如果說得簡單一點，管人的真理只有四個字：用人之長！這也是管理的第四條黃金法則。
用人之長有三大要點：見人之長，識人之異，育人之才。前兩點，如果說得簡單一點，可以分別用一個例子和一個比喻來說明。
■ 用人不要看缺點
先說例子，這是管理大師德魯克經(jīng)常舉的。美國南北戰(zhàn)爭時，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶?！比绻染七€能夠打勝仗，別的將軍也可以喝點酒。
林肯懂得用人之長，也是好不容易才學會的。格蘭特將軍的受命，正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。而在此之前，林肯的用人標準是必須選沒有重大缺點的人，結(jié)果他先后選用的三四位將領(lǐng)都在戰(zhàn)場上受挫。
用人之長的第一個要點，是“見人之長”：用人不要看他有什么缺點，而是看他能做什么。德魯克說，發(fā)揮人的長處，才是組織的唯一目的。才干越高的人，其缺點往往也越明顯。但是我們可以設計一個組織，使人的缺點不致影響其工作和成就。換句話說，籌劃一個組織，關(guān)鍵著眼于人的長處。
同樣的道理，也適用于管理上司和管理自己。管理上司，要著眼于他的長處，而不是他不能做什么；管理自己，不要白費力氣去改正自己的缺點，而要把心思花在讓自己盡量發(fā)揮長處上。美國一家管理雜志的總編輯，上任伊始招聘的是那些彌補自己短處的人才。后來他發(fā)現(xiàn)自己錯了：“你應該聘用那些能使你發(fā)揮自己長處的人?！?/p>
■ 用人像是下象棋
再說比喻，這是管理咨詢師馬庫斯·白金漢說的。白金漢根據(jù)對大量經(jīng)理人的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了偉大的經(jīng)理人的共同點：平庸的經(jīng)理人下跳棋，偉大的經(jīng)理人下象棋。跳棋的棋子都一模一樣，走法相同，可以彼此替換，象棋的棋子走法各異。偉大的經(jīng)理人了解而且重視員工的獨特能力甚至是古怪之處，知道如何整合他們，協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。
用人之長的第二個要點是“識人之異”：每個人的長處各有不同，經(jīng)理人對員工要區(qū)別對待，在用人上，包括激勵、獎勵、提拔等，要量身定做。經(jīng)理人要了解員工獨特的長處和興趣是什么，員工最能為怎樣的方式所激勵，以及他最擅長的學習方式是什么，才能有針對性地設計他的工作，激勵他表現(xiàn)，幫助他學習。
車走直線馬走日，各不相同，但是各有所長。經(jīng)理人要做的不是試圖把馬變成車，而是盡量發(fā)揮馬和車的長處。白金漢說：“所有的優(yōu)秀經(jīng)理都知道的一定之規(guī)是：發(fā)現(xiàn)每個人的與眾不同之處，并加以利用?！?/p>
■ 完人、牛人與常人
要做到用人之長，先要知道組織中都是些什么人。根據(jù)德魯克的說法，組織中沒有“完人”，沒有“牛人”，都是些“常人”。
第一，組織中沒有“完人”。所謂的完人，即使不是無能之輩，也是平庸之輩。優(yōu)點突出的人，缺點也會很突出，就像有高峰，就必定會有深谷一樣。
第二，組織中沒有“牛人”，只有“某一方面?！钡娜?。沒有人能夠各方面都強。人往往只能在一個領(lǐng)域取得杰出成果，最多也不過幾個領(lǐng)域而已。德魯克說，達芬奇說起來多才多藝，其實主要才能就是設計；歌德如果不寫詩，光看他在哲學和光學研究上的成就，不值得任何百科全書提上一句，哪怕只是在腳注里。其實，同樣的話也可以用到多才多藝的德魯克身上。如果沒有管理方面的成就，德魯克光憑其日本美術(shù)研究和小說寫作也難以被載入任何史冊。
