文 / 吳春波，華夏基石e洞察智庫撰稿人、著名管理學(xué)家，華夏基石領(lǐng)銜專家，中國人民大學(xué)教授，華為基本法起草人之一
文章選自《華為沒有秘密——華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí)》（吳春波著）
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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最近一兩年，關(guān)于人才流失的問題越來越引起業(yè)界的關(guān)注，如何利用最靈活的薪酬體系來招聘、留住和激勵(lì)人才，也成了眾多企業(yè)領(lǐng)軍人物日夜為之殫精竭慮的難題。
中國企業(yè)缺什么？
勞動(dòng)合同法的實(shí)施，對(duì)中國企業(yè)的沖擊是巨大的。我個(gè)人認(rèn)為，這是一部出于善意的法律，但其積極效果并不一定像立法者所期望的那樣。相反，它會(huì)使中國企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和核心競(jìng)爭力受到很大的損傷，會(huì)使中國的就業(yè)形勢(shì)受到很大的挑戰(zhàn)。有學(xué)者指出，這部法律實(shí)施后，中國企業(yè)的勞動(dòng)力成本將提高5%—40%，勞動(dòng)力成本提高40%！這對(duì)中國制造業(yè)是怎樣的局面？很慘。一些行業(yè)可能會(huì)因此失去一次改變內(nèi)部機(jī)制、用人機(jī)制和改變?nèi)肆Y源結(jié)構(gòu)的大好機(jī)會(huì)。
從實(shí)踐來看，作為一個(gè)有著13億人口的泱泱大國，中國決不缺優(yōu)秀的企業(yè)家，決不缺規(guī)模龐大的人力資源，也不缺潛力巨大的市場(chǎng)，更不缺非常好的歷史機(jī)遇。
那么，我們到底缺什么?我們?nèi)钡氖桥嘤撕妥屓顺刹诺臋C(jī)制和制度；缺的是優(yōu)秀人力資源成長的土壤和舞臺(tái)；缺的是人力資源開發(fā)的工具和方法；缺的是人力資源的經(jīng)營模式；缺的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。我們的員工為什么往其他行業(yè)流失，這就說明我們的人力資源的生態(tài)環(huán)境出現(xiàn)了問題。
企業(yè)的經(jīng)營管理沒有什么秘訣，但有底線和真理。任何一個(gè)企業(yè)都要找到自己的商業(yè)模式，如何賺錢，賺誰的錢？比如對(duì)服務(wù)行業(yè)來講，商業(yè)模式就是客戶化，把客戶服務(wù)好了，企業(yè)就會(huì)有源源不斷的收益。所以，企業(yè)文化應(yīng)該堅(jiān)持高績效導(dǎo)向，講究效率、講究改進(jìn)和改善?，F(xiàn)在很多的企業(yè)一談企業(yè)文化就是以人為本，我認(rèn)為這里的人首先是客戶，企業(yè)必須是以客戶為本，以員工為本只能是一個(gè)結(jié)果而不是一個(gè)前提。
很多企業(yè)都試圖貫徹客戶化，但在實(shí)際操作的過程，味道全變了，變成了“奴性化”，平時(shí)多是得過且過，一旦有領(lǐng)導(dǎo)來了，管理立即上去了，服務(wù)水平也上去了，不會(huì)笑的也會(huì)笑了。
俗話說，在商言商，企業(yè)不要把更多地精力關(guān)注商業(yè)之外的東西，做企業(yè)最大的秘密就是回到企業(yè)的基本面去思考，下雨打傘，實(shí)事求是，該干嘛就干嘛，哪里不足，就及時(shí)改進(jìn)。
人力資源管理做什么？
如今，人力資源的概念已經(jīng)深入人心。絕大部分企業(yè)把人事部已經(jīng)改稱了人力資源部，但干的還是人事那點(diǎn)兒事，一切似乎還僅僅停留在嘴上，“說的時(shí)候重要，做的時(shí)候次要，忙的時(shí)候不要”，人力資源部成為了一個(gè)很尷尬的部門，人力資源管理者成為了最容易受傷的人。
人力資源管理不是簡單的發(fā)工資，記考勤、培訓(xùn)和招聘，其目的是要建立一支隊(duì)伍，有了這支隊(duì)伍干什么都可以成功的。這支隊(duì)伍不是烏合之眾，應(yīng)該是三高薈萃：高素質(zhì)、高境界又能夠高度團(tuán)結(jié)。
最好的管理是沒有管理。人力資源管理就是要建立一種機(jī)制，使員工自我激勵(lì)，自我約束，這樣優(yōu)秀的人才才會(huì)脫穎而出。
要培育一種良好的工作氛圍和企業(yè)文化。此二者也是生產(chǎn)力，也創(chuàng)造價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)總孕育著優(yōu)秀的文化，但我們的文化很多是有問題的，還是卡拉OK、歌詠比賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)之類的，這是文體活動(dòng)，而不是企業(yè)文化。企業(yè)文化是構(gòu)建企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，并使之得到制度的支撐。
