作者：Vincent彭文帥 來源：基于價值的人力資源管理 （ID：ValuebasedHRM） 傳統(tǒng)人力資源面臨的巨大挑戰(zhàn) 劇變的時代，舊的秩序不斷被打破，而新的秩序尚未完全建立，這給企業(yè)管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。 大多數(shù)現(xiàn)有的管理理論形成于工業(yè)時代，是建立在管理目標相對清晰可預(yù)見的前提之上的。過去很多企業(yè)做5年，10年計劃，而不確定的時代的業(yè)務(wù)高度不確定，這些計劃越來越?jīng)]有價值，很多時候企業(yè)只有一個模糊的愿景作為方向，只能做年度計劃，在純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，計劃的周期更短，甚至用月、周、日、小時來計算，以變化來應(yīng)對變化。 人力資源應(yīng)如何應(yīng)對這樣的局面？ 1樹立信心，擁抱變化---Adapt，Improvise，Overcome 不確定時代企業(yè)競爭的本質(zhì)并沒有變化，華為和小米之爭就是一個最佳的例子。小米可謂是中國互聯(lián)網(wǎng)思維的發(fā)起者，在過去的幾年中曾經(jīng)靠出色的營銷獲得極大的成功，其“站在風口上，豬都會飛”的飛豬理論被業(yè)內(nèi)奉為圭臬，但最新2016報告顯示，相比小米2015年450億美元的市值，僅僅不到一年小米市值已經(jīng)只剩下當時零頭：40億美元。與此同時，我們可以看到華為靠研發(fā)，品質(zhì)，線下渠道分銷等看似傳統(tǒng)過時的做法一步步等完成了逆轉(zhuǎn)，國際、國內(nèi)市場銷量均大超小米，同樣勝出的還有專注線下渠道建設(shè)的Oppo，Vivo，而小米曾完全依賴線上渠道的輕模式正成為業(yè)務(wù)模式一個不足。 2跳出人力資源的專業(yè)陷阱，回歸價值思維 轉(zhuǎn)變思維是適應(yīng)變化的第一步，人力資源從業(yè)者首先要跳出“專業(yè)的陷阱”。在職能專業(yè)性強的領(lǐng)域，如技術(shù)、HR、財務(wù)、法務(wù)等，從業(yè)者很容易由于太過沉醉在自己領(lǐng)域，迷失在專業(yè)的細節(jié)中，而忽略了企業(yè)的終極目的，對專業(yè)的堅持是所為何來？所要付出的代價是否值得？最終該創(chuàng)造什么價值？ 3放棄追逐最佳實踐，采用差異化的人才戰(zhàn)略，建立最佳體系 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特強調(diào)：戰(zhàn)略的本質(zhì)，就是創(chuàng)造出一系列“獨一無二”的活動，以此來滿足客戶價值主張。成功的戰(zhàn)略需要一系列獨特的業(yè)務(wù)流程和活動。然而在實際運營管理中，很多公司迷信“最佳實踐”。 IT行業(yè)有句名言----沒人會因為購買了IBM的產(chǎn)品而被解雇。人力資源的領(lǐng)域也是如此，標桿學習、最佳實踐成為潮流，而這些做法恰恰影響了人力資源管理工作的有效性。正如著名的管理顧問埃里克·博納博在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中指出：“……對最佳實踐的模仿會讓企業(yè)逐漸大同小異，這會損害企業(yè)的價值，因為它們忽略了戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化。” 4把握不確定中的確定，抓手組織能力 如何在多變的組織環(huán)境中設(shè)計合適的人力資源體系？ 我們需要回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì)。無論企業(yè)的業(yè)務(wù)策略和計劃存在多大的不確定性，但在相對較長的時期內(nèi)，一個企業(yè)需要的組織能力是基本穩(wěn)定的，另一方面人才本身的規(guī)律，如他們的需求，成長，激勵，倦怠等規(guī)律并沒有改變。人力資源的主要使命仍然是通過實現(xiàn)“Right people at the right cost in the right place”實現(xiàn)業(yè)務(wù)成功。 運營導(dǎo)向：這類企業(yè)如生產(chǎn)制造，物流運輸?shù)葌鹘y(tǒng)企業(yè)，典型代表如豐田、戴爾，順豐、德邦等，他們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)基本穩(wěn)定，成功的關(guān)鍵在于不斷提升效率，降低成本，改進質(zhì)量，企業(yè)的核心能力是提升運營效率。 