阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，他在27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社，52歲創(chuàng)辦第二電信（KDDI），兩家公司均為世界500強(qiáng)，2010年僅用三個(gè)月時(shí)間就令瀕臨破產(chǎn)的日航迅速扭虧為盈，創(chuàng)造了世界企業(yè)經(jīng)營(yíng)史上的奇跡。
一、什么叫阿米巴？
它最初是指一種單細(xì)胞蟲子，也叫變形蟲。稻盛和夫用阿米巴指代一個(gè)核算單位，指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織。這樣的模式能隨著市場(chǎng)的變化而變化，與變形蟲相似，隨趨勢(shì)而變化。建立阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，必須了解阿米巴的背景、前提，熟悉它的方法論，還得破除公司因循守舊者的阻礙。稻盛和夫提出阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本目的是實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無死角的透明。
二、阿米巴經(jīng)營(yíng)是如何誕生的？
京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng)辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)。最初員工約有八人，稻盛和夫親力親為，從技術(shù)研發(fā)到產(chǎn)品銷售都親力親為，等到陶瓷技術(shù)商業(yè)化后，公司飛速發(fā)展，員工達(dá)三百人，各種問題顯現(xiàn)出來：出現(xiàn)官僚化，人浮于事。稻盛和夫?yàn)榱烁纳平?jīng)營(yíng)狀況，調(diào)動(dòng)員工的積極性，就把公司細(xì)化成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的小部門，讓每個(gè)小部門獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)核算。這樣有三個(gè)好處：一是稻盛和夫可以從事無巨細(xì)的工作中解放出來；二是各個(gè)小集體獨(dú)立運(yùn)營(yíng)核算，他們就知道自己的收支情況，能調(diào)動(dòng)他們的積極性；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)更為透明，每個(gè)部門收支情況一目了然，獎(jiǎng)罰也有章可循，還能及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。
三、如何實(shí)現(xiàn)阿米巴？
要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，首先要構(gòu)建單位時(shí)間核算表，包括總收益、總支出。收益就是每天收多少錢，支出是包括所有的支出，比如采購(gòu)費(fèi)、加班費(fèi)、傭金等。兩項(xiàng)之差就是利潤(rùn)。單位時(shí)間是小時(shí)，可以隨時(shí)看到營(yíng)收情況。每月的總利潤(rùn)除以花費(fèi)的總時(shí)間，就能算出每小時(shí)的利潤(rùn)，也可算出成本。
其次，每個(gè)阿米巴必須獨(dú)立核算，形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元。比如京瓷是生產(chǎn)精密陶瓷的公司，生產(chǎn)分為原料、成型、燒結(jié)和加工四個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都是獨(dú)立核算的小組織，向上一機(jī)構(gòu)采購(gòu)原料和產(chǎn)品。原料環(huán)節(jié)把原材料賣給成型，成型部門完成采購(gòu)，再把它賣給燒結(jié)，完成銷售。這樣，每個(gè)小組織都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，每個(gè)小組織都要考慮采購(gòu)成本和銷售額。
稻盛和夫只要看每個(gè)小組織，就知道哪個(gè)部門成本控制得好，這就是阿米巴模式。
四、阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)是什么？
公司的整體目標(biāo)是用戶第一，一切都要考慮用戶的感受，一旦發(fā)現(xiàn)有對(duì)顧客不利的因素，就進(jìn)行調(diào)整。所以京瓷的阿米巴一直在調(diào)整和變化，組織架構(gòu)也不按一般公司的人事、財(cái)務(wù)、銷售來設(shè)立，而是按照經(jīng)營(yíng)內(nèi)容不斷調(diào)整。
除了技術(shù)，阿米巴也有一套方法論，即阿米巴的道德，如果只掌握技術(shù)而忽視道德，阿米巴經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)失敗。稻盛和夫要求：每個(gè)阿米巴一定要正直，不能撒謊、欺騙。
五、阿米巴如何解救日航？
稻盛和夫運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)和敬天愛人的哲學(xué)解救了日航公司。
2010年，日航公司已陷入官僚體制下的人浮于事，沒有危機(jī)感，混吃等死。
稻盛和夫接手后，首先以身作則，出差必坐日航飛機(jī)經(jīng)濟(jì)艙，打動(dòng)了員工的心。
其次就是導(dǎo)入阿米巴模式，以前日航的基本核算單位是機(jī)場(chǎng)，航空公司不是靠機(jī)場(chǎng)賺錢，而是靠航線賺錢，于是他讓每個(gè)航線都成為阿米巴獨(dú)立核算的單位。
比如以前三個(gè)月才能看到航線的數(shù)據(jù)：成本和利潤(rùn)?，F(xiàn)在稻盛和夫要求每條航線第二天就要提交單位時(shí)間核算，砍掉業(yè)績(jī)不好的航線。這就改變了日航人浮于事的情況，每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者的觀念滲透到每個(gè)員工。日航在最短時(shí)間起死回生，而且賺了大錢。
阿米巴經(jīng)營(yíng)沒有鐵律和固定之規(guī)，堅(jiān)持正確的價(jià)值觀，才能順利導(dǎo)入阿米巴。要讓阿米巴經(jīng)營(yíng)發(fā)揮作用，有一定的精神根基，模式不能照搬，最核心的價(jià)值觀：利他之心和敬天愛人。因?yàn)榘⒚装偷某踔允羌ぐl(fā)員工的斗志，讓每個(gè)人成為經(jīng)營(yíng)者、創(chuàng)業(yè)者。如果導(dǎo)入阿米巴只是為了賺錢，就完全背離了稻盛和夫的精神，否則，即使可能獲得一時(shí)的成功，但早晚會(huì)失敗。
六、總結(jié)。
阿米巴是指在企業(yè)里擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)自主生長(zhǎng)的獨(dú)立組織。獨(dú)立核算是阿米巴的核心，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算的方式是單位時(shí)間核算表。阿米巴模式的目的在于實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)員工的責(zé)任感，同時(shí)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)360度無死角透明。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，阿米巴模式靈活多變，能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)變化。拆分阿米巴，一看業(yè)務(wù)上能否獨(dú)立核算，再看能否形成獨(dú)立的業(yè)務(wù)。在導(dǎo)入阿米巴模式時(shí)，最重要的是貫徹公司的整體目標(biāo)和方針，全員要形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。（完）釋道成整理，2020年5月5日。
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