永輝超市成立于2001年。2019年永輝超市實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入848.77億元，在全國開有超市達(dá)911家（2019年新開205家，平均兩天左右新增一家）永輝超市在全國有員工8.5萬人，業(yè)務(wù)已進(jìn)入24個(gè)省市，永輝發(fā)展成為全國領(lǐng)先的大型零售集團(tuán)。
永輝超市是中國500強(qiáng)企業(yè)之一，是中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”推廣典范，被百姓譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”。
而這樣一家營業(yè)額百億集團(tuán)公司，卻是由一位高中沒讀完的創(chuàng)始人一首打造起來的超市帝國。
今天我們就來講一講生鮮超市帝國-永輝超市
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整理丨連鎖匠 向宇
19歲輟學(xué)搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，賣菜賣生鮮到如今開出800多家分店，年?duì)I收583億，凈利達(dá)18.2億元。買私人飛機(jī)、買豪宅，走向人生巔峰，這就是永輝零售帝國的掌門人——張軒松。
一、摸爬滾打，進(jìn)入零售業(yè)
1990年，高中還未畢業(yè)的張軒松主動棄學(xué)，投入商海。張軒松的第一份事業(yè)是與弟弟張軒寧一起做啤酒代理、批發(fā)。當(dāng)時(shí)，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形，與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務(wù)到家”的口號，就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。
經(jīng)過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發(fā)生意的利潤中積累了一定的資本。
1995年12月張軒松開始把目光瞄準(zhǔn)零售業(yè)，當(dāng)時(shí)超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據(jù)他5年從商積累的經(jīng)驗(yàn)，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進(jìn)得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一個(gè)流行業(yè)態(tài)。
在走訪了當(dāng)時(shí)福州的華榕超市、恒豐超市等風(fēng)頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅(jiān)定了他的判斷，于是決定進(jìn)軍商超界。
二、永輝雛形
1995年12月，張軒松創(chuàng)辦了第一家超市——福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市，地址在福州市鼓樓區(qū)古樂路14號，面積僅有100平方米，主要經(jīng)營日用品，方便群眾的日常生活需要。張軒松堅(jiān)持以平價(jià)銷售贏得市場的經(jīng)營策略，也贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。
那時(shí)候，一條毛巾別人賣3塊錢，古樂微利超市只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實(shí)惠是看得見的，因此古樂微利超市經(jīng)營得非常成功，“天天平價(jià)”的經(jīng)營理念從這里開始成了張軒松經(jīng)營超市的樣板口號。
很快，張軒松就把贏得的利潤用于創(chuàng)辦新的超市。1997年3月，開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區(qū)永輝超市，這也是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。
三、一條彎路，讓帝國更堅(jiān)固
如果當(dāng)時(shí)的張軒松在超市這條路一直走下去，那么他的“超市王國”可能會來得更早一些，然而，1996年的一個(gè)決定，讓張軒松走了一段彎路。
盡管超市經(jīng)營得有聲有色，但這期間張軒松仍然從事啤酒行業(yè)，1996年，張軒松介入了啤酒的生產(chǎn)，他不僅作為榕城啤酒有限公司股東，擔(dān)任公司副總經(jīng)理，還與其他人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司，這家公司包括原福州冷凍廠，閩光啤酒廠既是廠商又是分銷商。張軒松和其他股東承包經(jīng)營，占有股份30%。
