管是管，人性不喜歡被管；理是理，人性喜歡被尊重?！熬慈苏撸撕憔粗?，把管做到理，你就成功了。
西方人喜歡采用“二分法”，即把事物“分”成兩個不同的部分加以分析，再從中選擇其一作為答案。這樣做看起來似乎簡單明了。西方的管理，也沿用這種思維法則，把人“分”成管理者和被管理者，將管理的氣氛劃“分”為人治和法治。
受太極思想的影響，中國人擅長在“一分為二”的分析之后，“把二看成三”，在相對的兩端找出中間的灰色帶，也就是二“合”為一地把兩個極端的概念統(tǒng)合起來，形成第三個概念。例如唯心、唯物是兩個極端的概念，而中國人卻能看出兩個之外的第三個概念，叫做“心物合一”，因而統(tǒng)合了唯心和唯物成為“心物合一論”。
管理是一種歷程，起點是修己，終點是安人。每個人都應(yīng)該從自己做起，把自己修治好，再通過做人做事的具體表現(xiàn)促進(jìn)大家的安寧。
中層干部可以在管理的歷程中，通過好好做人把工作做好。在職場中修煉自己，逐漸提高層次，完成修、齊、治、平的任務(wù)。
中國人下象棋，有的人善用車，有的人善用馬和炮，有的人專門用兵，車、馬、炮都有可能很厲害，也隨時有可能遇害。但是，從來沒有人說他的老將最厲害。老將最不厲害，卻總是挨到最后還是沒有被吃掉。這些厲害的車、馬、炮，都為最不厲害的老將而犧牲，到底誰厲害？當(dāng)然是老將最厲害。
將、帥深藏不露，實行“不管之管”，車、馬、炮、卒才能夠在將、帥的高度支持下，放手去做自己分內(nèi)的事。將、帥發(fā)揮總動員的作用，這才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。如果老將喜歡表現(xiàn)，處處都要顯示自己最厲害，那么，車、馬、炮、卒便站在那里聽命令，然后一個口令一個動作，弄得老將疲憊不堪，可能因此而縮短壽命。作為中層干部也是，如果你事事親力親為，只會累倒自己，下屬既得不到成長，也不會因為你替他干活而感謝你。
象棋給我們的啟示，便是領(lǐng)導(dǎo)不表現(xiàn)英雄性，下屬才會表現(xiàn)出各自的英雄性。領(lǐng)導(dǎo)的英雄性，很容易造成一個人表演的可怕局面：領(lǐng)導(dǎo)不漏英雄性，才有總動員的可能。
如果把一個組織大略分成三個階層。象棋的將、帥，可以代表高層領(lǐng)導(dǎo)，車、馬、炮為中層干部，而兵、卒則代表基層員工。三個階層各有不同特性，必須相互配合，才能各自發(fā)揮所長而產(chǎn)生總動員的效應(yīng)。
中國人相當(dāng)復(fù)雜，不但想到“我”，還要顧及“你”，更不能忘掉“他”。所以前文也說過，在中國做中層干部，必須十分了解中國人的特性。
一方面，可以好好“理”下屬員工；另一方面，可以讓你在處事時深思熟慮、面面俱到，不會在不知不覺中樹敵，導(dǎo)致后患無窮。在橫的方面，要“和”，與任何人都要保持恰到好處的人際關(guān)系。在縱的方面，要“中”，對于人和事的處置，應(yīng)該有自己的原則，并且一定要堅持原則，否則會被說成“沒有規(guī)矩”“缺乏制度”，甚至“胡作非為”。同時，堅持原則又不能到處得罪人，弄得雞飛狗跳，妨害安寧。“持中致和”是指既要堅持原則又能和諧相處，所以“和”就是廣結(jié)善緣，用“廣結(jié)善緣”來“堅持原則”，既會做人又能做事，叫作“致中和”，才是真正的圓滿。
太極行為是人性化管理的表現(xiàn)，目標(biāo)放在“致中和”。但長久以來的過與不及，產(chǎn)生不少弊病，被鐵口直斷為偏差行為，再加上不斷用西方或日本標(biāo)準(zhǔn)來衡量，便越發(fā)顯得落伍而毫無價值。在此不妨改稱為“中和行為”，以免引起不必要的誤解與無謂的爭議。
中和行為的第一特性是“不執(zhí)著”，特別是有些員工，滿腦子“那可不一定”，增加了管理的難度。
