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索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠曾在著名的《績(jī)效主義毀了索尼》一文中發(fā)出了警示之聲：20世紀(jì)90年代中期之后，索尼引入美國(guó)式的績(jī)效主義，扼殺了索尼的創(chuàng)新精神，最終導(dǎo)致索尼在數(shù)字時(shí)代的失敗。

近年來(lái)，“微軟廢除了可憎的績(jī)效評(píng)級(jí)制度”、“驚人之舉，埃森哲將去除年度績(jī)效考核和評(píng)級(jí)”、“千禧一代如何逼迫GE拋棄績(jī)效考核”、“高盛大刀闊斧改革績(jī)效考核制度”這些字眼頻頻見(jiàn)諸國(guó)外各主流媒體，可見(jiàn)這些著名企業(yè)的績(jī)效管理不容樂(lè)觀。

國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理情況也好不到哪里去。2015年5月10日，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的佼佼者之一百度首席執(zhí)行官李彥宏在一封內(nèi)部郵件中質(zhì)問(wèn)道：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛(ài)我們？為什么我們不再為自己的產(chǎn)品感到驕傲了？問(wèn)題到底出在哪里？”并進(jìn)行了痛定思痛的反思：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)?！痹诖嘶A(chǔ)上，李彥宏還發(fā)出了進(jìn)一步的警告：“如果失去了用戶的支持，失去對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)也真的只有30天！”

績(jī)效問(wèn)題以及引起了公司高管和研究者的重視，作為被考核的對(duì)象，員工們又怎么看待？

網(wǎng)絡(luò)世界中一位自稱職業(yè)為計(jì)算機(jī)工程師的網(wǎng)友對(duì)KPI發(fā)出了如下的抱怨：

“將一個(gè)創(chuàng)造性的勞動(dòng)當(dāng)作流水線勞動(dòng)一樣管理。見(jiàn)過(guò)哪個(gè)真正的藝術(shù)家說(shuō)計(jì)劃未來(lái)一周要完成多少任務(wù)的嗎？這也就是為什么活力往往只存在于小型團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人之中。好的管理應(yīng)該是首先要保護(hù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性的?！?/p>

企業(yè)價(jià)值本該是要凝聚員工價(jià)值，發(fā)揮員工創(chuàng)造性的，為何會(huì)出現(xiàn)截然相反的情況呢？另一位網(wǎng)友接著說(shuō)道：“公司采取完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通過(guò)打分的形式給量化了，這些還都是與我們的薪酬完全掛鉤的。”由此，白紙黑字規(guī)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）成為懸在員工頭頂一柄明晃晃的雙刃劍——量化帶來(lái)了表面上的公平，可是無(wú)法讓人心悅誠(chéng)服。人非器物，過(guò)于量化的方法對(duì)于鮮活的人帶來(lái)的傷害無(wú)法避免。

績(jī)效考核在國(guó)外實(shí)行幾十年，早已被實(shí)踐證明是行之有效的工具，現(xiàn)在為何廣受詬??？“明生績(jī)效模式”創(chuàng)始人、原海航集團(tuán)人力資源總監(jiān)張明生認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核與管理存在幾大痛點(diǎn)：

一是考核空轉(zhuǎn)：部門指標(biāo)完成了，公司目標(biāo)沒(méi)有完成；員工考核都優(yōu)秀，公司沒(méi)有業(yè)績(jī)?？?jī)效考核看起來(lái)熱鬧，事實(shí)上勞民傷財(cái)，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

二是理念陳舊：大家認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事，直線經(jīng)理忙于具體業(yè)務(wù)，員工也不重視，陳舊的理念造成績(jī)效執(zhí)行的形式化。

三是指標(biāo)硬傷：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)支撐不了公司的戰(zhàn)略?？己酥芷诮Y(jié)束，發(fā)現(xiàn)“車頭到達(dá)目的地，車廂還留在原地”。

四是權(quán)、責(zé)、利失衡：在績(jī)效考核中沒(méi)有實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，造成責(zé)權(quán)利的失衡。有的部門只有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任，造成“主觀判斷，隨意考核”；有的部門只有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)力，造成“高壓政策，應(yīng)付考核”而有的部門只有利益，沒(méi)有責(zé)任，造成“放棄原則，人情考核”。

更有甚者，有些企業(yè)的績(jī)效考核只注重公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而忽視員工價(jià)值的體現(xiàn)。員工在績(jī)效管理中承受的只是壓力和處罰，這樣績(jī)效管理實(shí)際上是將組織與員工完全對(duì)立起來(lái)了。而又因績(jī)效與薪酬掛鉤，這種人為的考核加劇了績(jī)效優(yōu)秀員工和一般員工的隔閡和對(duì)立。因此，績(jī)效管理成為了一件需要極大智慧的事情。

作為一個(gè)企業(yè)組織，無(wú)論規(guī)模大小，沒(méi)有量化考核肯定不行，純粹的量化考核肯定也不行，無(wú)非是不同的企業(yè)因特點(diǎn)不同其量化考核的內(nèi)容多寡不一。但考核不是目的，提升員工績(jī)效才是目的。德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中寫(xiě)道：“有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)?！敝虡I(yè)思想家馬庫(kù)斯·白金漢認(rèn)為“發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的優(yōu)勢(shì)”是讓績(jī)效提升最關(guān)鍵因素，重視KPI量化指標(biāo)的傳統(tǒng)績(jī)效管理急需變革。

