在中國，開超市算得上一筆不錯的生意。
這不上周五，有家超市發(fā)布了2018財年半年報，半年營收居然高達343.97億元，同比增長了21.47%；
在此之前，去年底，騰訊小馬哥更是斥資42.15億元入股，卻只占5%的股份；沒多久，不滿足的小馬哥再投數(shù)十億才把股權(quán)擴增到15%；
可原本，這家超市只是個蝸居福建、賣魚賣菜的小店，如今卻成為門店遍布全國的大型商超品牌！
它就是張軒松創(chuàng)辦的永輝超市！
在馬云喊出“新零售”概念，一舉把大潤發(fā)、歐尚等大型連鎖超市品牌收入囊中時，騰訊為了應(yīng)對，果斷攜手永輝超市，一舉成為騰訊系的新零售中堅力量！
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借款2萬元，做啤酒代理起家
1971年10月，張軒松出生在福建省福州市閩侯縣。
許是周邊大人們的下海創(chuàng)業(yè)故事太過精彩，又或許是他骨子里就有著做生意的基因，1990年，還沒念完高中的張軒松就主動棄學(xué)，投身商海。
沒學(xué)歷沒技術(shù)，只能去工地搬磚，但搬磚哪里能賺到錢呢？
張軒松借了2萬塊，做起了啤酒代理商。年輕、肯吃苦，很快他就因為首創(chuàng)的“送貨上門”服務(wù)，很快他就在整個福州的啤酒批發(fā)行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，5年不到就賺了200萬。
1995年，福州剛剛興起超市業(yè)態(tài)，與傳統(tǒng)零售小店相比，超市經(jīng)營的種類繁盛、且理念先進。張軒松經(jīng)過各方考察斷定，超市業(yè)態(tài)必將成為主流，于是他在福州市古樂路開起了“古樂微利超市”，主營日用品。
雖然后來走了彎路——投資啤酒廠遭遇金融危機，賠的血本無歸，但張軒松還是看準(zhǔn)了超市行業(yè)的大商機。
1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，把全部精力投入進超市經(jīng)營中。
當(dāng)時福州的零售業(yè)形勢逐漸變得緊張起來，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多和麥德龍、沃爾瑪?shù)仁澜?00強企業(yè)相繼進入福州，張軒松的“小超市”被前后夾擊，舉步維艱。
2
眼光獨到，首創(chuàng)把農(nóng)貿(mào)市場“搬進”超市
正面打不過，那就另尋他路。
張軒松決定摒棄尋常超市主營服裝、日用品、家電的模式，以“把生鮮農(nóng)產(chǎn)品搬進現(xiàn)代超市”作為永輝超市的主營方向，將“生鮮區(qū)”的經(jīng)營面積擴大到整個超市的50%—70%。
可能有人就要問了，好好的張軒松怎么會想到把農(nóng)貿(mào)市場“搬”進超市呢？
原來，張軒松意識到，自身的優(yōu)勢在于本土化，而由于供應(yīng)鏈的各方面限制，外來巨頭們很難在生鮮這一塊做好與本地居民的貼近性，而自己選擇“農(nóng)改超”，主攻生鮮市場，不就可以減少與他們的正面交鋒，從而還開拓出一片幾乎還沒有對手的空白市場嗎？
想明白了這一點，永輝超市得以絕處逢生。
永輝最初的目標(biāo)市場定位為家庭主婦、上班族等，以方便消費者為主，永輝的選址不再趨于繁華的中心地段，而是把店開到了居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)結(jié)合部。
的確，大部分人都不會刻意跑去繁華的商業(yè)區(qū)買菜，柴米油鹽的瑣碎，當(dāng)然是解決起來越方便越好——這也是沃爾瑪?shù)却筚u場不可能把生鮮作為經(jīng)營項目的巨頭來做的原因。
沒有了強有力的競爭對手，自然是要考慮自身的生存和發(fā)展了。
永輝為此組建了一支龐大的采購團隊。在海產(chǎn)品上，300人的員工團隊直接到海上對接漁船，現(xiàn)場挑貨下單；在農(nóng)產(chǎn)品方面，直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶建立長期合作關(guān)系。