頭腦靈光——善于應(yīng)變，對于快速變化的環(huán)境具有良好適應(yīng)能力。
自動調(diào)整——在工作中能隨時適機(jī)調(diào)整，以求達(dá)成目標(biāo)。
彈性應(yīng)用——具有極大彈性，能承受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變遷所帶來的多種壓力。
把握情勢——有利的情勢來臨時，能及時把握，不受原定計劃的限制。
不畏艱難——兵來將擋，水來土掩，天大的困難，中國人只要有信心，都有辦法解決。
中和行為的第二特性是“不受管”。我們會聽到員工說“誰要你管”，但很少聽到他們說“請你趕快來管我”這一類的話。“我做了這么多年，難道還要你管？”“ 你想管我？先把你自己管好再說！”
中層干部要管下屬，下屬都是一肚子不高興，心里盤算著：“好，你想管我，那我就想辦法氣你?！?/span>
人不能管，談什么管理？不用擔(dān)心，不能管的，要“理”。你理他，他才會理你。如果理不好，那就應(yīng)該“安”他，你盡力安他，他自愿賣力，安人比理人高明，理人比管人有效?？上Т蠹乙恍囊灰庀胍苋?，以至于把人與人之間的關(guān)系搞亂了，員工不可能好好工作，更談不上什么績效。
“不受管”會增加管理上的許多麻煩，諸如：
不喜歡承受壓力——愈是壓員工，員工愈是表面應(yīng)付，內(nèi)心不愉快。
不愛看規(guī)約——你要一個員工簽字，只要大家簽他就跟著簽，很少會認(rèn)真看，更談不上記在腦子里。
不愿意上級不斷盯著自己——要員工這樣，要員工那樣，他表面上在聽，實際上未必以為然。
不必管他——善于管理的干部，懂得安人，看得起下屬，讓開一步不去管下屬，下屬就會主動去做。
不必操心——操心根本沒有用，因為你越急，員工越不急。只要安他，讓他身安心樂，他就會自己去操心，變成他急你不急。
不必制衡——員工不喜歡被管，本來就是一種制衡，如果此外再多方設(shè)法安排制衡的力量，不過是流于形式而已。
中國人的“不受管”不是絕對的。當(dāng)他事情做得順利的時候，最討厭有人管他；但是一旦遭遇困難，特別是走投無路的時候，他就會大聲喊：“為什么你都不管？”
需要時要你管，不需要時又不要你管，這才是中國人“不受管”的真相。
中和行為的第三特性是“愛講理”。
一再流傳“讀書，要明理”。
強(qiáng)調(diào)“做人，要懂得道理”。
深信“有理走遍天下，無理寸步難行”，因而“離職自然氣壯”。
遇到爭執(zhí)，總是“請老先生評評理”。
最受不了的一句話：“你這個人怎么這么不講理！”
理不易明，很難溝通
各說各話，很難協(xié)調(diào)
固執(zhí)一理，形成意氣
立場改變，理隨著變
理說得多，執(zhí)行得少
讓他自己講
一切求合理
理直氣就壯
有理者得人心
有理約束人
俗話說“言為心聲”，但是人心是難以琢磨的，所以有些員工說的話也常常模棱兩可。有人主張“逢人只說三分話”，同樣主張“知無不言，言無不盡”。“逢人只說三分話”是對交情不深、關(guān)系不夠的人而言的，因為人心隔肚皮，知人知面不知心，當(dāng)然應(yīng)該小心試探?！爸獰o不言，言無不盡”是對交情深厚、關(guān)系密切的人而言的，既然大家親如一家，也就不需要互相隱瞞。
其實，“逢人只說三分話”時，已經(jīng)含有“知無不言，言無不盡”的 意思。況且“三分”既可以是“三分流水七分塵”的“三分”，也可以是“天下只有三分月色”的“三分”，就看到時如何拿捏了。當(dāng)彼此尚不熟悉時，當(dāng)然“未可全拋一片心”，等到互相信賴了，完全可以“知無不言，言無不盡”。
同樣，“言無不盡”時，也不要忘記“逢人只說三分話”，因為彼此雖然關(guān)系密切，但是有的話可能會傷害對方的自尊心，或者引起他的嫉妒，所以必須有適當(dāng)?shù)谋Ａ?，說三分留七分，那七分就心照不宣了。
