反思人力資源的基本問題，離不了幾個(gè)老生常談的基本問題：選人、育人、用人、留人。只要能聚焦企業(yè)的核心，聚焦有活力的機(jī)制，人力資源管理也是很簡(jiǎn)單。今天發(fā)布的是下篇。上篇是對(duì)選人育人的反思，詳見昨日分享。
用人——對(duì)績(jī)效管理的反思
我們知道用人是看績(jī)效，今年關(guān)于績(jī)效管理爭(zhēng)論不小。先是索尼前常務(wù)董事天外伺郎的一篇文章《績(jī)效主義毀了索尼》（2004年，《文藝春秋》）在網(wǎng)上瘋傳，造成巨大影響；之后是《名利場(chǎng)》雜志作家艾肯沃爾德撰文解密微軟“衰落”，講員工大排名已成為導(dǎo)致人心渙散的主要因素，但沒有明確講是績(jī)效主義毀了微軟；還有就是萬科董事長(zhǎng)王石在微博中稱績(jī)效主義像企業(yè)膿包；接下小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI、小米沒有KPI”。對(duì)于績(jī)效管理的爭(zhēng)論，尤其是王石和雷軍在中國(guó)影響力很大，還要不要績(jī)效管理這個(gè)問題讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。
我想撥亂反正，談?wù)勎业挠^點(diǎn)：
“成果主義”不是“績(jī)效主義”
《績(jī)效主義毀了索尼》原刊登在日本的《文藝春天》，寫于2004年，那時(shí)索尼事業(yè)還蒸蒸日上。索尼真正進(jìn)入衰落期是2008年，那年才出現(xiàn)虧損，2004年就得出了結(jié)論是績(jī)效主義毀了索尼，這個(gè)從邏輯上解釋不太清楚。我查閱了原文，原文章是用“成果主義”，“成果主義”和“績(jī)效主義”根本不是一回事?！俺晒髁x”我們理解就是結(jié)果導(dǎo)向，只論結(jié)果不論過程。前IBM高管陳果甚至認(rèn)為索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎負(fù)責(zé)的智能機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室（典型的美式管理方法），天外伺郎一怒之下在一本文藝雜志上寫了篇文章吐槽，沒想到被國(guó)內(nèi)管理界如獲至寶。
索尼自身并沒有將失敗歸結(jié)為“績(jī)效主義”。說“績(jī)效主義”使員工失去了熱情、失去了創(chuàng)新和團(tuán)體活力值得商榷?？创髂崴ヂ鋯栴}，我們也要到其它佐證。索尼前CEO斯金格說：“喬布斯想到了，索尼也想到了，但是索尼沒有付出實(shí)踐，因?yàn)樽鲆魳返腃EO不希望看到CD消失?！毕袼髂徇@樣的大型公司如果完全不用績(jī)效體系，僅僅依賴員工完全基于內(nèi)部動(dòng)力而行動(dòng)的所謂激情，索尼會(huì)死的更快。索尼真正問題是在績(jī)效主義實(shí)施前已經(jīng)埋下了種子，像大多數(shù)由盛而衰的偉大公司所共同遭遇的，比如成功導(dǎo)致的對(duì)創(chuàng)新的漠視甚至抵制。我們看一下死掉的公司，都會(huì)體現(xiàn)在兩個(gè)核心問題：第一，對(duì)于客戶的傲慢；第二，內(nèi)部機(jī)制的衰退。這兩個(gè)才是根本的原因。我不認(rèn)為一個(gè)績(jī)效管理工具就會(huì)把一偉大的索尼給毀掉。索尼自己內(nèi)部的評(píng)價(jià)也沒有將失敗歸結(jié)為績(jī)效主義。（更多績(jī)效管理的爭(zhēng)論與分享，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關(guān)注）
華為曾去KPI化，后來卻強(qiáng)化了
華為也曾是去KPI化，而且長(zhǎng)達(dá)10年。從1987年到1996年，華為沒有考核，甚至連考勤也是沒有。那時(shí)候我們?cè)谌A為調(diào)研，華為連考核制度都沒有。華為真正考核是1995年12月，那個(gè)時(shí)候華為才第一次知道考核的理念?，F(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都是做互聯(lián)網(wǎng)的人在說，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司幾十人需要什么KPI。一旦管理幾萬人，十幾萬人，你看需要不需要。企業(yè)在不同的階段所使用的管理工具是有差異的，這個(gè)和互聯(lián)網(wǎng)思維沒有什么關(guān)系。我們可以看看華為績(jī)效管理的演進(jìn)歷程：去KPI化（87年-96年/裸化）——無績(jī)效考核，無考勤；人事考核（95年1月—98年4月/僵化）——考核是過程（考核內(nèi)容為工作態(tài)度/工作能力/工作業(yè)績(jī)）；績(jī)效考核（98年4月—2000年10月/優(yōu)化）——考核是手段（工作績(jī)效和工作結(jié)果）；績(jī)效管理（2000年10月至今/固化）——考核是管理（績(jī)效/結(jié)果與取得績(jī)效的過程）。