然而，這一次介入，摔了大跟斗，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的榕城啤酒已經(jīng)開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的進(jìn)逼下，市場的份額日益萎縮。
本來想由銷到產(chǎn)通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結(jié)果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時(shí)已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。
這次教訓(xùn)極其深刻，經(jīng)過這一場押寶游戲，張軒松說他變得更加的沉穩(wěn)和理智，每走一步都要好好總結(jié)，分析得失利弊，這也成了張軒松今天創(chuàng)業(yè)的最大心得。
四、再歸超市，迎來勁敵
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始主攻超市。
這時(shí)他的競爭對手是華榕超市，當(dāng)時(shí)華榕是福州超市的大哥，這讓作為民營企業(yè)的永輝好不羨慕。然而，從1999年開始，福建省首家大賣場———新華都購物廣場亮相后，福州整個(gè)零售業(yè)格局也拉開了劇變的序幕。
緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，一時(shí)大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，而且這一業(yè)態(tài)的福州布點(diǎn)之快，創(chuàng)下福州商業(yè)記錄，短短一年不到時(shí)間，福州大賣場就突破了10家。
而這一切張軒松看在眼里，急在心里?！爸挥懈淖儾拍苌??！睆堒幩蓪ψ约赫f。
很快，張軒松找到了破題的答案。
2001年3月，福州首家“農(nóng)改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，率先開創(chuàng)了“生鮮食品超市”這種全新業(yè)態(tài)經(jīng)營農(nóng)貿(mào)超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創(chuàng)辦成立了福州永輝超市有限公司。
永輝的目標(biāo)市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農(nóng)副商品為主。張軒松創(chuàng)造性地摒棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經(jīng)營海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。避開了與沃爾瑪、麥德龍等洋超市巨頭的正面競爭，為自身贏得生存空間。
同時(shí)，這幾年，張軒松與京東劉強(qiáng)東展開戰(zhàn)略合作，打造京東1小時(shí)到家服務(wù)，使得消費(fèi)者足不出戶都能買到永輝超市里的商品。
五、兄弟攜手，打造屬于永輝的零售帝國
在老家坐穩(wěn)了位置，張軒松又思考著如何“走出福州”。2004月10月，重慶第一家永輝超市開業(yè)，并一炮走紅。這年年底，永輝集團(tuán)營業(yè)額達(dá)到 20億元，首次進(jìn)入全國超市零售業(yè)百強(qiáng)之列。
2010年，永輝超市上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。張軒松立意打造的零售帝國赫然成形，并讓弟弟張軒寧永輝超市股份有限公司董事兼總經(jīng)理。
2012年第一季度，在國內(nèi)A股上市的永輝超市收入62億，但受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，凈利潤卻比上一季度降低25%。在張軒松看來，市場波動永遠(yuǎn)都在，但如果專注于核心業(yè)務(wù)，并在行業(yè)內(nèi)建立優(yōu)勢，抗風(fēng)險(xiǎn)能力會強(qiáng)于多元經(jīng)營企業(yè)。
永輝超市的核心業(yè)務(wù)是“快速消費(fèi)品”，包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優(yōu)勢。通過縮短生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈以及精細(xì)化管理，生鮮業(yè)務(wù)為永輝貢獻(xiàn)了16%的毛利率，而行業(yè)平均僅為6%。