第三，組織中都是“常人”。德魯克說：“特別能干的人，其實不需要組織，也不想要組織。單干對他們更合適?！逼鋵?，德魯克本人也是這樣的。盡管他在大學里教書，但是他其實是“單干型”的。但是，絕大多數(shù)人都不如德魯克能干，都是常人，所以我們需要組織。
然而，組織的目的，就是發(fā)揮這些“常人”的長處，讓他們的短處變得無關(guān)緊要。一句話，組織就是讓一群常人可以做出非常之事。比如，一個不善于拋頭露面的會計師，如果自己獨立執(zhí)業(yè)大概無法維護客戶關(guān)系，但是如果他在一個組織中工作，大可以躲在辦公室中，專心做自己擅長做的事情—會計。
■ 用人之長的心態(tài)
要做到用人之長，管理者不僅要知道自己面對的是“常人”，而非“完人”或者“牛人”，還要排除以下的心態(tài)。這些心態(tài)許多管理者都會有，只有經(jīng)常提醒自己，才有可能成功地把它們消除。
第一，不要自己心虛。如果一個管理者看人首先是看這個人不能做什么，而不是他能夠做什么，這很可能是自己內(nèi)心虛弱的表現(xiàn)—把別人的長處看成威脅。
實際上，這樣想的管理者，看自己也是先看自己的短處，所以才會不自信。管理者用人之長，也用自己之長—看自己也要先看自己的長處。美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基的墓志銘：“這里長眠之人，善用強于自己之人?！?這個墓志銘說明，卡內(nèi)基至少有兩個長處：善于用人之長，還有自信。
第二，不要誤解下屬的角色—下屬是雇來創(chuàng)造業(yè)績的，不是雇來愉悅自己的。因此，自己該問的問題不是“他跟我相處得如何”，而是“他能貢獻什么”。
第三，不要誤解“嚴格”。不要把嚴格理解為吹毛求疵、大挑毛病。真正嚴格的上司，是在問“這個下屬能做什么”之后，要求他必須做到。
第四，不要誤解“職位”和“人”的關(guān)系。一方面，不要削足適履，讓人去適應職位。人們通常是為某個職位找人，這個職位有種種要求，很少有人全部達到，于是就變成了先看短處—誰缺的條件最少？另一方面，不能因人設崗，看起來好像是用人之長，但是這不但會導致用人唯喜歡（我喜歡這個人嗎？好，給他安排個職位）的弊端，還會破壞組織的效力：組織用人是為了完成任務，必須以任務為中心，而不是以人為中心。
■ 職位設計
那么，怎么用人之長呢？德魯克列舉了四個原則，前面兩個都是關(guān)于職位設計的。
第一個原則，是設計出“常人”能夠勝任的工作職位。管理者首先要把下屬的工作設計得合情合理，不能說設計出來的工作只有天才甚至上帝才能做好。那樣的職位設計，要么是紙上談兵想出來的理想結(jié)果，要么是按照剛好是個天才的上一任的模子刻出來的。
德魯克睿智地指出，如果連續(xù)兩三個人都在一份工作上失敗，那么很可能是這個崗位的設計有問題，誰去做都做不好。其實，在許多大組織中，都有一兩個這樣的職位，在其他職位上干得很好的管理者，相繼在這個職位上遭遇失敗。這時，組織應該反省：這個職位的工作內(nèi)容合理嗎？這些內(nèi)容對擔任這個職位的人提出了哪些要求？同時滿足這些要求的人在組織中存在嗎？
第二個原則，是設計出的職位要求要高、工作內(nèi)容要廣。要求要高，是為了使員工盡可能高標準地發(fā)揮長處，把長處發(fā)揮到極致；內(nèi)容要廣，是為了使員工能夠盡可能多方面地發(fā)揮長處，不管有多少長處都能使出來。
但是許多組織，尤其是大組織，往往把工作設計得非常具體，需要的員工就好像是某個特殊型號的螺絲釘。在這樣的職位上工作的員工，最終往往會成為這個職位的囚犯。他或者她的長處最終變得只跟這個內(nèi)容狹窄的職位相關(guān)，已經(jīng)沒有可以勝任其他公司的其他職位的長處。
這樣的職位設計其實對組織也沒有好處。因為員工并不想成為囚犯，因此他們很快辭職另謀高就，公司不得不把主要精力都花費在招聘和培訓新人上。如果一個職位總是留不住人，這是組織應該反省的另一個地方：這個職位的要求高嗎？工作內(nèi)容廣嗎？