績(jī)效管理≠KPI
摩托摩拉有三個(gè)公式：企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)；企業(yè)管理=人力資源管理；人力資源管理=績(jī)效管理。企業(yè)所有的問題都是人的問題。怎么管人？績(jī)效。真正管人實(shí)際上是績(jī)效管理。但是，績(jī)效管理不等于KPI?？?jī)效管理是一套管理體系，KPI是一個(gè)指標(biāo)。我們很多人連KPI都沒有搞清楚。什么是KPI？KPI是關(guān)鍵成功要素，而不是指標(biāo)。
管事憑效果，管人憑考核
海爾張瑞敏當(dāng)年說過一句話，管事看效果，管人靠考核。我的同事看到了說，那一套體系都是基于指標(biāo)。If you can’t measure it ,you can’t manage it。如果不能衡量它，就不能管理它；再簡(jiǎn)單講，可衡量就可管理。可衡量就是我們講的績(jī)效管理，是一個(gè)評(píng)價(jià)體系，而KPI是管理體系的一個(gè)評(píng)價(jià)工具。我不認(rèn)為績(jī)效主義是錯(cuò)的。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心就是績(jī)效
企業(yè)是一個(gè)功利組織，作為功利組織來講其實(shí)就是功和利；功就是我們的能力、功夫，利就是利益。即企業(yè)的本質(zhì)決定——功利。像管理的本質(zhì)決定效率、經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)決定贏利、員工的使命決定付出、競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)決定價(jià)格、客戶的需求決定價(jià)值、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)決定投入與產(chǎn)出……這些是最基本的常識(shí)我們不需要論證?？?jī)效在企業(yè)中一定是管理核心，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相信眼淚，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不同情弱者，一個(gè)企業(yè)想活的長(zhǎng)一些，做的大一些，還是應(yīng)該回歸到績(jī)效。
企業(yè)家說績(jī)效
郭士納說，“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的公司帶來高績(jī)效的公司文化。擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其它任何公司?！痹倏次④浭窃趺凑f的——“微軟的績(jī)效管理體制的核心是：形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保持有關(guān)對(duì)績(jī)效評(píng)定的焦慮，驅(qū)使員工自覺地追求超越自己和他人?！痹倏错f爾奇的“數(shù)一數(shù)二：活力曲線，干部四象限”，一個(gè)是價(jià)值觀緯度，一個(gè)是績(jī)效緯度，這GE是作為選發(fā)干部和淘汰干部的兩個(gè)核心的評(píng)價(jià)體系。任正非則講，華為不會(huì)去KPI化（他今年在9月份還在講），必須“根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來確定基本評(píng)價(jià)（KPI），根據(jù)對(duì)土壤未來肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有薪酬包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔”。
我對(duì)績(jī)效管理持有的9個(gè)觀點(diǎn)
