知識經(jīng)濟和智能時代，平等、開放、自我管理為核心價值的管理模式正在取代以控制、監(jiān)督、考核為基礎的管理方式。
以KPI為基礎的績效管理模式，也日漸暴露出與企業(yè)績效改進這一初衷巨大的變異：管理手段成為目的，員工行動與企業(yè)目標無法一致，用KPI管理績效時，往往最終會發(fā)現(xiàn)容易偏離建立目標的初衷……
索尼前常務董事天外伺郎提出過“績效主義毀了索尼”的觀點，他力述KPI是如何一點點毀掉索尼的：
它讓研發(fā)人員為了外部動機工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情；那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質量檢驗以及“老化處理”工序都被輕視；為了完成業(yè)績考核，幾乎所有人都只提出容易實現(xiàn)的低目標…
KPI行之無效時，如何驅動一個團隊有效協(xié)同工作？試試OKR吧！
OKR 從哪來？
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO）。
1976年左右，時任英特爾COO的安迪·格魯夫提出了HOM(High output Management)，第一個實踐了OKR。
1999年，英特爾的VP 約翰·杜爾 將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。
科技企業(yè)的飛速成長將企業(yè)的復雜協(xié)作和增長結果更加明顯地揭露出來，OKR也隨之得到了更多關注。
大量互聯(lián)網(wǎng)公司或以知識勞動力為主的企業(yè)都全部或部分采用OKR系統(tǒng)。
（OKR模板）
OKR是什么？
OKR 全稱Objectives & Key Results , 即目標和關鍵成果，OKR是一套定義和跟蹤目標與關鍵成果以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法。
OKR可以幫助企業(yè)由原來的做事導向轉為產(chǎn)出導向，強調(diào)目標與關鍵成果的關聯(lián)。讓員工關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。是一種能夠促進員工與團隊協(xié)同工作的思維模式。
OKR的誕生是KPI適應時代的迭代，更是績效管理模式與理念的變革——關注員工行為和重要領域、讓行為目標導向與企業(yè)目標更為一致；更透明的體系以便跨部門協(xié)作；不以考核為目的，鼓勵員工走出“舒適區(qū)”。
對比KPI，OKR的優(yōu)勢
OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)
強調(diào)KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，并且KR必須服從 O，KR是達成O的一系列手段。
KPI的分數(shù)越高，員工能拿到的獎勵越多。
OKR在一定程度上相反，如果都是滿分說明你的目標可能定得偏低。
OKR考核結果主要用以檢驗工作成果與進展，提醒每個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務。而不是考核某個團隊或者員工最終的唯一指標。
OKR對員工更有激勵作用
KPI是外在驅動，而OKR屬于自我驅動。
KPI是公司決定你做什么，強調(diào)如何保質保量的完成預定目標。而OKR的模式是你自己要做什么，致力于如何更高效地完成一個有挑戰(zhàn)的項目。
KPI除了向員工分解工作指標，還要先規(guī)定好你要怎樣去完成，完成度跟你的薪酬掛鉤。
OKR則讓你了解達成目標的方法，怎么去做好這份工作由你自己決定。
OKR要求員工需要站得更高、看得更遠，員工個個充滿激情與野心。
KPI強調(diào)完成，OKR鼓勵創(chuàng)新
KPI強調(diào)100%的達成。
而OKR不鼓勵100%完成，鼓勵公司和員工思考，排列目標和任務的優(yōu)先級，不必太在意KR（關鍵成果）的完成度，因為OKR并不直接跟績效掛鉤，不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。
OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。
一個60%完成度的OKR比100%完成度的OKR更完美——知道極限在哪里，才有更多的上升空間。
如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。
OKR能更好保證公司的初衷目標
現(xiàn)實中很多工作是無法被簡單量化的，比如創(chuàng)意、用戶互動、品牌。
OKR可以把人解放出來，發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)意，讓他們用自己的方式去達成目標。
企業(yè)和員工可以在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題，重新思考或者更改KR，以確保KR始終服務于O。
這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
當決定實施OKR時，快速學習與團隊協(xié)作的能力將更加重要。
OKR的認識上，我們需要注意
OKR看重的是結果和目標的因果關系，而不是指標的分解。
OKR不強調(diào)考核打分跟收入掛鉤，它極力避免這一點。
OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進方法。
OKR的得分并不是對人、對人的能力、態(tài)度打分，而是對工作開展的狀態(tài)打分。
重視上下級之間幫助與被幫助的關系，“進度不足？問題出在哪里？需要公司提供什么資源？”
OKR更加公開透明，可讓員工獲得相互認同。
一方面，這自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。
OKR評估，分數(shù)不是越高越好
OKR最佳分數(shù)是60%-70%，得分過高說明目標定得過低，太低則說明不夠努力。
目標必須100%的都是協(xié)商并同意的，不能是命令。
如果做不到自主的提出，而戰(zhàn)略又需要更高的目標，領導就可以跟負責的員工協(xié)商定出目標，但一定不能是命令，否則很容易毀掉員工的自我驅動力。
KPI是工業(yè)時代的產(chǎn)物，企業(yè)都把人工具化，把工作量化，組織和人的關系是雇傭和附庸。人的需求和能力被抑制，沒有得到充分釋放。
到了知識經(jīng)濟和智能時代，個體追求自我實現(xiàn)，工作和職業(yè)是手段而非目的，組織是賦能于人的平臺，為人而設。人與人之間的管理不是一套冷冰冰的東西，如何運用管理工具開展更人性化的管理，更大地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力是關鍵。
OKR是移動互聯(lián)網(wǎng)時代最佳的目標管理方式。