建隊(duì)伍、創(chuàng)機(jī)制、育文化。這就是人力資源管理的最關(guān)鍵所在。人力資源管理就像農(nóng)民種地一樣，澆水施肥，使人力資源的種子開花結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值。中國絕不缺優(yōu)秀的人力資源，問題是我們的行業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部耕耘一片肥沃的土壤，使每個(gè)人都能成長，并能達(dá)到其所追求的職業(yè)生涯的高度。
現(xiàn)在的時(shí)代，已經(jīng)不是那種靠一二個(gè)人就能打天下的，更是講究協(xié)同作戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)如果依附少數(shù)幾個(gè)所謂人才是非常可怕的事。我將人才比喻為鈾235，搞好了就可以核發(fā)電，搞不好就要核輻射。所以，機(jī)制重于人才。
吸引到優(yōu)秀的人力資源后，如何讓他們持續(xù)地努力工作？很多企業(yè)提出感情留人和事業(yè)留人，我持不同意見。在今天物價(jià)飛漲、人們的經(jīng)濟(jì)壓力日益增大的時(shí)代，這種提法都是虛的！競(jìng)爭對(duì)手多出1000元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)，都是渴望回報(bào)的，因此構(gòu)建一套有活力評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系，使人力資源在得到回報(bào)過程中，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就成了眾多企業(yè)的一件大事。從這個(gè)角度來講，人力資源管理也就成為了企業(yè)管理的核心內(nèi)容。
企業(yè)機(jī)制如何有活力？
如何構(gòu)建充滿活力的企業(yè)機(jī)制？簡單地講，就是三句話：干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出。托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企業(yè)，必定都是將上文提到的三句話施行得很成功的。
所有有活力的企業(yè)都可以做到這三點(diǎn)，而那些施行大鍋飯的企業(yè)，干好干壞都一樣，最終的結(jié)果只能是導(dǎo)致企業(yè)活力漸失。
這句話從改革開放到現(xiàn)在講了30年了，但非常遺憾在許多企業(yè)還沒有落地。問題就在于：讓誰上，讓誰下？有人說，讓好的上，讓不好的下?？蓡栴}又出現(xiàn)了，什么是好，什么是不好？
關(guān)鍵在于制度建設(shè)，關(guān)鍵在于有活力的機(jī)制。
任何一家酒店的人力資源都可以劃分為三類人：奉獻(xiàn)的，打工的，偷懶的。
人力資源是一個(gè)動(dòng)態(tài)的選擇，在一個(gè)不好的機(jī)制下，奉獻(xiàn)者（投入大于回報(bào)）老是吃虧的，他就會(huì)反思，對(duì)自己的行為作出懷疑，進(jìn)而減少自己的投入，使投入與回報(bào)在低層次相等，他就變成打工者（投入等于回報(bào)）。同樣，打工的也會(huì)想偷懶者（投入小于回報(bào)）轉(zhuǎn)變。結(jié)果是，奉獻(xiàn)者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最后大家都偷懶了，沒有付出和貢獻(xiàn)。
因此，我們要構(gòu)建一個(gè)不讓雷鋒吃虧的好機(jī)制，讓奉獻(xiàn)者得到更合理的回報(bào)，奉獻(xiàn)者拿得多，打工者就會(huì)因?yàn)榱w慕而向他們看齊；偷懶者將會(huì)收到懲罰，他們只有兩個(gè)選擇，要么離開公司，要么增加投入將自己變成打工者和奉獻(xiàn)者。讓小人不得志，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。
一個(gè)有活力的機(jī)制的核心，關(guān)鍵是對(duì)員工利益進(jìn)行調(diào)整，奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)，讓雷鋒不吃虧，會(huì)涌現(xiàn)出更多的雷鋒。華為的總裁任正非先生說，華為絕對(duì)不讓雷鋒穿破襪子，你為公司做出了貢獻(xiàn)，我就給你體面的回報(bào)。這樣就是在用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒。
企業(yè)構(gòu)建有活力機(jī)制的一個(gè)關(guān)鍵，是要建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，也就是應(yīng)建立科學(xué)的績效管理體系。