客戶導(dǎo)向：這類企業(yè)如銷售，服務(wù)，金融等企業(yè)， 典型代表如海底撈，中青旅等。這類企業(yè)成功的關(guān)鍵是新客戶的獲取和老客戶的維護，他們的核心組織能力是構(gòu)建客戶關(guān)系。 產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向：這類企業(yè)的典型代表比如騰訊，英特爾，高通，3M等。成功的關(guān)鍵在于不斷推出領(lǐng)先的產(chǎn)品和技術(shù)，核心的能力在于進行創(chuàng)新管理。 5超越人力資源，從關(guān)注人員到關(guān)注整個組織 企業(yè)的組織能力是多種因素共同作用的結(jié)果。過去的人力資源主要關(guān)注在人才管理上是不夠的。因此新時代的HR要超越人力資源，把組織視為一個有機體，跳出“選、育、用、留”的傳統(tǒng)視角，從關(guān)注單一的人員到關(guān)注整個組織，綜合運用多種杠桿和手段提升組織的有效性。 人力資源部門自身的變革與轉(zhuǎn)型 傳統(tǒng)的人力資源組織和六大模塊已遠遠不能滿足環(huán)境需要，不確定時代的人力資源挑戰(zhàn)倒逼人力資源部門做出改變，人力資源轉(zhuǎn)型趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，但人力資源的轉(zhuǎn)型并不一定是三支柱，而是根據(jù)業(yè)務(wù)獨特情境對人力資源的重新定位和設(shè)計，形式可能是多種多樣的。 作為HR了解業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，但不是目的。HR即使再了解業(yè)務(wù)，也不能超越業(yè)務(wù)人員，如果HR人員和業(yè)務(wù)人員一樣背景，HR就沒有存在價值，只能淪為業(yè)務(wù)的助手和伙伴。HR的獨特價值在于理解業(yè)務(wù)背后的人力資源含義和機制，發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢打造組織的能力幫助業(yè)務(wù)獲得更大更持久的成功。
這些不確定體現(xiàn)在人力資源方面，就是人力資源需求的高度不確定。企業(yè)的人力資源部門被業(yè)務(wù)拖著走，業(yè)務(wù)頻繁變化的要求使得人力資源部成員疲于奔命，而結(jié)果卻難以得到認可，用戶滿意度越來越低，面臨巨大挑戰(zhàn)，這是一個普遍的現(xiàn)狀。埃森哲的一個研究報告發(fā)現(xiàn)，僅有13%的公司高管對人力資源部門工作表示“非常滿意”。有很多激進觀點：“炸掉人力資源部”，“分拆人力資源部”的觀點，引起整個行業(yè)的震動和激烈爭議。
這些絕非危言聳聽，危機已經(jīng)體現(xiàn)在現(xiàn)實的人力資源部門的組織變化上；外包正是一個最明顯的信號，BPO模式在人力資源領(lǐng)域大量應(yīng)用，很多500強企業(yè)里面一些模塊如招聘，培訓(xùn)，人事服務(wù)等領(lǐng)域非正式員工的數(shù)量已經(jīng)遠遠超出正式員工的數(shù)量；一些公司里除了HRD，HR經(jīng)理等核心崗位，其他人員幾乎清一色外包或者為非正式員工；人力資源部不僅沒有成為理想中的“最重要的戰(zhàn)略伙伴”，卻正在被快速地邊緣化。
其實商業(yè)的本質(zhì)并沒有改變，汽車還必須是車子，豆腐還必須是豆腐。企業(yè)或許可能依靠先進的理念，營銷等獲得一時的優(yōu)勢，但企業(yè)間最終仍是綜合實力的競爭。對人力資源來說更是如此，人本身的規(guī)律也沒有變化，從沒有一個時代人的因素對組織變得如此重要，人力資源管理工作大有可為。
美國海軍陸戰(zhàn)隊有一句口號“Adapt（適應(yīng)），Improvise（創(chuàng)造），Overcome（克服）”，同樣適用每一個人力資源人，面臨不確定局面的每個HR應(yīng)有直面挑戰(zhàn)的勇氣，創(chuàng)新解決問題的能力和應(yīng)對挑戰(zhàn)的強大自信。
傳奇的人類精神導(dǎo)師巴吉明尼斯特．富勒博士曾評論到：“我們這個時代普遍認為越是狹隘地趨向于更專業(yè)，就越有邏輯性，自然性，可取性…人類已經(jīng)失去了綜合理解能力。專業(yè)化讓個人產(chǎn)生一種孤立、徒勞和困惑的感覺。它同時還導(dǎo)致個體缺乏思考，以及對他人的社會責任感”。德魯克談到創(chuàng)新之所以不能成功的幾個癥狀之一，就是企業(yè)過度沉迷于“對精華的迷戀，與對溢價的過度追求”，也就是太過追求完美，把自己導(dǎo)入了一個死胡同。華為公司任正非同樣也看出了這個問題，所以他告訴華為員工：“不可追求完美” 。
