采訪嘉賓：郭寧 時任西門子全球人力資源共享服務(wù)中心——東北亞區(qū)高級經(jīng)理
西門子GSS 背景現(xiàn)狀：
西門子公司在全球建立了7 個共享服務(wù)中心。美洲2個，歐洲3 個，亞洲2 個。中國區(qū)的共享服務(wù)中心服務(wù)整個東北亞區(qū)的國家，成立于2010 年。共享服務(wù)內(nèi)容主要包含人力資源、財務(wù)和采購三大部門，并作為一個單獨的團隊組織進行運營。
西門子的人力資源共享服務(wù)中心（GSS）共110 名員工，已實現(xiàn)的職責(zé)為：員工主數(shù)據(jù)管理、薪資發(fā)放、福利管理、外籍員工的管理、簽證管理、差旅報銷管理、HR系統(tǒng)管理等。培訓(xùn)事務(wù)性工作還在逐步的轉(zhuǎn)移過程中，將主要負責(zé)西門子?xùn)|北亞區(qū)內(nèi)部員工的培訓(xùn)課程選擇、報名、安排、反饋調(diào)研、費用結(jié)算等。
而關(guān)于匯報關(guān)系，西門子GSS 實行雙向匯報關(guān)系：直系匯報關(guān)系和功能性匯報關(guān)系。匯報對象分別為東北亞區(qū)CFO 和全球共享服務(wù)中心負責(zé)人。
西門子GSS 服務(wù)體系：
西門子GSS 的服務(wù)體系設(shè)置為3 1 式?！?1”為員工自助。第一層設(shè)置為熱線，熱線中心在北京。第二層為區(qū)域性服務(wù)中心，分布在各個城市，例如：北上廣，三大區(qū)域下還會設(shè)立一些小的服務(wù)點，例如南京，武漢，深圳等。其主要面對西門子中國本部的員工。同時西門子還有很多工廠，總?cè)藬?shù)的占比為整個服務(wù)群體的一半左右。而對于這些工廠的服務(wù)，西門子通過on-site 服務(wù)團隊提供相應(yīng)服務(wù)。以上海的工廠為例，西門子會委派GSS 員工駐扎在工廠。因此整個第二層的服務(wù)體系就是RO（RegionalOffice 區(qū)域性服務(wù)中心） On-site 的形式，這兩條服務(wù)線會面向西門子不同客戶群。第三層為后臺運營中心，分別在北京和蘇州。其涵蓋的職責(zé)為更加集中化的HR 工作。運營中心不直接面向客戶，而是主要支撐第一層和第二層的服務(wù)。
西門子GSS 成本收費方法論：
西門子GSS 會根據(jù)各業(yè)務(wù)部門使用服務(wù)的情況收取相應(yīng)的費用。以衡量西門子共享服務(wù)中心運營的有效性，并與市場做比較。
收費方式： 西門子GSS 將旗下涵蓋的所有HR 工作內(nèi)容進行大產(chǎn)品化定義，并分別進行定價。業(yè)務(wù)部門根據(jù)所使用服務(wù)的范圍，支付對應(yīng)費用。
西門子GSS 的KPI ：
西門子GSS 的運營KPI 被劃分成四個維度：Financial 財務(wù)指標(biāo)， 例如利潤率、單位產(chǎn)品成本；OperationProcess 運營和流程：例如人員服務(wù)數(shù)量，數(shù)據(jù)質(zhì)量（精確率等）；Customer 顧客服務(wù)：例如員工滿意度；Employee 員工：例如離職率等?；谶@四個維度，西門子GSS 再根據(jù)不同的產(chǎn)品，設(shè)立針對性的KPI。
西門子GSS 的員工發(fā)展和員工留任：
對于GSS 員工的發(fā)展方向，西門子非常的重視并予以較大的彈性空間。在中心內(nèi)部，其將員工定義為三類專家：1）HR 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家。2）流程管理的專家3）系統(tǒng)運用的專家。基于這三者的定位，西門子GSS 給予員工提供了以下三種發(fā)展方向：
1 服務(wù)經(jīng)理：專門負責(zé)區(qū)域性的服務(wù)與客戶管理。
