消耗促銷形成的背景：顧客沒有忠誠度，品牌優(yōu)勢相當(dāng)，產(chǎn)品無差異。同業(yè)貼身競爭，已經(jīng)轉(zhuǎn)向單店單品的爭奪，都想通過高強度促銷換來的更多消費者。消耗戰(zhàn)由此形成，因為今天以高促引來的消費者，明天遇到競品更高的促銷時，消費者馬上轉(zhuǎn)向新品牌。最終出現(xiàn)不促只能是滯銷，而快消品保質(zhì)期只有20多天，不可能眼睜睜的看產(chǎn)品超期后扔掉吧!于是高促銷接連不斷，期待用更多的資源來拖垮對手。
消耗促銷形成的原因：
1、精細(xì)分銷，單店管理的銷售走勢趨于明顯，一線品牌在完成新品推廣的嘗試購買后，繼爾采用若干促銷手段加大銷售完成，爭取更多的顧客。
2、競爭者越過你精我變的管理路線后，尋找不到突破的良方。
3、快消品企業(yè)超強的研發(fā)能力及復(fù)制能力，使新品致勝不在成為企業(yè)的良藥。
4、終端戰(zhàn)場上的爭奪趨于高壓狀態(tài)，促就銷，不促就停，突顯了促銷的尷尬。
5、銷售指標(biāo)懸于頭上，為了完成指定任務(wù)，銷售經(jīng)理通知市場部必須促銷，市場部面對價格較低的產(chǎn)品毛利，無忠誠度的顧客，只能是采用綁贈，特價，而無科技含量的促銷很快被同業(yè)競爭所跟進(jìn)，與是一場車輪戰(zhàn)、資源戰(zhàn)打響。場面互不相讓，你三贈一，我二贈一，最終一贈一，銷量得到了暫時性的增長，報表上的曲線也在上揚，看似美麗的一切，實質(zhì)上暗藏兇險。
消耗促銷帶來的后果：
1、管理難度大，促銷難以落實。三天一小促，五天一大促，促疊促。別說顧客對促銷沒興趣，甚至連業(yè)務(wù)人員也搞不清楚。
2、重資源，輕人員。導(dǎo)致公司的管理將偏向資源而忽視人員，在資源面前業(yè)務(wù)人員退居其次，因為大家的共識是有錢就能占領(lǐng)市場。
3、產(chǎn)品品質(zhì)得不到保障。公司的毛利得不到保障，資源不會長期的投入，一旦支持費用支撐不住，銷售必將下滑。而過大的費用必將促使公司削減產(chǎn)品投入及其它費用，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下滑。
4、市場秩序更加混亂，競爭雙方同樣明白，資源饋乏者必將先退出市場，而退市前必將擾市，導(dǎo)致整體市場混亂。
走出消耗促銷的幾點建議：
1、轉(zhuǎn)變促銷觀念：把品牌建設(shè)及產(chǎn)品特性表達(dá)放在首位，做好基礎(chǔ)工作，從精細(xì)化的終端表現(xiàn)來提高產(chǎn)品的品質(zhì)及顧客忠誠度。如某終端關(guān)于酸奶價格高、乳飲料價格低，以POP形式所做出的一個比較。
2、建立顧客資料表，利用終端導(dǎo)購詳細(xì)收集顧客的信息及消費偏好，適時給予精準(zhǔn)的銷售促進(jìn)。通過分析顧客資料來詳細(xì)了解顧客的購買周期，購買口味，規(guī)格等。
關(guān)注一：突破快消品過于忙碌的特性，避開購物高峰，在不影響上貨的情況下，緩慢積累。關(guān)注二：門店的銷售半徑一般為1.5公里，人群是相對固定的，顧客偏好也是很容易即能把握的。應(yīng)對競爭加劇，不是單純的利用高促銷來搶顧客，而是在高促銷形成沖動購買。
3、將臨時促銷，改為即時與延時相結(jié)合的促銷。利用顧客資料以貴賓卡，積分兌獎等延時性促銷來提高顧客忠誠度，形成顧客群體。因為產(chǎn)品過了成長期以后，促銷就應(yīng)該停止，轉(zhuǎn)而向品牌及顧客忠誠度的方向上來做促銷。
總之，銷售就是點滴匯聚，不要怕麻煩，只要能超越對手我們就要嘗試。比如：亮劍中的李云龍，在進(jìn)攻某高地時，先上去的一個團將要被守軍打光后被首長撤下，換上猛將李云龍，(觀眾都以為李云龍會采取沖擊一舉拿下，但同時也擔(dān)心其傷亡過大，)而李云龍采用了笨方法，曲形挖戰(zhàn)壕至敵前，時間雖然長，但是卻一舉攻下的高地。
企業(yè)或銷售經(jīng)理要高度警惕，消耗促這個“銷售陷阱”，建議銷售經(jīng)理在季度工作中回顧一下銷售促進(jìn)帶來的銷售以及競品跟進(jìn)后銷量的波動情況。以便避開消耗促，實現(xiàn)良性銷售。
注解：
消耗促銷：即戰(zhàn)爭中的車輪戰(zhàn)，指雙方實力相當(dāng)，對同一陣地抱有必得的信心，在同一戰(zhàn)場上不惜代價，反復(fù)角逐陣地的主動權(quán)，直至雙方資源耗盡。