我們很多企業(yè)的考核體系還非常落后，搞所謂的反向考核，下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)，到了年底將干部搞得灰溜溜的；另外還有所謂的民主考核，考核哪里有民主的？本來就應(yīng)該是人考人，上級(jí)考核下級(jí)。但上級(jí)評(píng)價(jià)下屬，下屬也會(huì)做戲。很多的企業(yè)，再小的事領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注都解決不了；再難的事情，領(lǐng)導(dǎo)拍桌子罵人了，就可以解決了。
如果我們能把考核制度從人評(píng)價(jià)人轉(zhuǎn)為制度評(píng)價(jià)人，就會(huì)避免考核當(dāng)中存在的腐敗。制度評(píng)價(jià)人，就是定性評(píng)價(jià)余定量評(píng)價(jià)相結(jié)合，這個(gè)員工屬于哪類人？是奉獻(xiàn)的，打工的，還是偷懶的？
除了考核個(gè)人，部門也要考核，要弄清楚，哪些是奉獻(xiàn)的部門、打工的部門和偷懶的部門。解決了這些，薪酬問題就變得簡單了，也就實(shí)現(xiàn)了從給“人”發(fā)工資到給“事”發(fā)工資的轉(zhuǎn)變，從以前的給工齡、學(xué)歷、職稱發(fā)工資，到現(xiàn)在的給績效發(fā)工資，這樣就是將錢這用到刀刃上，發(fā)多少都不冤枉。
在績效管理上有幾個(gè)關(guān)鍵性的東西：第一個(gè)是績效考核必須自上而下，而且是承諾制，下級(jí)給上級(jí)的承諾；第二個(gè)是考核一定要量化，而且指標(biāo)一定要水漲船高，這樣就能促進(jìn)人均效率，使持續(xù)的改良、改進(jìn)和改善得到制度上的保障。
《華為沒有秘密：華為如何探索和堅(jiān)守常識(shí)》為作者吳春波研究華為成功模式的文章結(jié)集，附大量未公開的第一手背景資料。作者擔(dān)任華為管理顧問近20年，試圖從多個(gè)層面和多個(gè)視角對(duì)華為的機(jī)制與活力、成長模式、創(chuàng)新管理、人力資源管理和企業(yè)文化進(jìn)行研究，為關(guān)注華為的企業(yè)及企業(yè)家及研究者提供一種新的研究成果。
薪酬體系如何保持激勵(lì)力？
為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須構(gòu)建在現(xiàn)代人力資源管理理念指導(dǎo)下的人力資源管理的機(jī)制、制度與體系。
第一，企業(yè)必須建立優(yōu)秀的企業(yè)文化體系，建立人力資源開發(fā)的核心價(jià)值觀，向員工提出企業(yè)的價(jià)值主張和核心價(jià)值觀，并以此作為企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)綱領(lǐng)。而不是把文化做成口號(hào)或儀式。
第二，企業(yè)必須建立清晰的職位描述和職位價(jià)值評(píng)價(jià)體系，明確地確定不同職位的價(jià)值創(chuàng)造職責(zé)，明確地確定不同職位在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的相對(duì)價(jià)值，從而為現(xiàn)代人力資源管理搭建科學(xué)的基礎(chǔ)平臺(tái)，而不是僅僅羅列一些崗位職責(zé)。
第三，企業(yè)必須建立科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)的價(jià)值創(chuàng)造過程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果予以準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)，而不是模糊地考評(píng)工作態(tài)度、工作能力和工作績效。
第四，企業(yè)必須建立合理的價(jià)值分配體系，依據(jù)價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)以合理的回報(bào)與激勵(lì)，而不是把工齡、學(xué)歷、職稱或職務(wù)作為薪酬支付的依據(jù)。
第五，企業(yè)必須建立適應(yīng)職位與任職資格要求的培訓(xùn)開發(fā)體系和招聘選拔體系，以不斷地提升員工的職業(yè)化能力和員工整體的素質(zhì)。
當(dāng)這些體系、機(jī)制和工具真正建立起來以后，中國企業(yè)才能有人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理，人力才能真正變?yōu)橘Y源。
