移動交易平臺的崛起似乎是“火箭式”的，流量紅利期爆發(fā)的時候，阿里巴巴、蘇寧和京東這些平臺確實是將流量轉(zhuǎn)化的很溜，但是互聯(lián)網(wǎng)時代后半場，流量紅利逐漸減少的情況下，這三大巨頭是怎么進行有效的布局去留住或者是引進更大的流量的？今天元典小編要跟大家探討一下這個問題。
一、阿里：打通C端與B端
阿里巴巴帶來了移動交易平臺，豐富了買家的購物渠道和購物場景。在淘寶時代，阿里基于整個零售行業(yè)商業(yè)形態(tài)的重構(gòu)，主要做C端“生意”，即將用戶從線下搬到線上，2012年，天貓品牌正式升級完成，幾個月后的11月11日，天貓第一次以一漂亮的擺尾閃亮登場，如今，天貓已經(jīng)成為各大品牌官網(wǎng)之外的第一標(biāo)配線上渠道，根據(jù)此前阿里剛發(fā)布的財報，全球top100品牌超七成已經(jīng)入駐天貓，顯然，天貓所撬動的是B端市場，可以預(yù)見的是未來，天貓在B端的“吸鐵石”效應(yīng)將進一步發(fā)揮。
從淘寶到天貓，我們看到了馬云的開放邏輯，提高馬云還有一個不得不說的云計算，前面部分主要闡述了天貓是做B端生意，阿里的云計算業(yè)務(wù)野心是成為云計算領(lǐng)域的一個標(biāo)準(zhǔn)，在電商業(yè)務(wù)里同樣如此，通過云計算的捆綁讓品牌無法脫離天貓構(gòu)造的這個商業(yè)體。那么怎么實現(xiàn)進一步的捆綁?淺層次的是通過云計算服務(wù)降低品牌商的運營成本，事實上去年雙十一阿里已經(jīng)在這方面秀過肌肉了。
阿里電商業(yè)務(wù)的核心基礎(chǔ)是建立在全球網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，與用戶觸網(wǎng)基礎(chǔ)之上，所以馬云的真正邏輯是先用一切辦法實現(xiàn)開放，但在開放的基礎(chǔ)上，通過自身資源實現(xiàn)核心的捆綁，從而帶來更多的利益。
二、蘇寧：全開放理念
線上的高速發(fā)展在一定程度上曾給過深耕傳統(tǒng)零售的蘇寧沉痛的打擊，但是蘇寧的管理者變通的能力很強，讓蘇寧在轉(zhuǎn)型的過程中以線上和線下的融合，這不被看好的一部“險棋”讓蘇寧在電商行業(yè)里穩(wěn)步前進。
蘇寧自轉(zhuǎn)型以來就提出了全開放的概念，開放的基礎(chǔ)是建立在蘇寧易購、蘇寧智慧門店、蘇寧云店、大數(shù)據(jù)、物流倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施之上。無論是線上還是線下，蘇寧的邏輯是價值與資源的輸出、開放和共享。換句話說，蘇寧在過去一直在投入打造一個一站式的零售平臺，為品牌商提供一整套的銷售解決方案。蘇寧的開放也意味著對平臺利潤的開放，對于品牌商來說，蘇寧的這種模式有著極大的誘惑力。
三、京東：封閉的生態(tài)體
京東是以自營模式為核心的，這也造就了京東封閉的基因。在過去的幾年里，京東也試圖大力開放第三方，在這個基礎(chǔ)上，2016年財年，京東第三方平臺業(yè)務(wù)GMV2720億，自營業(yè)務(wù)GMV3723億，第三方占總GMV的42.2%，效果也非常顯著。但是，京東每月平均收取廠商1000元。一個季度為3000元,按照京東說的12萬簽約客戶,僅平臺費京東每季度就能收3.6億,與2017年Q1利潤持平。
雖然第三方為京東創(chuàng)造了一個新的增長空間，但是對于第三方把控能力的缺失，拖累了京東自身的口碑，京東也自2017年起，提高第三方門檻，根據(jù)其2017年財報，京東第三方的增速猛降，業(yè)內(nèi)也猜測京東意圖刻意壓制第三方，顯然面對營收增速和品控下降，京東選擇了前者，意味著開放第三方的失敗，京東開始進一步封閉，根據(jù)自身核心優(yōu)勢持續(xù)發(fā)力自營。由此可見，京東核心是以控制為邏輯控制生態(tài)，
元典小編覺得這移動平臺三大巨頭，根據(jù)其核心業(yè)務(wù)的不同，所制定的布局戰(zhàn)略也是不同的。三者看似是同一戰(zhàn)線上的對手，但也是彼此的良師，在某些策略上，它們之間是可以互相借鑒的。