因此，為保證生鮮的品質(zhì)，張軒松養(yǎng)了一支三百多人的采購團(tuán)隊(duì)，分駐在全國20多個(gè)基地、農(nóng)場，挑選最新鮮優(yōu)質(zhì)的果蔬、魚類……這種產(chǎn)地直購做法使“永輝”形成了'產(chǎn)、供、銷’一體化的運(yùn)作機(jī)制，減少了產(chǎn)品中間流通的成本，又保證了產(chǎn)品的生鮮度，贏得顧客的青睞。
最近幾年，新零售的異軍突起，讓張軒松也開始不斷謀求創(chuàng)新，永輝試水社區(qū)便利店和新零售超級物種。
繼紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會員店四種業(yè)態(tài)之后，永輝的第五種業(yè)態(tài)橫空出世，名為超級物種，首發(fā)地在福州。
超級物種就是未來超市+餐飲，通過餐飲帶動食材銷售，融合情景購物，讓消費(fèi)者更能尋味未來生活，也標(biāo)志著永輝全新的業(yè)態(tài)誕生！
六、曾如手足，今卻分道揚(yáng)鑣
2018年，業(yè)內(nèi)傳出兄弟不和，起因是云創(chuàng)公司旗下的超級物種和永輝生活的燒錢、虧損則是張軒寧不能忍受。雙方分歧點(diǎn)是一個(gè)看重餐飲，一個(gè)看重到家。
由于意見無法統(tǒng)一，永輝超市以3.94億元的價(jià)格將其持有的永輝云創(chuàng)20%股權(quán)將轉(zhuǎn)讓給張軒寧，完成后，張軒寧持有永輝云創(chuàng)的股權(quán)比例由9.6%增至29.6%，成為永輝云創(chuàng)第一大股東。
至此，兩兄弟開始各忙各的事業(yè)。
永輝經(jīng)過近24年的發(fā)展，永輝集團(tuán)已成為商超龍頭企業(yè)，市場區(qū)域覆蓋全國289個(gè)區(qū)、縣，截至2019年2月，擁有大、中型連鎖開業(yè)超市729多家（不含便利店），簽約門店883家。
而張軒松更用自己的不安分性格，闖出了屬于自己的商業(yè)帝國?？吹疆?dāng)時(shí)雜食店的謀變的趨勢，做了商超，看到了新零售的風(fēng)口，便做了永輝超級物種，而這一切都為繞著商超，年輕時(shí)走過的彎路，讓他蛻變，更讓他明白聚焦、專注及商機(jī)的爆發(fā)力。
一、經(jīng)營特點(diǎn)
為進(jìn)一步增強(qiáng)永輝超市對農(nóng)貿(mào)市場的成本優(yōu)勢，永輝超市建立農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地，自創(chuàng)特色品牌，還不斷向上參與供應(yīng)鏈的整合，形成采購和子宮相結(jié)合的靈活經(jīng)營模式。
二、產(chǎn)品策略
永輝超市的每一家超市生鮮產(chǎn)品經(jīng)營面積占賣場的40%，永輝超市以經(jīng)營食品、日用品和服裝為輔，將“生鮮”、“服裝”、“日用品”三類產(chǎn)品郵寄組合形成其核心競爭力。
三、定價(jià)策略
永輝超市每天5點(diǎn)就開始市場調(diào)查，根據(jù)市場價(jià)格和競爭對手的價(jià)格情況及時(shí)調(diào)整售價(jià)低于農(nóng)貿(mào)市場的10%是永輝生鮮占領(lǐng)市場的殺手锏。也給顧客留下天天特價(jià)的形象。
四、渠道策略
永輝超市采用超市+農(nóng)戶、超市+合作社、自建或投資等防護(hù)四建立自營和合作的農(nóng)業(yè)基地。變傳統(tǒng)的“廠家—經(jīng)銷商-零售商-消費(fèi)者”的長渠道為“廠家-永輝-消費(fèi)者”這樣的渠道。
五、展示策略
永輝超市針對商品的特點(diǎn)，將貨架的分為上段、黃金段、下段，將商品劃分為新產(chǎn)品、季節(jié)性產(chǎn)品、促銷商品、推薦商品、滯銷商品進(jìn)行路獸陳列、端頭陳列等，明碼標(biāo)價(jià)，并經(jīng)常更換商品的端頭，讓客戶感覺到商品的新鮮感，從而提高銷量。
六、服務(wù)策略
在服務(wù)過程中，永輝超市實(shí)行開架自選、一站購全、統(tǒng)一結(jié)算，為居民購物提供便捷的服務(wù)。
永輝超市的成功并非偶然事件，而是他們基本掌握了合伙激勵模式設(shè)計(jì)思路五要點(diǎn)。
一、要帥才還是要專才？
合伙人目標(biāo)分類與角色定位如何安排？不同類型合伙人在哪個(gè)層面合伙？與誰合伙？這幾個(gè)問題放在不同的企業(yè)可能有不同的答案。
狹義的合伙人更偏指事業(yè)合伙人，也可以稱之為帥才；廣義的合伙人則偏指利益合伙人，或稱之為將才或?qū)２拧?/p>