這些操作使得其生鮮經(jīng)營形成了“產(chǎn)、供、銷”一體化的運作機制，非本土化專業(yè)團隊很難復(fù)制這種模式，也就無法和永輝競爭，這也是張軒松認定的自身的核心競爭力所在。
3
巧借互聯(lián)網(wǎng)東風(fēng)，
“超級物種”大放異彩！
隨著互聯(lián)網(wǎng)對生活的影響推進，電商的崛起給了實體零售業(yè)以巨大的打擊，尤其是生活類的線下商超。
還好永輝的經(jīng)營類別中生鮮是大頭，這類注重購物體驗，且物流方面難以操作的業(yè)務(wù)，恰恰是電商的短板，所以受電商影響較小。
但這個高速發(fā)展中的世界日新月異，阿里開通盒馬鮮生，開啟了線下超市完全重構(gòu)的新零售形式，永輝有危機感了。
思考創(chuàng)新和與時俱進是永輝成功的一大關(guān)鍵。為了提高傳統(tǒng)購物模式下消費者的購物體驗，他緊跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，開設(shè)了自助收銀、APP掃碼購、社區(qū)服務(wù)等各類新服務(wù)項目。
同時，永輝也開始打造超級物種。
超級物種的特殊性，首先就在于選址，每家超級物種都開在城市核心商業(yè)區(qū)，如小編每周都會去的超級物種深圳購物公園店，就位于福田CBD附近。
其次，它的裝修完全顛覆了傳統(tǒng)超市的形象，主打暗色系，讓你一進去就感覺不一樣，很有逼格、很有質(zhì)感，即使逛得人很多，卻不會像傳統(tǒng)超市那般尋常，絲毫不影響它高大上的形象。
再次，超級物種的業(yè)態(tài)布局十分多元和現(xiàn)代化，不僅有全球的商品供你精挑細選，還特設(shè)了餐飲區(qū)，比如生魚壽司、海鮮現(xiàn)做等等，滿足現(xiàn)代人“現(xiàn)買現(xiàn)做現(xiàn)吃”的需求。
永輝推出了“高端超市 生鮮餐飲”的新業(yè)態(tài)，對實體零售和線上銷售進行融合，形成了紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店、會員店（永輝生活）和超級物種5種業(yè)態(tài)。
隨著騰訊的入股，永輝在供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)化、管理數(shù)據(jù)化等方面都將會有更大的提升，想必還會有更大的提升。
4
人力、服務(wù)——永輝另兩大必殺技
有些事情，不真正接觸就意識不到。張軒松在某次實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一線員工的薪資只有2000多元，這個水平的收入只夠維持溫飽，員工工作的時候自然提不起干勁。
為此，永輝的人力資源管理采用了OP合伙人模式。
簡單點來說就是為了提高員工工作積極性，避免他們有消極怠工的情況，對員工采用合伙人制度。員工組和企業(yè)協(xié)定，在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。
永輝超市為了更好地服務(wù)顧客，可謂是窮盡自身本領(lǐng)。
“永輝，不僅僅是超市”
比如我們前面提到的，為了消費者購物方便，永輝的選址就在“家門口”，基本上，沒有大型商超覆蓋的住宅區(qū)，都有它的覆蓋。
縱觀永輝超市這一路的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)，張軒松令人佩服之處在于，他不僅僅對永輝有著精準(zhǔn)的定位，更能做到在時代發(fā)展的趨勢中，及時思考、不斷創(chuàng)新，找準(zhǔn)屬于自己的發(fā)展道路。
或許，這些品質(zhì)才是真正的成功之道吧！
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