讓我們一起看看中國(guó)企業(yè)遇到的普遍困惑，不知道你企業(yè)是不是也有這些困惑！
1
從戰(zhàn)略高度把企業(yè)看清、看透、看系統(tǒng)
企業(yè)整體虧在哪？賺在哪？虧得責(zé)任如何分清？
2
為何缺乏分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的人才
能分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的人才自己難培養(yǎng)，外招的不好用。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員越來(lái)越多，縱然有三頭六臂，也是分身乏術(shù)，怎么辦？
3
如何貫徹“銷售最大化/費(fèi)用最小化”全員獲取高利潤(rùn)
年度目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)，計(jì)劃難做。
4
推倒部門墻，努力達(dá)成整體目標(biāo)
分錢難找依據(jù)，無(wú)法量化評(píng)判各部門利潤(rùn)貢獻(xiàn)。
面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，唯有實(shí)現(xiàn)全員從“被動(dòng)管理”到“主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)”運(yùn)用全體員工的智慧化解經(jīng)營(yíng)壓力，讓“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，與老板一樣的思維，為企業(yè)著想，為企業(yè)全力以赴。打造穩(wěn)速高利潤(rùn)發(fā)展，締造百年基業(yè)。讓中國(guó)成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)！
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，他在27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社，52歲創(chuàng)辦第二電信（KDDI），兩家公司均為世界500強(qiáng)，2010年僅用三個(gè)月時(shí)間就令瀕臨破產(chǎn)的日航迅速扭虧為盈，創(chuàng)造了世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡。
什么叫阿米巴？
它最初是指一種單細(xì)胞蟲(chóng)子，也叫變形蟲(chóng)。
稻盛和夫用阿米巴來(lái)指代一個(gè)核算單位，也就是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織。
這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化發(fā)生變化，就跟變形蟲(chóng)似的，隨趨勢(shì)而變化。
據(jù)我所知，現(xiàn)在有很多公司導(dǎo)入了阿米巴經(jīng)營(yíng)，有些做的挺成功，有些效果就很一般。
為什么有些公司在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)之后依然沒(méi)有起色呢？
阿米巴經(jīng)營(yíng)雖然有一套完整的理論和方法論，但每個(gè)行業(yè)的情況不一樣，很難完全套用這個(gè)理論。
你得了解阿米巴的前提，它提出的背景，熟悉它的方法論，還得破除公司里那些因循守舊的人的阻礙，才能完成阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的建立。
最重要的還是你得明白稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的是什么？是實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無(wú)死角的透明，這是很多公司領(lǐng)導(dǎo)層不愿意看到的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的？
京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。
一開(kāi)始公司就七八個(gè)人，五六條槍，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷售都是自己來(lái)，可等到陶瓷技術(shù)商業(yè)化之后，公司飛速發(fā)展，幾年內(nèi)公司里員工就達(dá)到了二三百人，各種問(wèn)題就顯現(xiàn)了出來(lái)。
另外公司人多了，就開(kāi)始官僚化，人浮于事。
后來(lái)稻盛和夫反復(fù)思考如何改善經(jīng)營(yíng)狀況，調(diào)動(dòng)員工的積極性。
他就想，把公司細(xì)化成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小部門，并且讓每個(gè)小部門都獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)，獨(dú)立核算，這不是更好嗎？
這樣有三個(gè)好處：
一是稻盛和夫可以從事無(wú)巨細(xì)的工作當(dāng)中解放出來(lái)；
二是各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立核算，讓他們知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性；
三是讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)得更為透明，每個(gè)部門的收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也能有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題了。
如何實(shí)現(xiàn)阿米巴？
為什么有些公司導(dǎo)入阿米巴之后，業(yè)績(jī)依然沒(méi)有起色？
要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，首先要構(gòu)建單位時(shí)間核算表，這個(gè)表大致分為兩項(xiàng)，一個(gè)是總收益，一個(gè)是總支出。
收益就是每天收多少錢，支出是包括所有的支出，比如采購(gòu)的費(fèi)用，加班的費(fèi)用，付的傭金等等。兩項(xiàng)一減就知道利潤(rùn)是多少了。
這個(gè)表的單位時(shí)間是小時(shí)，所以你可以隨時(shí)看到營(yíng)收的情況。
