概念：阿米巴模式

阿米巴模式，是指將大的組織分為小的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴模式的本質(zhì)是“量化分權(quán)”，或者叫“內(nèi)部市場(chǎng)化”。

稻盛和夫發(fā)明了阿米巴模式后，在京瓷中推行，據(jù)說使得京瓷歷經(jīng)4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也使他位列日本經(jīng)營(yíng)四圣。

案例

把聯(lián)邦制的考核優(yōu)勢(shì)，和職能制的分工優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，用公司利潤(rùn)考核每一個(gè)職能部門。

陶瓷有混和、成型、燒結(jié)、精加工四個(gè)職能。假如作為原料的泥土成本是1元，進(jìn)過混合部門加工后，用2元的價(jià)格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價(jià)格，賣給燒結(jié)部門。接著，燒結(jié)部門用4元的價(jià)格賣給精加工部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價(jià)格賣向市場(chǎng)。

所以，從泥土到陶瓷，每個(gè)職能部門有自己的成本、收入和利潤(rùn)，都是一個(gè)責(zé)權(quán)利完全獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

稻盛和夫把這種通過職能分工量化計(jì)算成成本、收入、利潤(rùn)，從而虛擬出來的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體，叫做：阿米巴模式。

運(yùn)用：設(shè)計(jì)阿米巴系統(tǒng)要注意幾點(diǎn)

第一，“內(nèi)部定價(jià)”的管理體系。回到京瓷身上，成型部門會(huì)想，造型是最重要的，憑什么我成本2元、收入3元？我至少定價(jià)4元。燒結(jié)部門立刻反對(duì)，你想多了，我最多2元購(gòu)買。所以要實(shí)施阿米巴模式，就必須有個(gè)類似于國(guó)家發(fā)改委價(jià)格司的機(jī)構(gòu)，盡量公允地給每個(gè)部門的服務(wù)定價(jià)。這其實(shí)極其困難，也是為什么很多西方管理學(xué)者痛批阿米巴，說是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的偽科學(xué)。

第二，“單位時(shí)間”的核算制度。每個(gè)職能部門都有了成本、收入、利潤(rùn)的概念后，要懂得把利潤(rùn)平攤到總工作時(shí)間上，計(jì)算每人每小時(shí)創(chuàng)造的部門利潤(rùn)，并把這個(gè)“單位時(shí)間利潤(rùn)”，作為核算指標(biāo)。這其實(shí)就是用某種方式的“人均利潤(rùn)”。

第三，“哲學(xué)共有”的獎(jiǎng)勵(lì)制度。按照西方管理理論，花大力氣計(jì)算出單位時(shí)間利潤(rùn)后，應(yīng)該把這個(gè)指標(biāo)，和員工的獎(jiǎng)金掛鉤了吧？稻盛和夫說這不行，這會(huì)助長(zhǎng)員工的“利己之心”，然后阿米巴都去爭(zhēng)搶資源。他說，阿米巴都要有“利他之心”，關(guān)注“哲學(xué)共有”的公司的整體效益。員工收益，和公司整體收益，而不完全是阿米巴的績(jī)效掛鉤，才不會(huì)鬧出全公司在虧損，而有的阿米巴卻拿到利潤(rùn)獎(jiǎng)的笑話。

小結(jié)：認(rèn)識(shí)阿米巴模式

稻盛和夫的阿米巴模式，是用量化分解的結(jié)果指標(biāo)，單位時(shí)間利潤(rùn)，考核每個(gè)職能部門的一種管理方式。

推行阿米巴模式有三個(gè)核心，第一，盡量公允的內(nèi)部定價(jià)體系，用以計(jì)算每個(gè)職能部門的成本、收入、利潤(rùn)。第二，基于職能部門利潤(rùn)，和總工作時(shí)間，計(jì)算出來的“單位時(shí)間利潤(rùn)”，作為核算制度。第三，基于“哲學(xué)共有”思想下的，精神和物質(zhì)并重的獎(jiǎng)勵(lì)制度。這三點(diǎn)，也被很多人稱為：分、算、獎(jiǎng)。