2 項目管理經(jīng)理：西門子GSS 的業(yè)務(wù)優(yōu)化和風(fēng)險管理，都是基于項目的形式進行開展的。GSS 相比傳統(tǒng)的HR 服務(wù)模式，會增加更多的項目管理工作，項目管理能夠幫助員工成為專家型的人才。
3 發(fā)展成為HRBP、COE ：由于共享服務(wù)中心員工熟悉運營流程，并且了解企業(yè)文化及公司內(nèi)部運作情況， HRBP和COE 會傾向于吸收具有本公司共享服務(wù)中心工作經(jīng)驗的員工。
關(guān)于SSC，COE，HRBP 職責(zé)劃分不清：
在HR 轉(zhuǎn)型模型中，對于如何將SSC、COE、HRBP的職責(zé)劃分清晰，西門子有如下幾點建議：
1 進行產(chǎn)品和職責(zé)定義。西門子在進行服務(wù)產(chǎn)品定義的同時，也定義了HRBP 和SSC 的職責(zé)范圍。例如針對“薪資計算和發(fā)放”這個產(chǎn)品，GSS 為薪資計算過程中的數(shù)據(jù)維護和流轉(zhuǎn)，系統(tǒng)邏輯校驗及維護負責(zé)，而HRBP 會為數(shù)據(jù)源的質(zhì)量負責(zé)。如果員工不能及時或者正確的拿到薪水，HR 將很容易發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因，并及時處理。因盡量避免模塊型劃分，而是更加深入細致的對流程和節(jié)點進行劃分。因此，SSC 需要在初期將產(chǎn)品定義的更加清楚，流程梳理清晰，這樣也有便于雙方各司其職，為員工提供優(yōu)質(zhì)的HR 服務(wù)。
2 知識技能的劃分。某些情況下，即使產(chǎn)品及流程定義清晰可能仍然會出現(xiàn)職責(zé)的交叉。此時，職責(zé)的區(qū)分可以根據(jù)員工崗位要求和技能的要求進行判斷。例如，關(guān)于員工入職，這一服務(wù)內(nèi)容包含HRBP 和 SSC 的共同職責(zé)，往往員工入職的合同簽署過程中，入職員工常常對合同約定提出問題，SSC 不一定能夠清晰準(zhǔn)確的回答所有問題，特別是合同中的非標(biāo)條款，例如根據(jù)特殊崗位或特殊人選所約定的特殊條款。此時，SSC 就該將這部分職責(zé)切分給HRBP，以確保工作質(zhì)量和降低風(fēng)險。對HR 工作進行合理的產(chǎn)品定義和流程梳理，再根據(jù)崗位技能要求完善職責(zé)劃分，兩者之間出現(xiàn)分歧的概率會大大減少。
3 以客戶為導(dǎo)向原則。共享服務(wù)中心模式應(yīng)當(dāng)遵從以客戶為導(dǎo)向的原則。當(dāng)問題或者投訴發(fā)生時，SSC 應(yīng)本著此原則，在第一時間進入問題或者投訴處理流程，盡快解決問題，將影響或者風(fēng)險降至最低。最后再與HRBP 討論問題原因，看是否需要完善工作流程或者人員技能，HRBP和SSC 在此類問題上的目標(biāo)應(yīng)是一致的，即以客戶為導(dǎo)向，先解決問題，再改進工作。
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來源：智享會《第二屆中國人力資源共享服務(wù)中心調(diào)研報告》
關(guān)于智享會 人力資源智享會（HREC）是中國最大和最具影響力的，面向中國人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)人士的會員制組織。截至2014年6月，智享會的付費會員企業(yè)超過1,600家，匯聚了大量世界500強、福布斯2000強及本土領(lǐng)先的上市企業(yè)。
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