我做的事情別人看不懂，那我太開心了，那說明別人看不懂我的戰(zhàn)略。你知道，我不是一個愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承認的教訓，是“不應該高舉高打”。
無論這是出于自信還只是雄辯，千橡過去一年所經(jīng)歷的都值得被放到顯微鏡下。在《環(huán)球企業(yè)家》與千橡內(nèi)外十余名員工、投資者、競爭對手、觀察人士溝通中，幾乎每個人都表示從千橡的經(jīng)歷中學到了很多教訓。一位同樣在二次創(chuàng)業(yè)中的網(wǎng)絡人士說他意識到了企業(yè)戰(zhàn)略應該盡可能低調(diào)運行；另一位參與過千橡融資的人士則表示自己因此開始反思資本與創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系。還有人說，創(chuàng)業(yè)公司不能因貪婪而過早多元化，“這么多業(yè)務，神仙也執(zhí)行不好。”而資深互聯(lián)網(wǎng)人士謝文總結(jié)說：“千橡集中體現(xiàn)了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的問題：急功近利、只看紙面上的價值、缺乏扎實搭建基業(yè)的心態(tài)。”
雖然并沒有到真正對千橡的命運進行蓋棺定論之時，但它成為2005年以來國內(nèi)網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)潮的一個悲劇性主角，并無懸念。某種程度上，這是個專屬于中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的故事——近來陳一舟在郵件簽名檔里標明的職務是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，雖然這是一種顯示公司戰(zhàn)略重心的努力，但也是一個在其他行業(yè)里絕不會出現(xiàn)的、近乎玩笑的自我標榜——可它對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者具備普遍意義：每個階段總有一些擁有著資本市場上最時髦的概念、明星團隊以及令同行稱羨的融資規(guī)模的企業(yè)出現(xiàn)，但它們通常不能取得預期中的成就，千橡的境遇不過是這一系列悲劇中的最新一例。
歸去來
陳一舟進入行業(yè)視野，始于1999年5月他與周云帆、楊寧回國創(chuàng)立Chinaren，但它并未成為與新浪、搜狐們同檔次選手，最終以出售收場?；仡檶⒐臼塾杷押鼤r的心情，陳一舟的答案是：“仿佛坐了翻滾過山車，已經(jīng)沖到底了，又飛上去。最終的收獲讓那時的我非常自信，我相信自己馬上能再創(chuàng)立一家10億美元市值的公司。”
這段自述充分展示了陳的性格：極度自信，且極度樂觀。而用其一位斯坦福校友的評價，陳的性格是“喜歡做大事，不滿足于掙小錢”。
結(jié)束了在搜狐的鎖定期，陳曾回到美國投資光通訊行業(yè)。但因為自己并不懂相關(guān)業(yè)務，在創(chuàng)業(yè)團隊中貢獻有限，2002年11月，陳重返中國，以SP業(yè)務為基礎(chǔ)創(chuàng)建千橡互動。
雖然SP可謂一個迅速致富手段，但陳說，自己進入這個市場晚了，且其興趣點在于網(wǎng)絡，所以并沒有步空中網(wǎng)與TOM在線后塵，以SP業(yè)務單獨上市。相反，陳同時運做著一個韓國風格的社區(qū)網(wǎng)站Dudu，而且，他仍在尋覓屬于自己的“下一件大事”。
