這些年HR們掛在口邊最多的關(guān)鍵詞，可能就是“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”。
這是人力資源被詬病最多的點：從1996年托馬斯.斯圖沃特在《財富》雜志撰文“炸掉人力資源部”，到2014年拉姆·查蘭的《拆分人力資源》，再到近些年華為、字節(jié)跳動等大廠對人力資源部的調(diào)整和變革……這些批評或革命的核心點在“HR的業(yè)務(wù)價值”的懷疑。這也是近些年人力資源在積極提升的點：過去三年蓋雅學(xué)苑訪談了30多家優(yōu)秀企業(yè)的HR管理實踐，這些實踐可謂百花齊放、各有特色。但有兩個問題，是所有企業(yè)都會思考的：“這些實踐是基于怎樣的業(yè)務(wù)痛點發(fā)起的？”、“這些實踐對于業(yè)務(wù)的產(chǎn)生了怎樣的價值？” ——正所謂“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。除了我們訪談過的少數(shù)走在前列的卓越企業(yè)，“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR”也成為普遍認知。在經(jīng)營環(huán)境危機四伏的當(dāng)下，越來越多老板將目光投向管理內(nèi)功，期待通過“管理提效”的確定性，對抗“外部環(huán)境的不確定性”。基于這樣的認知轉(zhuǎn)變，老板們對HR部門的定位和期待也在悄悄發(fā)生變化：在過去，老板們對HR部門的期待只是做好傳統(tǒng)的人事和行政功能。但現(xiàn)在，越來越多的老板對HR部門有了更多新的期待，比如：“打造更有韌性的組織能力”、“主導(dǎo)公司的人效提升”、“推動戰(zhàn)略的有力落地”、“推動組織的流程/績效變革”、“推動干部團隊的角色轉(zhuǎn)型”、“推動人才梯隊的建設(shè)和發(fā)展”……這些新的期待，無不與業(yè)務(wù)發(fā)展密不可分。業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR，成為人力資源部轉(zhuǎn)型進化的新方向，似乎是HR大有可為的新天地。“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR”是偽命題嗎？但盡管如此，“想到”和“做到”之間依然有很大距離。在大多數(shù)企業(yè)、對于大多數(shù)HR，“充分發(fā)揮人力資源部的業(yè)務(wù)價值”依然是局限在理念層面，或者只是零星落地。筆者曾在《HR原罪論該消失了》一文中，剖析過人力資源部很難真正發(fā)揮業(yè)務(wù)價值的四個原因：1. CEO對HR的戰(zhàn)略期望過高，但這種期望與HR能享有的資源和支持不匹配。2. HR職能被置于鄙視鏈的末端，不少批判只是基于業(yè)務(wù)價值優(yōu)先的道德批判。3. HR的工作內(nèi)容包羅萬象，普遍缺少對HR的標(biāo)準(zhǔn)化概念。4. 對HR的批判，導(dǎo)致了HR的逆向淘汰，很多有能力的人不愿意從事HR。在和一些HR伙伴進行交流的時候，筆者發(fā)現(xiàn)HR在談“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”時，很容易陷入到兩個誤區(qū)里：
悲觀的受害者心態(tài)：“都是老板/業(yè)務(wù)部門的錯”很多HR會說，老板和業(yè)務(wù)管理者的認知跟不上、思想不統(tǒng)一，HR做得再好也發(fā)揮不了作用。比如一次在HR群里，大家在討論“HR的業(yè)務(wù)價值”，有一位HR說了他認為的“關(guān)于HR要懂業(yè)務(wù)這句話的三個真相”：1. 本質(zhì)上，這句話是大多數(shù)業(yè)務(wù)管理者為自己不愿意學(xué)習(xí)組織管理的懶惰和畏難找借口；2. 在中小企業(yè)，許多業(yè)務(wù)管理者不愿意承認的一個事實是：他們自己也不怎么懂業(yè)務(wù)，可能懂業(yè)務(wù)該怎么做，但不懂業(yè)務(wù)該怎么管；3. 業(yè)務(wù)管理者懂組織比HR懂業(yè)務(wù)帶來的價值遠遠超出；大多數(shù)HR其實不知道自己該怎么懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)的什么。貌似這樣的悲觀的受害者論調(diào)還挺大行其道的，畢竟這些話聽著爽、讓人興奮，似乎是為自己各種摸索無門找到了原因，而且往往能夠在現(xiàn)實的一些片段中獲得佐證。但是悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。關(guān)注不能改變的外部現(xiàn)象并無裨益，思考在自己的影響范圍內(nèi)能些什么才會產(chǎn)生價值。
殷勤的服務(wù)者心態(tài)：一味貼近業(yè)務(wù)，卻低估自己的專業(yè)價值HR們認識到貼近業(yè)務(wù)成了懸在頭上的達摩克利斯之劍，也為此做了各種努力和探索，比如參加業(yè)務(wù)部門會議、了解公司運營模式、知曉公司產(chǎn)品流程、共同拜訪重大客戶等等；比如積極高效地服務(wù)業(yè)務(wù)，“既然業(yè)務(wù)是搞錢的，那么你們說了算，我們來服務(wù)你，滿足你們的各種要求”。過于殷勤地貼近業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，帶來的結(jié)果可能是自己的工作失了重點，將自己困在各種“為滿足各個業(yè)務(wù)部門的當(dāng)前需求”的事務(wù)中。房晟陶老師說“缺乏進攻性，是HR上不了臺面的普遍原因”。他提出有進攻性的HR要擁有“組織全局視角”，要看到“一群人+戰(zhàn)略+價值觀+流程機制系統(tǒng)”的更整體的戰(zhàn)略版圖，可以從更廣闊的視野、更大的空間感、更長的時間感去定義自己的戰(zhàn)場。HR貼近業(yè)務(wù)，不是要HR放棄自己的專業(yè)去懂業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)甚至是做業(yè)務(wù)，是要找到自己專業(yè)工作和業(yè)務(wù)價值的邏輯和路徑。
3+1抓手，助力HR做到“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR”難道是偽命題嗎？“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR”從“知道”到“做到”之間要跨越的挑戰(zhàn)在哪里？發(fā)力點在哪里？筆者總結(jié)了四點：1. 抬高視野：HR要先把視野放得高一點，讓自己除了看到六模塊三支柱這樣的近景外，還有看到“一群人+戰(zhàn)略+價值觀+流程機制系統(tǒng)”這樣的組織全域畫面，還有業(yè)務(wù)、客戶、競品對手、行業(yè)這樣的遠景。
2. 鎖定終點：人力資源工作經(jīng)常項目一大堆、任務(wù)一籮筐，但這些項目和任務(wù)是否都能回答清楚這兩個問題——“它們是基于怎樣的業(yè)務(wù)痛點發(fā)起的？”、“它們對于業(yè)務(wù)的產(chǎn)生了怎樣的價值？” 正所謂要“以終為始”，“從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去”。
3. 理清路徑：HR需要掌握一些工具，這些工具不需要多，但需要學(xué)經(jīng)典、學(xué)得體系化，借助這些工具的理念，使人力資源管理工作與經(jīng)營結(jié)果之間的邏輯和路徑清晰可見。
4. 關(guān)鍵撬動：發(fā)揮業(yè)務(wù)價值不能眉毛胡子一把抓，需要抓最能影響業(yè)務(wù)結(jié)果的“關(guān)鍵撬動點”。
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