“合理就好”的理念使得很多人一言一行都要把握好分寸。所以有時你會發(fā)現(xiàn)，有些員工非常謹(jǐn)慎，在公司里的表現(xiàn)，就像林黛玉進(jìn)賈府的表現(xiàn)一樣，不肯輕易多說一句話，多行一步路。
圓通是受人歡迎的，但可悲的是，現(xiàn)代很多人缺乏深度，看事情不能“入木三分”，將圓通都看成圓滑。圓通和圓滑表面上看起來幾乎不分軒輊，都是“推、拖、拉”，一副打太極拳的模樣，但二者有著本質(zhì)的不同。
第一，過程完全相同而結(jié)果截然不同?！巴?、拖、拉”到最后，把問題圓滿解決，便是圓通；“推、拖、拉”到最后，沒有解決問題，或者解決得不到圓滿，那當(dāng)然是圓滑。
第二，圓通的人善于利用“推、拖、拉”的短暫時間來充分思考，尋求此時、此地合理的行動方案，以便減少阻力，使大事化小，小事化了；圓滑的人只想利用“推、拖、拉”拖延時間，逃避當(dāng)前的問題，根本不想解決問題。
第三，圓通的人用“推、拖、拉”來降低競爭的壓力，使大家覺得經(jīng)過“推、拖、拉”之后得到的答案，應(yīng)該可以接受；圓滑的人，則寄望于不經(jīng)由競爭，便能夠獲得勝算，或者不愿意應(yīng)付挑戰(zhàn)，悄悄地逃之夭夭。
“明哲保身”是很多人秉持的人生哲學(xué)，他們凡事先求自保。遇到突發(fā)狀況，就會遵循明哲保身的哲學(xué)分析形勢，當(dāng)進(jìn)則進(jìn)，當(dāng)退則退。形勢不利時，會及早抽身，認(rèn)為“留的青山在，不怕沒柴燒”，何必逞匹夫之勇？也有很多人反對“明哲保身”，認(rèn)為善于明哲保身的人怕死、虛偽、消極。但是，如果一個人連自己都保護(hù)不了，其他的都沒有意義。
每個人都怕吃虧，但是過分地怕吃虧就變成精打細(xì)算。其實人算總是不如天算，“機(jī)關(guān)算盡太聰明，反誤了卿卿性命”。因此有人發(fā)展出一套“差不多主義”，差不多就是剛剛好，就是恰到好處，就是合理。合理地怕吃虧有什么不對？
因為怕吃虧，所以大家會說“防人之心不可無”，處處小心謹(jǐn)慎。但是，如果防不勝防，真的吃了虧，便會相信吃虧是福，“吃一塹，長一智”。
對人們來說，占小便宜只是手段，不是目的。占小便宜是在試探對方，看對方是不是值得打交道的人。不要盲目地為一個人去拼命，要首先考慮值不值得，要判斷值不值得，就要看對方舍不舍得，你舍得我就認(rèn)為值得，你不舍得我就認(rèn)為不值得?？磳Ψ缴岵簧岬?，舍到什么程度，可以判斷你在對方心目中的分量。如果對方連雞毛蒜皮的事都要和你計較，那說明對方?jīng)]把你放在心上。
自私是處于自愛。不自愛的人，心中沒有愛，拿什么去愛別人？一個人要先愛自己，讓自己的心中充滿愛，然后才能去愛別人。但我們首先要判斷這個人值不值得愛，值得，才去愛。合理的自私就是自愛。
愛面子，向好的方向發(fā)展，就是重視榮譽。如果向壞的方向發(fā)展，則是愛慕虛榮。更嚴(yán)重的是，如果愛面子愛到不要臉的地步，那就是本末倒置。“面子”是“情”，“臉”則是“理”。愛面子要愛到不丟臉的程度才是合情合理。
為什么會“先說先死”？首先，先說的人說出一番道理來，后說的人站在相反的立場，很容易說出另一番道理。雖然雙方都說得頭頭是道，但后說的人可以針對先說的人進(jìn)行整理和修補(bǔ)，甚至大挖其漏洞，使得先說的人看起來好像相當(dāng)沒有學(xué)問。
其次，先說的人站在明處，底細(xì)被人摸得一清二楚。后說的人若是存心挑毛病，肯定能把先說的人整得體無完膚。先說的人，總會有遺漏，后說的人，就可以針對這些缺失大做文章，表現(xiàn)出很內(nèi)行的樣子。
此外，人的身份、地位不同，先說先死的情形也不同。比如，作為中層干部，你先說，說錯了就會受到老板的批評，對于你來說，被老板批評很正常。反之，如果老板先說，被你指出毛病，那老板就會很尷尬。如果發(fā)火的話，就顯得自己沒度量；如果不發(fā)火，面子實在不好看。