2004年4月，千橡以股權(quán)置換形式收購了一家名為“貓撲”的個人網(wǎng)站，它是一個大量年輕人交流動漫與電腦游戲的論壇，只有數(shù)量有限的廣告維持其運行。在三大門戶股價飆升、攜程、TOM在線上市等一系列標志著網(wǎng)絡復興的事件背景下，這似乎是件太小的交易。
但事實并非如此。與中文網(wǎng)絡上其他論壇不同，貓撲是有獨特文化的。其用戶集中于1980年代中期出生的年輕人，他們喜歡對一切事物進行嘲諷與解構(gòu)，并發(fā)明各種形式的語言，比如874、253、XHW、逆天……這些對20歲以上用戶莫名其妙的說法，正以病毒傳播的速度流傳于整個中國的年輕人中。也就是說，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新聞集團收購的當時，對于陳一舟而言，他至少找到了“又一個Chinaren”。
陳旋即開始對貓撲“正規(guī)化”改組。在引進一批網(wǎng)絡專業(yè)人士后，原本簡陋的貓撲論壇被陸續(xù)增添貼吧(后來因為和百度產(chǎn)品重名改為“貼貼”)、人際社區(qū)(SNS)、音樂社區(qū)和文學頻道等產(chǎn)品。
乍看來，這是一次雙贏之舉。憑此交易，千橡開始為更多人所知。而貓撲的改造與變臉也為它帶來了更多的流量和廣告收益。
但很長時間里都被外界忽略的是，千橡可以收購作為網(wǎng)站的貓撲，卻幾乎難以收編其用戶。對于任何社區(qū)，或者后來的web 2.0網(wǎng)站，唯一有價值的資產(chǎn)正是其核心用戶(Power User)：這些人雖然數(shù)量不多，但奠定了一個網(wǎng)站的風格。設想一下，如果默多克收購MySpace后，駐扎于其網(wǎng)站的樂隊紛紛脫離，MySpace還有多少價值？
與MySpace為地下樂隊提供推廣平臺不同，貓撲沒有所謂的“功能性”，它只是一群年輕人娛樂的場所。而這些人反感商業(yè)化，更不希望看到小天地被以各種方式引入的新增用戶破壞。于是，那些賦予貓撲性格的核心用戶迅速設置了一個叫做“里屋”的論壇，而將商業(yè)化的貓撲稱為“外屋”。當其核心用戶將自己隔絕于新用戶之外，其論壇的獨特性自然被淡化了。
但在當時，這對于陳一舟而言并不是一個重大困難。貓撲所代表的年輕、叛逆的文化已經(jīng)被他的團隊精心包裝、推廣，而各種方式吸引來的新用戶，讓其網(wǎng)站訪問量由全球3000多位一路攀升至前100名。
在很長時間里，人們傾向于相信，陳一舟在找到貓撲之后，已經(jīng)可以進入精耕細作階段：正如絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司所做的，專注完善某一業(yè)務以獲得市場領(lǐng)先，并找到商業(yè)模式，則創(chuàng)業(yè)前景可期。
但這并非陳一舟本人的意見——在本刊記者與其探討創(chuàng)業(yè)理念時，他說這種“思路是狹窄的”——他認為可以將自身優(yōu)勢放大的方法是：打投資+管理的組合拳。
需要略做解釋的是，幾乎每一個熟悉陳一舟的人都表示，陳熱衷于投資：Chinaren最早的啟動資金來自于陳的投資收益，而在離開搜狐后，陳一直等到其股價升至高點才予拋售，也顯示了很好的投資感覺。
而讓其揮舞組合拳的基礎(chǔ)，是迅速完成的兩輪融資：2005年7月，Accel Partners對千橡投資1000萬美元，9個月后，2006年3月，General Atlantic、DCM、TCV和聯(lián)想投資共同對其投資4800萬美元。
陳這樣闡述自己的思路：“互聯(lián)網(wǎng)上第二波創(chuàng)業(yè)者肯定比第一波更難成功，上一波創(chuàng)業(yè)時，哪里都是空地，你占一片就可以。但現(xiàn)在，已經(jīng)有幾個大城市了，我們只能做游擊隊，一邊找?guī)灼鄬Ψ饰值牟莸?，逐漸變成小村莊，再變成城市。一邊尋找其它草地。”但有知情人士對《環(huán)球企業(yè)家》否認了這一說法：“融資時，投資方和陳的共識是圍繞貓撲打造一個web 2.0社區(qū)，包括盈利的SP業(yè)務也應為此服務。”