績(jī)效管理是令人討厭，但它是有效的。對(duì)于任何一個(gè)組織人數(shù)超過一定規(guī)模的人數(shù)來講是不可替代，我們還沒有找到可以替代績(jī)效管理的更好的管理工具。對(duì)于績(jī)效管理我的觀點(diǎn)是：
1、支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化（分解）成部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)；3、幫助澄清組織目標(biāo)；4、傳遞壓力，激活組織；5、是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過程，績(jī)效不斷得到提升；6、是管理者必備的管理工具，有助于提升管理能力；7、鼓勵(lì)員工進(jìn)行績(jī)效管理；8、績(jī)效管理就是管理；9、是人力資源管理價(jià)值鏈的重要構(gòu)成環(huán)節(jié)。
舉華為績(jī)效考核的例子（見下表）
我們可以看到指標(biāo)不重要?？嫉氖侨齻€(gè)方面：1、結(jié)果目標(biāo)高績(jī)效；2、措施執(zhí)行力；3、團(tuán)隊(duì)。華為高績(jī)效是考出來的，華為執(zhí)行力強(qiáng)也是考出來的，狼性也是考出來。
華為PBC考核表式
本季度參與的跨部門項(xiàng)目
投入程度
投入時(shí)間
扮演角色
項(xiàng)目主管
職位應(yīng)負(fù)責(zé)任或部門總目標(biāo)或KPI
個(gè)人承諾與計(jì)劃
結(jié)果目標(biāo)承諾：
結(jié)果：
執(zhí)行措施承諾：
結(jié)果：
團(tuán)隊(duì)合作承諾：
結(jié)果：
優(yōu)秀的企業(yè)文化也是考出來的
華為對(duì)文化也是要考核，我們?cè)倏纯慈A為在文化考核方面的案例：
A.考核的依據(jù)：（文化理念）：責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新理念、敬業(yè)精神與團(tuán)隊(duì)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓；
B.考核的目的（企業(yè)管理實(shí)踐）：勞動(dòng)態(tài)度考核；
C.考核內(nèi)容：①基本行為準(zhǔn)則②責(zé)任心③敬業(yè)精神④奉獻(xiàn)精神⑤團(tuán)隊(duì)精神；
D.達(dá)成的目標(biāo)：考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎(jiǎng)金和股金的依據(jù)。
古語有云，“潤(rùn)物細(xì)無聲”，文化落地不是靠《華為基本法》這個(gè)文本大綱，不是靠任正非的講話，不是靠舉辦幾場(chǎng)文化活動(dòng)，而是靠制度的支撐。優(yōu)秀文化不是弘揚(yáng)出來的，是考出來的。通過考核這種工具，使文化能夠由嘴上到手上，由墻上到地上。否則，文化永遠(yuǎn)像一只幽靈飄蕩在企業(yè)當(dāng)中。
績(jī)效是干出來的
關(guān)于績(jī)效考核我有一些建議希望大家去思考：
1、KPI比平衡計(jì)分卡更適合，我們無法用一個(gè)平衡的工具來評(píng)價(jià)不平衡的發(fā)展路徑；
2、360度考核就是一個(gè)美麗的謊言（360度考核無責(zé)任主體、考錯(cuò)了也無人承擔(dān)責(zé)任，保護(hù)自己最好的辦法是首先打擊敵人，360度考核很容易變成了打壓對(duì)手的一個(gè)工具）；
3、績(jī)效是干出來的，不是考出來的（我們是有時(shí)間評(píng)績(jī)效、考績(jī)效，卻沒有時(shí)間干績(jī)效）；
4、從績(jī)效下達(dá)到績(jī)效承諾轉(zhuǎn)變（下達(dá)是自上而下的，承諾是自下而上的；華為就是一個(gè)承諾者，是下級(jí)給上級(jí)承諾）；
5、考核周期拉長(zhǎng)（華為早期是月度考核后來是季度考核，現(xiàn)在是半年度考核為主）；
6、從關(guān)注個(gè)體績(jī)效到重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效；
7、考核比例分布由過去的向右變成了向左（剛性十足的績(jī)效考核目標(biāo)給員工的創(chuàng)新會(huì)造成影響）；
8、強(qiáng)調(diào)溝通、反饋、改進(jìn)……
留人——對(duì)薪酬管理的反思
靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事業(yè)留人。這個(gè)我們講的很多。
基于貢獻(xiàn)給報(bào)酬
