團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
千里之行，始于足下。無(wú)論多么美好的愿望和周密細(xì)致的組織計(jì)劃，歸根到底都要落實(shí)到行動(dòng)上。沒(méi)有執(zhí)行力就沒(méi)有一切，執(zhí)行對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)講至關(guān)重要。執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)精神的核心靈魂，是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為成果、效益的關(guān)鍵。在21世紀(jì)，執(zhí)行力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要一環(huán)。一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。因此，要打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)首先就要執(zhí)行到位。一個(gè)高效能的團(tuán)隊(duì)一定是個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力差會(huì)消耗企業(yè)的大量人力、財(cái)力，不僅如此，它還會(huì)使團(tuán)隊(duì)錯(cuò)過(guò)大好機(jī)會(huì)，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。比爾·蓋茨稱：“在未來(lái)的10年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！笨梢?，擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力在未來(lái)才能保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部正常、暢通運(yùn)作。那么，什么是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力呢？對(duì)于團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的定義，每個(gè)企業(yè)家都有自己的看法，通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就是“企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施”。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志先生認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。由此可見，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是上級(jí)下達(dá)的指令或要求，能迅速做出反應(yīng)，并迅速貫徹或執(zhí)行到下級(jí)去的能力。執(zhí)行力要求每個(gè)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令都要迅速做出反應(yīng)，深入實(shí)踐，這樣才能保障企業(yè)的暢通無(wú)阻。阿里巴巴總裁馬云與日本軟銀集團(tuán)總裁孫正義曾探討過(guò)一個(gè)問(wèn)題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個(gè)更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。再好的決策必須要得到嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施。一個(gè)好的執(zhí)行人能夠彌補(bǔ)決策方案的不足，而一個(gè)再完美的決策方案，也會(huì)死在差勁的執(zhí)行過(guò)程中。從這個(gè)意義上說(shuō)，處于現(xiàn)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)東北地區(qū)曾有一家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望著日本人能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法。但是，出乎他們意料，日本只派了幾個(gè)人來(lái)，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等關(guān)鍵部門的高級(jí)管理人員換成了日本人之外，其他的什么都沒(méi)有動(dòng)。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備也沒(méi)變。日方只有一個(gè)要求：把先前制定的制度堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果這個(gè)企業(yè)不到一年時(shí)間就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？就是執(zhí)行力，無(wú)條件的執(zhí)行力。杰克·韋爾奇說(shuō)：“沒(méi)有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力?！北说谩さ卖斂苏f(shuō)：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行?！币粋€(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有執(zhí)行力，那么它就像是海市蜃樓，永遠(yuǎn)不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功與輝煌。強(qiáng)有力的執(zhí)行才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。上海的必勝客就是一個(gè)典型的例子。每當(dāng)我們打客戶電話的的時(shí)候，就能得到必勝客的服務(wù)，這個(gè)號(hào)碼是必勝客的唯一號(hào)碼，當(dāng)我們打電話到必勝客的時(shí)候，必勝客的工作人員立刻用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將比薩送到我們的家里。必勝客之所以有如此高的工作效率和它注重執(zhí)行力有關(guān)。必勝客有嚴(yán)格的規(guī)定，如果員工在送比薩時(shí)忘記了帶作料要扣錢，顧客沒(méi)有及時(shí)收到比薩，員工要扣錢。顧客進(jìn)來(lái)時(shí)沒(méi)有跟顧客問(wèn)好的員工要扣錢。顧客走時(shí)沒(méi)有說(shuō)再見的員工要扣錢，等等，很多新員工進(jìn)去還沒(méi)有拿到薪水就已經(jīng)被扣光了。正是必勝客的嚴(yán)格要求，使得必勝客能夠在快餐業(yè)遙遙領(lǐng)先。
反之，執(zhí)行不力，企業(yè)也會(huì)遭遇險(xiǎn)境。例如，聯(lián)想公司在1999年進(jìn)行ERP改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入。長(zhǎng)此下去，聯(lián)想必將癱瘓。最后柳傳志不得不施以鐵腕手段，才澆滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮ERP以保全既得利益的勢(shì)頭。在中國(guó)執(zhí)行力不強(qiáng)的現(xiàn)象非常普遍，這和中國(guó)人的思維方式有很大的關(guān)系。有這樣一個(gè)例子。在南方的某個(gè)城市，一家跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)高管在一幢摩天大樓的60層舉行一年一度的營(yíng)銷年會(huì)，在座的80多人中，美方高管有50多人，剩下的就是中方的高級(jí)雇員。在會(huì)議即將結(jié)束的時(shí)候，美國(guó)的總裁忽然站起來(lái)，對(duì)大家說(shuō)：全體人員跟我一起跳下去，這個(gè)時(shí)候，空氣一下子凝重了起來(lái)，只見那50多個(gè)人齊刷刷地站起身，眼睛緊盯著這個(gè)總裁。中方雇員們慌了起來(lái)，也匆忙站起來(lái)，驚恐地望著美方總裁，心想：“這老頭是不是瘋了！”通過(guò)這個(gè)小故事我們可以看到，中國(guó)人在執(zhí)行一項(xiàng)措施的時(shí)候往往是老板在考慮員工怎么想，員工在考慮老板想得對(duì)不對(duì)，這樣就會(huì)使一項(xiàng)命令在執(zhí)行的過(guò)程中因?yàn)橹饔^因素的誤導(dǎo)而出現(xiàn)偏差。例如，老板按照公司規(guī)定給一個(gè)員工安排生產(chǎn)塑料花的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)在安排人的時(shí)候會(huì)想哪個(gè)員工更適合做呢？哪個(gè)員工能做得好呢？員工也同樣會(huì)考慮領(lǐng)導(dǎo)的想法，他會(huì)想：“怎樣做才會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)夸獎(jiǎng)呢？”“領(lǐng)導(dǎo)喜歡什么顏色的花呢？”等等。其實(shí)制作塑料花本就是員工的職責(zé)，每個(gè)制造塑料花的員工都應(yīng)該能完成任務(wù)，如果完不成就應(yīng)該按規(guī)定去處理。所以，領(lǐng)導(dǎo)根本不用考慮哪個(gè)人能做得好，只要員工按照公司的要求完成就可以了，而員工也不必去想領(lǐng)導(dǎo)的喜好，因?yàn)檫@不是在給領(lǐng)導(dǎo)做塑料花，而是給買主做?？傊?，把工作更多地程序化就會(huì)避免領(lǐng)導(dǎo)和員工因?yàn)橹饔^上思維不同而導(dǎo)致的失誤。每個(gè)職務(wù)已經(jīng)設(shè)定了該做的事情，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)了命令，員工按照公司規(guī)定執(zhí)行就可以了，這樣就會(huì)減少很多麻煩。
本站僅提供存儲(chǔ)服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請(qǐng)
點(diǎn)擊舉報(bào)。