“先說先死”的觀念，使大家浪費了很多寶貴的時間，造成了溝通的障礙。所以明白“先說先死”的道理之后，還要告誡自己“不說也死”。
由于很多人受到“先說先死”的影響，不敢溝通，所以特別提醒大家“不說也死”。“不說也死”是告誡我們，不溝通就難以協(xié)調(diào)與其他人的關(guān)系。大家都不說，根本無法溝通。不能溝通，當(dāng)然無法協(xié)調(diào)。希望大家擺脫“先說先死”的陰影，多溝通、多交流。
“先說先死”和“不說也死”，構(gòu)成溝通的兩難。既然如此，我們就應(yīng)該設(shè)法加以突破，努力做到“說而不死”。“說而不死”是一門高深的學(xué)問，需要你在合適的時候、合適的地點，對合適的人，以合適的方式說出合適的話。如何判斷合不合適，就要看你的功夫了。
一個人十分誠實地把心中的話說出來，而且信誓旦旦，一再宣稱自己說的是實話，但其他人并不認(rèn)為如此，還是認(rèn)為他在騙人。奈何！
產(chǎn)生這種差距的原因在于這個人的表達(dá)原則——妥當(dāng)性大于真實性。他認(rèn)為自己在說一些真實的話，實際上卻大多在說一些妥當(dāng)?shù)脑挕?/span>
西方社會，是非十分明確，對就是對，錯就是錯。西方人喜歡公開化、透明化，把一切攤開來，有話明講。而中國社會的道理，大多是相對的。對中有錯，而錯中也多少有一些對?！耙院筮€要見面”，成為最有效的半透明原則。
有些員工受到指責(zé)或批評后，應(yīng)對的方式比較理性。通常先檢查一下自己的所作所為，看看有沒有錯。如果自己確實有錯，就坦白承認(rèn)，而且設(shè)法道歉：如果沒有錯，便理直氣壯地申訴“我并沒有錯”，或者“錯不在我”。
而有些員工則不這樣，他們在受到指責(zé)和批評時，首先會去搞清楚“指責(zé)我的人究竟是誰”。因為“事在人為”“有人才有事”，他們習(xí)慣于把事和人連在一起考慮。他們每聽到一句話，最先開口問的都是“誰說的”。
作為中層干部，你經(jīng)常要向老板匯報、請示、建議，甚至犯錯誤以后要解釋，這都屬于下情上達(dá)，向上溝通。在向上溝通中，“下”是主體，作為下屬，你應(yīng)該謹(jǐn)記“上下”觀念，不可以下犯上，當(dāng)然也不必奴顏婢膝。
你應(yīng)該安守本分，注意自己的言行，讓上司感受到你對他的尊重，否則上司只好擺出上司的架子，這時你反而沒有面子。有些下屬，上司稍微對其客氣些，下屬便得意忘形，沒大沒小起來，弄得上司不得不擺出高姿態(tài)。
在向上溝通時，你最好不卑不亢。太“亢”，有損上司的面子。如果上司真要計較，吃虧的肯定是你。太“卑”，上司會覺得你無能，靠賠笑臉混日子。你不能讓上司感到功高震主，也不能讓上司覺得你無能。
當(dāng)你與上司的意見發(fā)生分歧時，應(yīng)該合理地堅持，才能樹立信用。
當(dāng)與上司發(fā)生嚴(yán)重分歧時，你最好不說話，表現(xiàn)出深思的狀態(tài)，上司自然能看出來，但是你不要說出來，等上司讓說時才說。
當(dāng)與上司意見相同時，你要給予熱烈的回應(yīng)。
打開上下級言路的最好方法是讓上司感到下屬心中有他。如果你能上司覺得你心中有他，他會覺得你都是為他著想，你說的話就會比較容易接受。反之，你提出的任何建議，老板都會懷疑你的動機(jī)，也就很難接受你的意見。
向下溝通時，“上”是主體。要想溝通順暢，你要降低姿態(tài)，不要一副高高在上的樣子，使下屬畏懼或反感。中國人重視身份地位，所謂“大人不計小人過”，就是地位高的人不要對地位低的人所犯的過錯斤斤計較。