企業(yè)必須建立三大評(píng)價(jià)機(jī)制：對(duì)人資格和能力的評(píng)價(jià)；對(duì)職位價(jià)值的評(píng)價(jià)；對(duì)績效行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬酬掛鉤。從而使薪酬回報(bào)與激勵(lì)能力、職位和績效，而不是回報(bào)與激勵(lì)工齡、年齡、學(xué)歷、職稱和職務(wù)。因后者是不可激勵(lì)的。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要注意遵循以下三個(gè)基本的原則。
薪酬戰(zhàn)略中的第一個(gè)原則——對(duì)內(nèi)公平，即明確不同職位對(duì)公司發(fā)展的價(jià)值大小，以價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造以回報(bào)。
薪酬戰(zhàn)略的第二個(gè)原則——對(duì)外公平，即與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)相比較，公司的薪酬水平要保持競(jìng)爭力，以吸引優(yōu)秀人才。在一些行業(yè)，員工流失率較低的企業(yè)，例如常常榮登最佳雇主榜的萬豪國際集團(tuán)，其薪酬水平在同業(yè)中都是相對(duì)比較高的。
薪酬戰(zhàn)略的第三個(gè)原則是——員工公平，也就是嚴(yán)格遵循公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)同性質(zhì)的工作員工的價(jià)值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓每個(gè)員工都受到應(yīng)有的重視和尊重。
至于員工薪酬的具體回報(bào)方式，除了上面講到的短期激勵(lì)（包括基本工資、獎(jiǎng)金等），還包括長期激勵(lì)，例如良好的工作氛圍、學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會(huì)（包括在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、崗位輪換等機(jī)會(huì)），以及其他福利，例如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪假期、住房補(bǔ)貼、低息貸款等。
對(duì)于那些在一個(gè)公司干了二三十年，為公司創(chuàng)造了大量價(jià)值的人，應(yīng)該有一個(gè)長期績效的激勵(lì)機(jī)制，例如給予持股和股票期權(quán)。員工持股有很多好處，可以獎(jiǎng)勵(lì)那些給股東創(chuàng)造價(jià)值的人，可以使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，可以讓員工分擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)，可以讓員工分享公司的成功，最關(guān)鍵的，可以使對(duì)公司作出持續(xù)貢獻(xiàn)的員工把根留住、把心留住。
中國的企業(yè)該如何構(gòu)建以績效因素為基礎(chǔ)的充滿活力的薪酬體系呢？主要有三個(gè)方面：第一，根據(jù)與市場(chǎng)價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)付酬；第二，根據(jù)職位大小付酬；第三，根據(jù)績效目標(biāo)達(dá)成的情況付酬；此外，還要獎(jiǎng)酬那些對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)可度及作出的杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為。
很多企業(yè)都對(duì)自己的薪酬諱莫如深。這里要作出區(qū)分：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策一定要公開，一定要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業(yè)的薪酬向哪里傾斜，企業(yè)激勵(lì)的是什么，回報(bào)的是什么？激勵(lì)恰當(dāng)?shù)娜撕褪拢眠m當(dāng)?shù)氖录?lì)適當(dāng)?shù)娜?，這才是一個(gè)企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。至于員工的薪酬收入，應(yīng)該保密，這屬于個(gè)人隱私。
經(jīng)過三十多年的發(fā)展，中國的企業(yè)已經(jīng)到了重新洗牌的時(shí)候，這是大勢(shì)所趨。在個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，誰能制定具有活力薪酬體系，誰能吸引到最優(yōu)秀的人才，誰就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中幸福地活下來！
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