依其思路，在獲得第一筆融資后的第一個月，千橡即收購了社區(qū)網(wǎng)站UUme，并由其創(chuàng)始人、陳在斯坦福的校友劉健出任千橡聯(lián)合首席運營官，掌管線上業(yè)務。4個月后，千橡收購了國內(nèi)著名的IT社區(qū)Donews。
但陳的擴張，某種程度上可能無法用純粹的戰(zhàn)略進行解釋。一個細節(jié)是，據(jù)說在與Donews談判收購當晚，從事虛擬財產(chǎn)交易的“我有網(wǎng)”創(chuàng)始人、前卓越網(wǎng)總裁陳年也在場。陳一舟了解到我有網(wǎng)雖然創(chuàng)建不久，但已經(jīng)有實實在在的收入，當即表示愿意以1000萬人民幣收購——除了因為收入增加可能加速上市，這也展現(xiàn)了陳的善變：他腦子靈活、興趣廣泛，很少固于一隅。甚至在與本刊訪談時，他也經(jīng)常展示思路多變的一面：當被問及他從千橡一年來悲喜跌宕中總結(jié)的經(jīng)驗和教訓，他先反向出擊：“你先說，然后我再告訴你說的對不對”；而在接下來的交談中，他旋即否定了這種“誠意”：“別人談我們的教訓，他說錯了我也會說他對，因為我們辛苦總結(jié)的經(jīng)驗教訓絕不會輕易告訴別人”。
無論陳一舟如何試圖證明創(chuàng)業(yè)的路徑很多，并不一定要將某一業(yè)務做到絕對領(lǐng)先再進行擴張，但他的興趣實在過于廣闊了：千橡在2年間積累出了近10個網(wǎng)站，不僅廣泛涉獵web 2.0浪潮中的各種熱門概念，更在客戶端軟件方面同時操作P2P視頻直播與下載軟件。“這公司是被很多的greed(貪婪)驅(qū)動的”，千橡聯(lián)席COO劉健說。
或許在完美狀態(tài)下，很少有人能比陳一舟創(chuàng)業(yè)的格局更大，但在真實世界里，人的精力是有限的，每家企業(yè)的人才也是有限的。由于戰(zhàn)線過長，且每家網(wǎng)站都在不停推出新產(chǎn)品，一個不可避免的局面出現(xiàn)了：很少有哪個業(yè)務被全力扶植、培養(yǎng)。比如貓撲在2006年初即推出“我的空間”服務，但半年后51.com改版，以及百度空間仿照hi.mop命名為hi.baidu，貓撲均未能利用先發(fā)優(yōu)勢將對方壓制下去。現(xiàn)在51.com已經(jīng)是此類服務用戶最多者。
微觀上，因為試圖抓住每個看得見的機會，千橡也表現(xiàn)得頗為搖擺。一位從千橡離職的員工回憶，他所在的武漢產(chǎn)品運營團隊，半年多的時間內(nèi)，總共接受了5個新產(chǎn)品的測試任務，包括網(wǎng)絡產(chǎn)品、視頻點播和客戶端產(chǎn)品，可事實上，每個產(chǎn)品的試運營往往不到2個月就宣告停止。
“都是錢的罪”，一位曾參與千橡融資全過程的人士事后反思說。普遍而言一家公司的商業(yè)模式被摸索透徹后，如果需要大量資本進行復制粘貼，是相對合理的，但千橡融資時商業(yè)模式還不清晰，又獲得了連續(xù)兩筆巨資，這就讓它喪失了強迫自己就某一模式持續(xù)鉆研下去的壓力。
據(jù)與陳一舟接近的人士說，第二輪融資之后，陳個人的狀態(tài)變化很大，他更樂于對一些利益相關(guān)者暢想自己的公司是去美國、日本還是英國上市。“他在2006年太過關(guān)注投融資問題了，其實這不應該是他想的最多的事情”，該人士稱，“去年上半年跟他通電話，總感覺這個人不是住在地球上，而是在月亮上。”
撤退與拯救
大干快上的勢頭一直維持到2006年中，轉(zhuǎn)變驟然來到。
導致千橡從擴張到收縮的重要轉(zhuǎn)折，其實并非web2.0泡沫的破滅，而是由于其依賴傳統(tǒng)模式的無線增值業(yè)務的衰退。