作為管理者，被別人牽著鼻子走，下面的人睡會服你？可視一旦你太兇了，所有人都會轉(zhuǎn)而同情弱者，讓你進(jìn)退兩難。所以，越是位高權(quán)重的人，越平易近人，同下屬說話的時候，多數(shù)是諄諄教導(dǎo)的口吻，如同仁慈的長者。凡事那些動不動就大發(fā)雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候沒到，還不懂得中國人的“為官之道”。
無論是對上溝通，還是對下溝通，溝通的雙方都會保留三分的禮讓空間，因此，比較容易找到合理的平衡點。而平級之間，因為大家都一樣“大”，所以，很容易產(chǎn)生“誰怕誰”的心態(tài)，對溝通十分不利。其實，中國人誰都不愿服誰，尤其當(dāng)大家地位相當(dāng)時，這一點表現(xiàn)得尤為突出。有時候一句話，一個動作，都會引起他人的不滿。
中國人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重對方，對方也會尊重你。因此，要想順利地進(jìn)行平行溝通，首先應(yīng)從自己做起，尊重對方，對方自然也會尊重你，這樣有利于溝通。
平行溝通中除了要尊重地方外，還有一點很重要，那就是真誠的心。有的人疑心比較重，稍不留神，其懷疑的神經(jīng)就會被觸動。而他一旦產(chǎn)生疑心，你說什么，他都不會相信你?！耙淮尾恢遥俅尾挥谩?，十分謹(jǐn)慎。
此外，有些人很怕吃虧，吃過一次虧，就不愿意再和你打交道。因此，千萬不要存心占別人的便宜，也不要存心設(shè)陷阱，讓別人出丑。建立“和我打交道，一定不吃虧”的信用，增強(qiáng)大家對你的信任感，才能順暢溝通。
在很多人看來，談法規(guī)、制度是件很“傷感情”的事情，因此，他們在執(zhí)法時，都有顧慮。但是，整個社會如果這樣發(fā)展下去，是沒有希望的。所以，制度化首先要考慮到合理化，只要制度很合理，大家就都愿意遵守。
處理事情要從情入手，而不要從法入手，要把法放在心里當(dāng)腹案。心中有一把叫“合理”的尺，但是嘴巴講的要合情。嘴巴講情，心里想的是理，肚子里是法，就百無禁忌，什么都通了。
如果你的員工工作沒有做好，你馬上就處罰他，這是很冒險的做法。因為可能有很多原因造成這種結(jié)果，如果處罰不當(dāng)，作為上司的你就會下不了臺。所以，大多數(shù)人在處理事情時都會從情入手，給對方面子。有了面子，對方就會很容易接受。如果你一開始就劈頭蓋臉地罵他，一點面子都不給，他就會抗拒。
遇到事情，要講情、理、法；遇到矛盾，要用行動去化解，不要用語言去辯解，因為越辯矛盾越大。
一個人只要有了面子，他就會很講理。而情就是給對方面子。
讓一個人沒有面子，自己是最吃虧的，這個道理千真萬確。所以，做事情要從情開始，不要從法開始。我給你面子，你很講理，就不必談法了；我給你面子，你不講理，我再給你一次面子，你還是不講理，我就翻臉無情，就要依法處理。這樣做，對方無話可說。因此，在中國為什么講情與法，情在前，法在后，自然有其道理。
制度是很僵化的東西，執(zhí)行時必須有軟件配合才能發(fā)揮作用，達(dá)到指定的目的。
制度幫助我們把有形的規(guī)范好，但是在制度之外還有“軟件”——很多無形的東西，要靠我們?nèi)ミ\作，這就是人性化管理。人性化管理，讓每個人都沒有壓力，都非常愉快。
干部的級別越高，越要早來早走。
經(jīng)營企業(yè)，絕對不能違法。
你無論從事什么工作，碰到問題，一定要看一看相關(guān)的法律條文。但是，我們的法律條文多半會有彈性，因為中國文字本身就很有彈性，再加上制定法律的人也知道，如果法律條文沒有彈性，根本無法執(zhí)行。
每個人做事之前，要先動腦筋想想：我這樣合法嗎？但是，合法不合法，只是做事基礎(chǔ)而已，還要適應(yīng)社會現(xiàn)實，知變通。
本位主義的現(xiàn)象在平行的部門和同級的同事之間是普遍存在的。每個部門多多少少都會有些本位主義。