專業(yè)者很容易混淆了手段與目的，忘記了最終的目的?！拔覀円呀?jīng)走的太遠，以至于我們忘記了為什么而出發(fā)“，人力資源在這方面表現(xiàn)的尤為嚴重，脫離本質(zhì)和常識，沉迷于各種概念，模型，工具中。這點從各種行業(yè)大會，培訓(xùn)主題可見一斑，幾乎每過一段都會涌出一批新理論或模型，卻鮮有持久，喧囂過后，沉寂無聲。實際上企業(yè)每個部門存在的終極意義都是為了幫助組織獲得長遠的成功，人力資源部同樣如此，專業(yè)只是手段而非目的。人力資源必須從根本上轉(zhuǎn)變思維模式，從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向，從關(guān)注過程到關(guān)注結(jié)果，建立基于價值的人力資源管理邏輯。
人力資源管理大師戴維.尤里奇曾經(jīng)這么說“....公司做了8、9件事情，然后我們從里面選出一件事情出來，我們叫做最佳實踐，我們整合它，執(zhí)行它，然后它可以成功運作了，我們把它稱為最佳實踐，這都不是真的，一個公司里面的最佳實踐是你需要有一個最佳的體系，如果你單單只是將一個實踐從體系里面抽出來，但是并沒有去管理整個體系，它并不會被執(zhí)行的很好” 。這也是為什么單一專業(yè)角度的創(chuàng)新對整體業(yè)績影響往往微乎其微。
“差異化的”戰(zhàn)略需要“差異化的”人才管理策略。有效的經(jīng)營戰(zhàn)略會使你的企業(yè)獨具特色，贏得客戶的青睞，并讓你的競爭對手無法輕易模仿。因此人力資源從業(yè)者必須跳出對最佳實踐的沉迷，以系統(tǒng)的觀點審視業(yè)務(wù)的人力資源深層需求，根據(jù)自己獨特業(yè)務(wù)情況和戰(zhàn)略建立其自己差異化的的人力資源戰(zhàn)略和體系，這些體系可能并非由“最佳實踐”組成，但卻能為企業(yè)帶來最有效的結(jié)果。
盡管企業(yè)的業(yè)務(wù)形式千變?nèi)f化，從深層次來看，大多數(shù)企業(yè)的運營戰(zhàn)略重點和能力基本可以歸類為三種模式：
大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略本質(zhì)上是以上其中一種或者兩種策略的混合，同時在組織層面，部門層面和團隊層面，可能存在不一致。例如，一個汽車企業(yè)從組織層面來說屬于運營導(dǎo)向的制造業(yè)，但是它內(nèi)部的研發(fā)部門則屬于產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向，因此相應(yīng)的人力資源管理策略也應(yīng)是差異化的。
華為任正非曾經(jīng)說過“不確定時代，要有確定性的抓手”。組織能力正是新時代人力資源管理的抓手和工作的起點，只有建立強大的組織能力，企業(yè)才能靈活的應(yīng)對不確定時代的種種挑戰(zhàn)。騰訊公司在2008年公司快速發(fā)展的關(guān)鍵期，馬化騰在外部顧問的幫助下開展了組織能力的全面提升工作，這些準備使得騰訊具有了強大內(nèi)部創(chuàng)新能力，順利度過了從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)變，開發(fā)出了微信等超級產(chǎn)品，保持了行業(yè)領(lǐng)軍地位。
從工作設(shè)計和分工角度，筆者認為未來的人力資源工作很有可能進行拆分，一部分是組織設(shè)計，咨詢等戰(zhàn)略性工作，另外一部分則是傳統(tǒng)的薪酬，福利，服務(wù)，招聘，培訓(xùn)等基礎(chǔ)工作。針對第一類關(guān)鍵工作，專業(yè)HR，特別具有OD（組織發(fā)展）技能的HR人才價值將凸顯，結(jié)合外部專業(yè)咨詢機構(gòu)人士， 將重塑HR工作模式。對于第二類常規(guī)工作，傳統(tǒng)的人事服務(wù)型HR將需轉(zhuǎn)型。自動化，標準化，集中化，區(qū)域化/全球化將成為趨勢， 通過優(yōu)化人力資源的部門架構(gòu)、角色設(shè)置、人員培養(yǎng)、流程和數(shù)據(jù)管理，并大量應(yīng)用IT互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，可以大大提升工作質(zhì)量、效率和用戶體驗。
專業(yè)是轉(zhuǎn)型的前提。我們上面說跳出人力資源的專業(yè)陷阱，不是說要不需要重視專業(yè)了，恰恰相反，只有真正的吃透專業(yè)，才有可能跳出專業(yè)。現(xiàn)在強調(diào)業(yè)務(wù)的呼聲很高，不少企業(yè)甚至招募大量完全沒有HR背景的業(yè)務(wù)人士進入HRBP隊伍，這是走到了另一個極端。