2014年，百度推出了全新的“Total Contribution”人才管理模型，共分為明方向、促成長(zhǎng)、重認(rèn)可、有回報(bào)、暖人心這5個(gè)部分，分別對(duì)應(yīng)人力資源的各個(gè)模塊，全面鼓勵(lì)員工打破職責(zé)藩籬，大膽進(jìn)行創(chuàng)新，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，以持續(xù)提升百度的服務(wù)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。針對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理模塊，在“Total Contribution”中滲透在“促成長(zhǎng)”、“重認(rèn)可”、“有回報(bào)”三者之中，原先以考核KPI作為衡量業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，正在轉(zhuǎn)向去KPI化而考核DELTA，更關(guān)注員工為其所負(fù)責(zé)的公司業(yè)務(wù)帶來(lái)的提升和變化。

簡(jiǎn)單而言，正如百度人力資源績(jī)效與激勵(lì)高級(jí)顧問(wèn)許湛冰先生的分析：在這種運(yùn)作形式中，“先設(shè)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，再讓員工為了滿足評(píng)價(jià)而投入創(chuàng)造”的被動(dòng)局面得以避免，使得員工的價(jià)值評(píng)價(jià)是根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果而產(chǎn)生的，同時(shí)為“價(jià)值創(chuàng)造”提供了更多的自由度；讓員工沒(méi)有太多心理預(yù)設(shè)的前提下，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力去投入下一輪的“價(jià)值創(chuàng)造”。同時(shí)，“價(jià)值分配”的方式又能夠推動(dòng)“價(jià)值評(píng)價(jià)”體系的改進(jìn)，防止“價(jià)值評(píng)價(jià)”的一成不變，墮入“評(píng)價(jià)無(wú)效”的結(jié)果；而“有效的價(jià)值評(píng)價(jià)”又能確?！皟r(jià)值分配”的公正、公平和合理，進(jìn)而激發(fā)員工“價(jià)值創(chuàng)造”的動(dòng)力。

比如，每月開(kāi)發(fā)出一定數(shù)量的程序和修復(fù)相關(guān)Bug是公司為程序員崗位設(shè)立的“底線”。但程序員Xman在本職工作之外善于提出許多創(chuàng)新點(diǎn)子，他/她會(huì)積極參與“黑客馬拉松”，靈活組建團(tuán)隊(duì)并共同設(shè)計(jì)出了對(duì)公司非常有價(jià)值的新產(chǎn)品。顯然，這一切并不屬于其必須完成的KPI，但這個(gè)新產(chǎn)品的價(jià)值與其所本職工作共同構(gòu)成了“全面貢獻(xiàn)”（Total Contribution）。在這個(gè)過(guò)程中就充分發(fā)揮了員工善于創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，激發(fā)了員工的積極性。

在如今的組織中，漸漸出現(xiàn)了一些全新的崗位，比如“員工體驗(yàn)官”、“程序員鼓勵(lì)師”以及一些進(jìn)行“對(duì)內(nèi)服務(wù)，對(duì)外公關(guān)”的服務(wù)崗位，這些崗位的工作成效往往無(wú)法用量化的方式去呈現(xiàn)和評(píng)估，而對(duì)組織產(chǎn)生的價(jià)值和貢獻(xiàn)是不容忽視的，他們好比職場(chǎng)中的“藝術(shù)家”。隨著時(shí)代和環(huán)境的變遷，無(wú)法被量化的工作內(nèi)容越來(lái)越多，甚至出現(xiàn)在了其他傳統(tǒng)崗位中。顯然，量化的KPI績(jī)效管理已經(jīng)無(wú)法滿足考核的需求，而百度的“全面貢獻(xiàn)”（Total Contribution）無(wú)疑是一種績(jī)效管理革新的實(shí)踐。

還有值得一提的是，2015年，德勤進(jìn)行了一次公眾調(diào)查，超過(guò)一半（58%）的受訪高管認(rèn)為其當(dāng)前的績(jī)效管理方式既無(wú)法激發(fā)員工積極性，也無(wú)法提高員工的業(yè)績(jī)。于是，德勤對(duì)其績(jī)效管理進(jìn)行了重構(gòu)。重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)沒(méi)有一連串的目標(biāo)，沒(méi)有一年一度的總結(jié)，也沒(méi)有360度評(píng)估方法。而是化繁為簡(jiǎn)地設(shè)計(jì)出截然不同的績(jī)效管理工具，它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。

德勤的新績(jī)效系統(tǒng)還要求每名組長(zhǎng)每周至少與組員溝通一次。溝通的內(nèi)容完全會(huì)隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來(lái)短期內(nèi)如何表現(xiàn)，就必須保證溝通頻率要高。德勤在測(cè)試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系?？梢哉f(shuō)，頻繁地和組員溝通是組長(zhǎng)提高員工積極性的王牌。而研究統(tǒng)計(jì)也證明德勤最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)無(wú)一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)”的特點(diǎn)，這些團(tuán)隊(duì)的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。

孔子說(shuō)過(guò)：知之者不如好之者，好之者不如樂(lè)之者。在工作中讓員工充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，可以為員工帶來(lái)快樂(lè)，快樂(lè)工作還能提高人的創(chuàng)造力，進(jìn)而幫助員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值，不致于讓員工因?yàn)橹皇嵌⒅鳮PI的量化指標(biāo)而產(chǎn)生抱怨。如此進(jìn)行績(jī)效管理，帶來(lái)的是正能量的循環(huán)。