很多人就是這樣的，你尊重他，他就很講理，很有度量；你壓迫他，他就抗拒，不理你。為什么有的人會蠻不講理？就是因為他沒有面子。有些人一沒有面子，就惱羞成怒、蠻不講理、無法溝通，而這種結(jié)果都是你造成的。所以，平行單位最好是將心比心，站在對方的立場上考慮問題。同事相處要善待彼此，好處要分享，錯處要擔(dān)待。
做到皆大歡喜才叫圓滿，如果只有你一枝獨秀，所有人都會攻擊你。大家都是業(yè)務(wù)員，你的業(yè)績和好，可以掛在他人的名下，你就永遠(yuǎn)受到大家的歡迎；如果你一枝獨秀，所有的人都想把你“干掉”。
一個人與同級的同事在一起工作時，要不要顯得自己出色呢？我的理解是：一個人要顯得出色，就是會照顧別人；有能力照顧別人，說明你已經(jīng)很出色了。這兩句話包含兩層不同的含義：
第一，你會照顧別人，說明你有思想、有意識。在流行競爭觀念的環(huán)境里，能夠多去顧及別人、顧及同事，說明這個人的境界很高，有大局觀念，所有你很出色。
第二，你有能力照顧別人，講的是能力。同事之間做同樣的事情，你不但自己可以做好，還有余力去照顧別人，說明你有能力。
一個識大體、顧大局，懂得關(guān)照他人的人，已經(jīng)初步具備了一些做領(lǐng)導(dǎo)的品性，也就具備了一些升遷的條件。
對于競爭，你腦海里有競爭，現(xiàn)實中就有競爭；你腦海里沒有競爭，現(xiàn)實中就沒有競爭。而且我認(rèn)為世界上有什么競爭。
人類是互助而不是競爭的，既沒有競爭，也不需要競爭，競爭是自己找罪受。
對平行同事的越位指示，主管不能不聞不問，不聞不問會助長這股歪風(fēng)——任何事情只要有風(fēng)吹草動，而你完全不處理，就是表示你鼓勵這樣做，你贊成這樣做。
人在職場，心里完全不怕，這是不可能的。第一怕丟掉工作，第二怕被冷落，第三怕擠不到部門核心里面去。這就是人在職場的心態(tài)。只要被排在核心之外，員工就受不了，而身為干部，就要利用這種欲望來制衡各個下屬。
一個領(lǐng)導(dǎo)要下屬做什么？是讓他把工作做好。一個組織的各種活動實際上離不開工作，只要干部工作做不好，老板就會傷腦筋；只要員工工作做不好，干部就會著急上火。
下屬事情做不好是誰的責(zé)任？是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，是因為領(lǐng)導(dǎo)指派工作不恰當(dāng)。
如果一個人真的不能干，很容易，去訓(xùn)練他、培訓(xùn)就可以了。但是，他能干卻不做，“不是不能也，而是不為也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不愿做。
越能干的人越喜歡耍大牌。
一個好的管理者，是這樣用人的：精神一定要配合物質(zhì)，不能嘴巴講講就算了：但是物質(zhì)是無底洞，也不能常常給物質(zhì)。所以，有時候我們“拍肩膀”是很管用的。
但是，作為中層干部，千萬不要去拍老板的肩膀。
增事不增人，這是部門經(jīng)理經(jīng)常遇到的難題。經(jīng)理接到了新的工作，他必須指派下去，而且不能讓基層員工不情不愿地接受。要增加下屬的工作量，怎么做才能讓下屬心甘情愿接受呢？一個有能力的管理者要對下屬有所了解和掌握，量才適用，讓下屬理解你的用意和難處，主動承接新的任務(wù)。
作為中層干部，你要讓下屬感覺到，你這兒的渠道是通的。做到你的下屬肯和你溝通，你就成功了。下屬如果不肯跟你溝通，你還要多多用心，另外想辦法。怎么用心呢？很簡單，就是去照顧他，你照顧他，他就跟你溝通；你不照顧他，他就不理你，他也根本不需要理你。
守本分——明白什么該做，什么不該做
守規(guī)矩——守員工心甘情愿接受的制度
守時限——提前完成才能做到
守承諾——除了理，還要講人情
重改善——避免突變，而要永遠(yuǎn)在變
善調(diào)整——分清角色，避免混淆
善溝通——溝通上下之情，而不是轉(zhuǎn)達(dá)上下意見