在一個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺的初創(chuàng)階段、或成熟企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型/二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)可能更需要帥才，例如阿里巴巴的湖畔合伙人。
而在一家發(fā)展至成熟階段的大型企業(yè)，為了營造平等共享的文化、使員工感受到自身利益與公司利益的密切捆綁，合伙激勵的范圍就可能更廣，例如永輝超市，80%員工都能享受利潤分享。
02、出資or不出資
按合伙人類型來看，事業(yè)合伙人，強(qiáng)調(diào)出資捆綁，比如針對湖畔合伙人的專屬激勵計(jì)劃，需要合伙人出資才可以獲得股份。
但利益合伙人，只強(qiáng)調(diào)分享利益，不強(qiáng)調(diào)出資捆綁，比如阿里巴巴對其一定級別以上核心員工的激勵，以股份獎勵為主，無需出資。
按企業(yè)類型來看，重資產(chǎn)公司的公司通常更傾向于開展利益合伙人激勵；比如例如萬科合伙人“EP獎金+資管計(jì)劃杠桿購股”的組合安排。
但I(xiàn)PO企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通常更偏好于采用股票期權(quán)，因其可在對公司成本影響較小的情況下，通過資本市場撬動收益杠桿。
很多企業(yè)搭建的合伙人級別分為幾類：
第一類是創(chuàng)始合伙人，如果依然在職，可享有其所持股權(quán)的分紅激勵；如果退出，其股權(quán)也有相應(yīng)退出安排。
第二類是作為繼任者的高級合伙人，既可以享有公司短期的現(xiàn)金利益分享，也可以參與公司的擴(kuò)股計(jì)劃，成為公司股東。
第三類是初級合伙人，則更多是與公司共享共擔(dān)的利益合伙，僅分享現(xiàn)金收益。
03、激勵力度該如何拿捏？
合伙激勵力度的安排，通常也會基于合伙人類型差異化：
在利益合伙人的定位下，根據(jù)全面薪酬水平市場對標(biāo)、合伙人激勵在全面薪酬中的占比、激勵成本對公司財(cái)務(wù)報(bào)表的影響等，確定激勵額度；
在事業(yè)合伙人的定位下，企業(yè)更多從合伙人的能力、資源與價(jià)值貢獻(xiàn)等角度，匹配相應(yīng)激勵力度。
相比利益合伙人的激勵力度，事業(yè)合伙人的激勵力度通常遠(yuǎn)高于利益合伙人。
04、激勵周期越長，預(yù)期越高嗎?
事業(yè)合伙人激勵的時(shí)間周期通常比利益合伙人激勵更長，前者一般在8~10年，后者一般在3~5年。
激勵方案通常要求合伙人在特定周期內(nèi)，保持持續(xù)突出的業(yè)績表現(xiàn)或價(jià)值貢獻(xiàn)，否則其激勵收益將被調(diào)整降低甚至全部收回.
合伙人是否可持續(xù)被納入激勵范圍，也與其在該周期內(nèi)的表現(xiàn)密切相關(guān)，一旦被清退出合伙人范圍，其相關(guān)利益原則上也將不再繼續(xù)享有。
因此周期要求越長，公司對合伙人優(yōu)質(zhì)業(yè)績表現(xiàn)或價(jià)值貢獻(xiàn)的可持續(xù)性，預(yù)期也越高。
05、約束風(fēng)控機(jī)制?
出資要求、績效評定機(jī)制、退出機(jī)制等的設(shè)立，保證了合伙人機(jī)制始終保持活力，并幫助公司將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。
例如建立明確、合理的合伙人選拔與退出標(biāo)準(zhǔn)及流程，是企業(yè)合伙人資格動態(tài)調(diào)整的基礎(chǔ)，是幫助公司及時(shí)擇優(yōu)汰劣的重要管理工具。
相應(yīng)地，合伙人在不同情況下退出時(shí)，其所持股權(quán)可通過什么方式退出、退出價(jià)格在不同情況下是否有不同標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)當(dāng)在事前即有明確約定，這個(gè)用來降低公司未來面臨法律爭議的風(fēng)險(xiǎn)。
以上五個(gè)問題就是永輝超市在執(zhí)行“超級利潤分享計(jì)劃”之前，想的清清楚楚的問題。
張軒松的創(chuàng)業(yè)過程十分艱辛，其中的酸甜苦辣也只有他自己品嘗得最清楚。
從19歲輟學(xué)下海，吃盡苦頭，歷經(jīng)兩次風(fēng)暴，仍然屹立不倒，終成一代創(chuàng)業(yè)大神。
張軒松的人生，為我們上演了一出華麗的屌絲逆襲戲碼。
而他一直都說自己是這個(gè)時(shí)代幸運(yùn)的農(nóng)民，能有今天的成功，他自己總結(jié)的秘訣是：勤勞、創(chuàng)新、總結(jié)、溝通。
看起來司空見慣的八個(gè)字，卻是張軒松成為超級零售巨頭的關(guān)鍵法寶！
相信未來，在創(chuàng)業(yè)“八字經(jīng)”的指引下，我們有理由相信，張軒松和他的永輝超市必會創(chuàng)造出更大的輝煌。
