績效精神的第一要求便是高績效標(biāo)準(zhǔn)，對整個組織和個人來說都是如此，組織必須養(yǎng)成爭取出色成績的習(xí)慣。同時，根據(jù)知識工作者的特點，企業(yè)必須將高績效與知識員工的意愿相結(jié)，這就是目標(biāo)管理與自我控制的初衷。自我控制需的不僅是“自上而下”的目標(biāo)確認(rèn)，還有“自下而上”的自我管理與自我實現(xiàn)。
知識管理專家瑪漢·坦姆仆在經(jīng)過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占34%）、工作自主（約占31%）、業(yè)務(wù)成就（約占8%）和金錢財富（約占7%）。這說明，對知識型員工來說，個人成長空間和工作自主性是非常重要的，這也在理論基礎(chǔ)上印證了“目標(biāo)管理”對知識工作者的意義。在人們印象里，谷歌是一家富于創(chuàng)新、氣氛自由、甚至有些“散漫”的互聯(lián)網(wǎng)公司。但事實上，谷歌有著十分精密嚴(yán)謹(jǐn)、完全數(shù)值化、令人“壓力山大”的內(nèi)部考核制度——OKR ，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果。OKR主要的目的是為了更有效率地完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是一個循環(huán)。首先，明確項目目標(biāo)。其次，對關(guān)鍵性結(jié)果進行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的或者未完成目標(biāo)的措施。再次，共同努力達(dá)成目標(biāo)。最后，根據(jù)項目進展進行評估。在實際操作中，谷歌的目標(biāo)考核按照季度和年度進行，首先在每一個OKR中，所有員工必須設(shè)立目標(biāo)，這個目標(biāo)，由幾個重要的、可測量的指標(biāo)體現(xiàn)，不能是空洞目標(biāo)。比如在網(wǎng)站建設(shè)上，不能說“計劃讓網(wǎng)站更漂亮”，必須說讓網(wǎng)站的“速度提高30%”，或是“用戶交互程度提升15%”。另外，谷歌在公司層面設(shè)立了OKR目標(biāo)，在團隊、管理人、普通員工層面均設(shè)立目標(biāo)，這一目標(biāo)系統(tǒng)，使得公司在正軌上運行。在每個季度，每個員工一般接受4到6個OKR考核，如果考核數(shù)量太多，則表明被解雇的可能性加大。
在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施打分，分值從0到1.0。一般的分值為0.6、0.7，如果獲得一分，則表明目標(biāo)太簡單，如果分值低于0.4，則員工需要反省哪里做錯了。季度OKR評分只需要幾分鐘，因此員工不需要在這方面花費很多時間，可以把時間投入在完成項目目標(biāo)上。在谷歌，包括CEO佩奇在內(nèi)，所有人的OKR評分全部公開。在員工資料庫中，任何人都可以查看同事的打分，每個季度的OKR目標(biāo)，分值都可以一覽無余。這種考核評分公開，會給一些員工帶來很大壓力，但是這種信息公開，可以幫助各部門進行工作協(xié)作。必須要說明的是，在谷歌OKR評分并不是進行職務(wù)晉升的依據(jù)，但通過評分，每個員工都可以了解自己過去所完成的工作和項目。如果某位員工可能獲提拔，人事部門可以很快捷地看到此人過去的成績。