在薪酬管理上我們要注意一個(gè)重要的轉(zhuǎn)化，過去是“評(píng)價(jià)分配制”，先考核然后切蛋糕?，F(xiàn)在我們提出“獲取分享制”，這已經(jīng)成為公司價(jià)值分配的新理念，企業(yè)要從“給人（人得要素）發(fā)工資”轉(zhuǎn)向“給事（績(jī)效結(jié)果）發(fā)工資”，要敢于給員工物質(zhì)表彰，導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。人所有細(xì)胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì)衰落，拿什么激活？合理規(guī)劃勞動(dòng)所得和資本所得，社會(huì)保障是基礎(chǔ)，“獲取分享制”是一個(gè)個(gè)的發(fā)動(dòng)機(jī)。華為給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)以員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬，認(rèn)知不能成為任職的要素，必須看態(tài)度、貢獻(xiàn)。（更多薪酬管理知識(shí)，推薦關(guān)注環(huán)球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關(guān)注）
薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成要素
市場(chǎng)：根據(jù)與市場(chǎng)價(jià)格相適應(yīng)的技能、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)付酬；職位：根據(jù)職位大小付酬；績(jī)效：根據(jù)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成情況付酬；素質(zhì)與價(jià)值觀：獎(jiǎng)酬對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)可度及作出的杰出貢獻(xiàn)所需的理想行為。下面的圖可以看得更清晰。
如何留人
我簡(jiǎn)單總結(jié)了一下：“以理想主義為旗幟、以實(shí)用主義為原則、以拿來主義為手段”；“以文化為紐帶、以制度為核心、以利益為基礎(chǔ)”；“非物質(zhì)激勵(lì)：如水，如母愛，溫暖；物質(zhì)激勵(lì)：如山，如父愛，厚重”；“用資本主義方式創(chuàng)造價(jià)值、用社會(huì)主義方式分配價(jià)值”。所以，當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理他，即可以通過薪酬政策來調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。
如何打造金剛石——對(duì)人力資源管理體系的反思
怎樣使人力資源管理體系有力量？這個(gè)才是核心。時(shí)間關(guān)系不一一去展開，其中有幾點(diǎn)：
1、人力資源管理要由“石墨”轉(zhuǎn)向“金剛石”；
2、由“孤島化”、“攤大餅”、“機(jī)無力”轉(zhuǎn)向體系、整體的構(gòu)建；
3、關(guān)于干部管理：干部管理應(yīng)該形成相對(duì)獨(dú)立的管理體系、干部的選用育留；
4、關(guān)于組織氛圍管理：文化管未來、氛圍管當(dāng)下；
5、關(guān)于組織能力管理：是素質(zhì)模型，還是任職資格；
6、關(guān)于員工管理：統(tǒng)一意志，自由靈魂；
7、關(guān)于“80”后管理：哈哈，呵呵；
8、關(guān)于知識(shí)管理：把知識(shí)分子變成戰(zhàn)士與戰(zhàn)馬，而不是奴才與奴隸。
如何充滿活力——對(duì)機(jī)制的反思
關(guān)于活力問題，這個(gè)就是“金剛石”。它的三個(gè)模塊是相互支撐的，內(nèi)部連接的，而且是有邏輯。要變成一家有活力的企業(yè)，需要解決這三個(gè)問題，這直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的活力和機(jī)制。（如圖）
朱熹言：治國(guó)之三要：曰官人，曰信賞，曰必罰。我認(rèn)為治企之三要是：曰干部，曰激勵(lì)，曰約束。唐太宗說，國(guó)家大事就是唯賞與罰（激勵(lì)和約束）的問題，企業(yè)大事同樣如此。賞當(dāng)其勞，有能者自進(jìn)；罰當(dāng)其責(zé)，無能者咸退。