還有就是你把一個(gè)月的總利潤(rùn)除以花費(fèi)的總時(shí)間也就是多少小時(shí)，就能看出每個(gè)小時(shí)你掙了多少錢，當(dāng)然也能知道花了多少錢！
其次，是每一個(gè)阿米巴都必須是能獨(dú)立核算的單位，并且每一個(gè)阿米巴都能形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。
比如京瓷公司，京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，精密陶瓷的生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)獨(dú)立核算的小組織，向上一個(gè)機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。
原料環(huán)節(jié)把原材料賣給成型，那成型部門就完成一次采購(gòu)，他們?cè)侔堰@個(gè)東西賣給燒結(jié)，就完成了一次銷售。
這樣一來(lái)，每個(gè)小組織都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷售額的問(wèn)題。
這對(duì)稻盛和夫來(lái)說(shuō)，他只要是看一下每一個(gè)小組織，就知道哪個(gè)部門成本控制的好不好，這就是阿米巴模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)是什么？
稻盛和夫在京瓷一再?gòu)?qiáng)調(diào)：公司的整體目標(biāo)就是用戶第一，一切都要考慮用戶的感受，在京瓷一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的拆分，就進(jìn)行調(diào)整。
也就是說(shuō)京瓷的阿米巴是一直在調(diào)整和變化，京瓷的組織架構(gòu)一開(kāi)始也不是按照一般公司來(lái)設(shè)立的，比如什么人事，財(cái)務(wù)，銷售，不是這樣來(lái)設(shè)立的，而是按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容來(lái)不斷調(diào)整的。
除了技術(shù)層面，阿米巴也是有一套方法論的，那就是阿米巴的道德層面，如果你只是掌握了技術(shù)層面忽視了道德層面，那阿米巴經(jīng)營(yíng)肯定是會(huì)跑偏的。
稻盛和夫要求：每一個(gè)阿米巴不能撒謊、不能欺騙，一定要正直。
阿米巴如何解救日航？
后來(lái)，稻盛和夫是如何運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)和敬天愛(ài)人的哲學(xué)解救日航公司的呢？
下面我們來(lái)詳細(xì)解讀一下。
2010年，日航公司已經(jīng)陷入了一種官僚人浮于事，沒(méi)有危機(jī)感，混吃等死的一種氛圍，稻盛和夫這個(gè)時(shí)候接下了日航這個(gè)爛攤子，看看他是怎么讓一個(gè)即將滅亡的日航公司起死回生的？
首先，他是打動(dòng)員工的內(nèi)心。稻盛和夫出差，必須要坐日航的飛機(jī)，而且只坐經(jīng)濟(jì)艙，員工一看自己老板都這么艱苦樸素，立馬被感動(dòng)。
其次就是導(dǎo)入了阿米巴模式，以前日航的基本核算單位是機(jī)場(chǎng)，航空公司不是靠機(jī)場(chǎng)來(lái)賺錢的，而是靠航線來(lái)賺錢的，于是他讓每個(gè)航線都成為一個(gè)阿米巴獨(dú)立核算的單位。
比如以前一條航線到底花了多少錢，掙了多少錢，一般是三個(gè)月之后才能看到數(shù)據(jù)。
現(xiàn)在稻盛和夫要求每一條航線都要在第二天就提交單位時(shí)間核算，以最快的速度了解收支情況，并且那些業(yè)績(jī)不好的航線就會(huì)被砍掉。而那些有被砍掉，危險(xiǎn)的航線，它就開(kāi)始奮發(fā)努力，爭(zhēng)取留下來(lái)。
這樣一來(lái)，就改變了日航人浮于事的情況，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者的觀念就滲透到了每一個(gè)員工身上。
后來(lái)日航確實(shí)在最短的時(shí)間里起死回生而且還賺了大錢。
通過(guò)以上的解讀，可以看出：
阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有鐵律和一定之規(guī)，您必須對(duì)自己的行業(yè)公司有深入的了解，同時(shí)堅(jiān)持正確的價(jià)值觀，才能順利的導(dǎo)入阿米巴。
而要讓阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)揮作用，還有一點(diǎn)是我想強(qiáng)調(diào)的，阿米巴經(jīng)營(yíng)一定是有一定的精神根基的，千萬(wàn)不能只是照搬模式，忽略稻盛和夫最核心的價(jià)值觀：利他之心和敬天愛(ài)人。
因?yàn)榘⒚装偷某踔跃褪羌ぐl(fā)員工的斗志，讓每一個(gè)人，都成為經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)業(yè)者。
如果您導(dǎo)入阿米巴只是為了賺錢，中飽私囊，那就完全背離了稻盛和夫的精神，而且按照稻盛和夫的思想，你可能獲得一時(shí)的成功，但早晚會(huì)失敗。
總結(jié)
阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織，獨(dú)立核算是阿米巴的核心，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的方式是單位時(shí)間核算表。
阿米巴模式的目的就在于實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無(wú)死角透明。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，拆分阿米巴，一要看業(yè)務(wù)，他能否獨(dú)立的核算，再就是看他能否形成一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)。
企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴模式的時(shí)候，最重要的一點(diǎn)是貫徹公司的整體目標(biāo)和方針，全員要形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。
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