如何優(yōu)化企業(yè)的組織績效？
如果人數(shù)不多的企業(yè)，我不認(rèn)為一定要設(shè)置部門，比如企業(yè)只有三五十個(gè)人，甚至二三十個(gè)人，其實(shí)沒有必要設(shè)置部門，你只要設(shè)置崗位就好了。
我們宏成咨詢就用統(tǒng)籌制加上崗位責(zé)任制來做，再加上激勵(lì)機(jī)制，這三個(gè)制度組合起來，基本上就能把企業(yè)運(yùn)行得很不錯(cuò)，因?yàn)樗畲蟮奶攸c(diǎn)，一是人效高，二是人力成本低，這樣一來企業(yè)的經(jīng)營效益就會(huì)變得更好，對(duì)于員工來說也有好處，員工的收入一定不低。
第二如果你的企業(yè)有百來人，這時(shí)候設(shè)置的部門也不能太多，3~5個(gè)為宜，就算企業(yè)規(guī)模比較大，我也覺得不要養(yǎng)成大企業(yè)病，就像騰訊馬化騰曾說過，他說騰訊雖然是大企業(yè)，但是一定不要犯大企業(yè)病，今天我們有很多小企業(yè)都在犯大企業(yè)病，這是很可怕的。
我們要做好崗位和部門的合并，從而提升人才使用的價(jià)值，比如講分塊合并，中小企業(yè)實(shí)際上沒有必要設(shè)太多的組織單元和部門，還有分工合并，有些工作不需要太細(xì)的分工，我經(jīng)常講一個(gè)蘿卜幾個(gè)坑，很多企業(yè)為什么沒有能力給員工加工資，第一你總覺得他的工作很輕松，第二他的工作價(jià)值不是很高，第三有些工作被分割得太細(xì)，又體現(xiàn)不出他的貢獻(xiàn)和能力，因此你不太愿意給這樣的崗位高工資。
原因也在于什么，中小企業(yè)沒有必要過度的專業(yè)化，專業(yè)化只限一些特殊性的崗位，包括技術(shù)含量比較高的崗位，是要做到一定的專業(yè)化，甚至一些專業(yè)化的人才，也可以做一些通用性的工作，讓他們肩負(fù)更多的工作，能夠獲得加薪的機(jī)會(huì)或者提升他更高的收入。
因此，我覺得一個(gè)好的企業(yè)，必須要打造一個(gè)強(qiáng)大的賽道，我們把它叫OP，打造更多的員工成為合伙人，當(dāng)我們打通了OP賽道的時(shí)候，就有點(diǎn)像我們的矩陣組織，通過利益鏈價(jià)值流把員工打通，讓跨部門的崗位和員工，因?yàn)槟骋粋€(gè)項(xiàng)目或者某一個(gè)導(dǎo)向，成為利益的共同體，大家一起為共同的利益或者共同的目標(biāo)，共同的結(jié)果去創(chuàng)造和努力。
一個(gè)企業(yè)可以打造很多這樣的賽道，OP賽道最大特點(diǎn)就是他給員工的激勵(lì)特別到位，每一個(gè)員工都是在為自己干，為共同的結(jié)果來奮斗。
總結(jié)一下，組織法的特點(diǎn)告訴我們，傳統(tǒng)的組織構(gòu)建生態(tài)以功能流程和管理為導(dǎo)向，包括職能，每個(gè)部門做什么職能，然后你是什么崗位，你要負(fù)責(zé)什么工作，這是傳統(tǒng)的組織構(gòu)建。
新型的組織構(gòu)建，必須要提倡以人才價(jià)值和分配為導(dǎo)向，人才就是以人為本，員工能干什么他能不能多干，還有部門或者崗位能貢獻(xiàn)什么樣的價(jià)值，然后他能不能貢獻(xiàn)更多的價(jià)值，除了現(xiàn)在的價(jià)值，還能不能貢獻(xiàn)其他的價(jià)值。
另外利益分配，如果你貢獻(xiàn)的價(jià)值越多，你就能獲得更多的分配，包括資源、利益、激勵(lì)。
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