2006年7月，中國移動通信公司對國內(nèi)無線增值服務提供商的政策調(diào)整正式出臺，此舉對國內(nèi)所有提供SP服務的公司都造成了極大影響。空中網(wǎng)、華友世紀、靈通網(wǎng)等老牌SP紛紛受到重創(chuàng)，千橡也未能逃脫此劫。“這種變化一下子將千橡SP收入打下去了三分之二”。一位熟悉千橡內(nèi)部營收情況的人士對《環(huán)球企業(yè)家》透露。
其他雪上加霜的事情是：在周鴻一的反“流氓軟件”的運動中，千橡旗下的Dudu和播霸都因其渠道推廣方式的問題深涉其中，成為被整肅的對象，由此帶來的則是千橡旗下部分網(wǎng)站流量的大幅下降。
就在此時，第一次裁員悄然啟動。2006年9月26日，千橡發(fā)布《關(guān)于近期業(yè)務重組計劃的官方聲明》，裁員150人。
但耐人尋味的是，在第一次裁員之后，千橡并沒有完全停止擴張，反之展開了兩次頗具深意的行動：收購校內(nèi)網(wǎng)、宣布貓撲轉(zhuǎn)型門戶。
千橡收購校內(nèi)網(wǎng)的意圖，早在2006年3月即見端倪。校內(nèi)網(wǎng)于2005年12月上線，陳一舟本人曾在其上線后不久即與王興率領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團隊進行洽談，并透露千橡自主開發(fā)5Q與之競爭的計劃。王興等人并未答應這場帶有威脅色彩的交易。雙方在暑期臨近前展開了一場爭奪用戶的校園戰(zhàn)爭，采取了截然不同的競爭策略：校內(nèi)網(wǎng)通過培育各高校校園大使而將線上關(guān)系現(xiàn)實化，而5Q“用注冊用戶換雞腿”進行推廣。雖然后者的恩惠得到了一些人的追捧——曾有學生跑到校內(nèi)網(wǎng)上炫耀，自己因在5Q上注冊了40多個賬戶而獲得了40多只雞腿—但這些過于在意短期恩惠的用戶，顯然不能成為一家網(wǎng)站良性運轉(zhuǎn)的核心。
2006年9月，陳一舟再次找到校內(nèi)網(wǎng)洽談收購事宜。最終，由于校內(nèi)網(wǎng)融資遇到困難，且此一業(yè)務短期內(nèi)難以看清商業(yè)模式，而最終出售。知情者稱，千橡收購校內(nèi)網(wǎng)幾乎不曾經(jīng)歷任何討價還價，是以校內(nèi)網(wǎng)所不曾預期的“高價”，一舉成交。
盡管收購校內(nèi)網(wǎng)“高舉高打”，但事實上，由于財務狀況的變化，其團隊剛被納入千橡，即面臨捉襟見肘的局面。校內(nèi)網(wǎng)一名員工透露，當初被收購之時，整個團隊都寄望于能夠借助千橡的雄厚實力，使用更好的服務器，開展更有力的推廣和用戶服務。而真正進入千橡之后，服務器的質(zhì)量，甚至不如收購之前。更重要的是，校內(nèi)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)團隊已習慣了24小時值守的習慣，一旦連接或服務出現(xiàn)問題，即迅速解決。而在千橡的整體架構(gòu)下，這種以用戶需求為導向、靈活機動的工作方式甚至受到了限制。陳一舟否認了公司硬件投入有限的說法，稱僅合并后的5Q校內(nèi)網(wǎng)就有上百臺服務器，數(shù)倍于以往校內(nèi)服務器的規(guī)模。
而業(yè)務拓展另一線，貓撲網(wǎng)轉(zhuǎn)型門戶的計劃起始于2006年7、8月間，并陸續(xù)招攬網(wǎng)絡內(nèi)容策劃、編輯資深人士加盟，籌劃建設傳統(tǒng)門戶頻道。2006年11月24日，貓撲正式宣布進軍門戶，勾勒出新聞、互動、娛樂三大頻道，并啟動“中國首屆網(wǎng)絡春晚”。陳一舟宣稱：貓撲轉(zhuǎn)型門戶是為了“有效地把流量轉(zhuǎn)化為收入”，并稱“這是一種水到渠成的方式”。
但這一隆重推出的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，有其先天性缺憾。首先，“新門戶”的設想并非來自于產(chǎn)品部門，而是出自銷售部門。力主此事者，是千橡集團主管銷售的副總裁王秀娟，她希望通過建設門戶，提升貓撲的品牌影響力，進一步得到廣告客戶認同。這在一定程度上也說明了，雖然web 2.0能夠幫助網(wǎng)絡較為容易的獲得更精準的用戶信息，但這種廣告銷售方式猶如排沙揀金，相比傳統(tǒng)門戶“挖煤”般的商業(yè)模式，并不容易。
其次，因為力推門戶的目的在于提振銷售，如果不能立即見效，其動力就難維持。一名從貓撲網(wǎng)某頻道離職的核心員工則稱，在頻道籌建的3個月里，公司管理層對資源建設與合作的投入非常支持。而頻道正式上線之后，很多需要持續(xù)投入的事宜卻并未如上線前那樣得到積極的回應，關(guān)于頻道建設、資源合作的問題，管理層顯得越來越吝惜，溝通的成本陡然加劇。“決定要做一件事的時候不計成本，一旦上馬就畏首畏尾”，據(jù)說這類事情在公司內(nèi)太過頻繁，得罪了很多客戶及合作伙伴，員工出現(xiàn)類似的怨言難以避免。而當初高度宣傳的“網(wǎng)絡春晚”，最終也無疾而終。
當時人們尚不知道，在距第一次裁員3個月之后，2006年12月，千橡集團開始進行第二輪裁員，此次裁員人數(shù)占千橡整體員工數(shù)量的三分之一。與之相伴的，是千橡進軍網(wǎng)絡游戲的消息，千橡已在單獨成立在線游戲事業(yè)部。
“在贏利壓力下，陳一舟希望短期內(nèi)獲利的心態(tài)越來越明顯，他不斷尋求能為他帶來收入的領(lǐng)域，一旦發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域不能帶來收入，他頓時會興趣大減，甚至立即叫停”。一位業(yè)內(nèi)人士這樣表示。
投資人士分析，目前千橡集團真正有價值的資產(chǎn)只是貓撲網(wǎng)和校內(nèi)網(wǎng)，而另一面，陳一舟似乎正在試圖復歸到專注于社區(qū)的道路上，建設更高的“壁壘”來獲得競爭優(yōu)勢，靠用戶的自然流量增長來維持，取消一切高成本的重大項目。陳本人對《環(huán)球企業(yè)家》證實千橡已從客戶端軟件、視頻等多個領(lǐng)域退出競爭。“我不太喜歡打攻堅戰(zhàn)”，他說。
然而他又否認當初投入巨額成本，拉長產(chǎn)品線是戰(zhàn)略失誤——“這是公司的正常探索，what‘s wrong with that？”
但業(yè)內(nèi)對于陳的收縮方式仍表示質(zhì)疑：“從千橡的前兩次裁員可以看出來，基本上是各個部門、各條產(chǎn)品線的全線收縮，單純是為了削減成本考慮，可見哪些業(yè)務將為千橡帶來收入的前景，需要保留并加大扶持力度，陳一舟和管理層并沒有考慮清楚。”
部分離職員工的看法更為直接：“千橡裁員往往從產(chǎn)品運營部門下手，一個互聯(lián)網(wǎng)公司放棄了運營，除了靠資本最后一搏，還有什么希望？”
對于千橡未來的前景，一位原中層管理者甚至認為：“現(xiàn)在貓撲網(wǎng)的廣告似乎是千橡唯一的收入來源，盈利更加困難。如果千橡能夠從今天的爛攤子中實現(xiàn)自我拯救的話，這個故事絕對能寫進MBA經(jīng)典案例的教科書了。”
也有熟悉陳一舟的人士認為千橡仍具備逃生的機會，“千橡現(xiàn)在還有數(shù)額不少的現(xiàn)金，如果在2007年能夠?qū)Ｗ⒃?-2個業(yè)務上，耐心經(jīng)營市場和用戶，其逃生和重新崛起還有很大希望”。
“不要低估陳，他是個兩次互聯(lián)網(wǎng)大潮中的‘幸存者’，即使被打到谷底，他還是能爬出來。”陳的一位朋友說。
