華為的集成產品開發(fā)
立項階段的主要風險：研發(fā)計劃與國家（或企業(yè)）科技發(fā)展戰(zhàn)略不匹配；研發(fā)承辦單位或專題負責人不具有相應資質；研究項目未經科學論證或論證不充分，評審和審批環(huán)節(jié)把關不嚴，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費。
自主研發(fā)的主要風險：研究人員配備不合理，導致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失??；研發(fā)過程管理不善，費用失控或科技收入形如帳外資產，影響效率，提高研發(fā)成本甚至造成資產流失；多個項目同時進行，相互爭奪資源，出現(xiàn)資源的短期局部缺乏，可能造成研發(fā)效率下降；研究過程中未能及時發(fā)現(xiàn)錯誤，導致修正成本提高；科研合同管理不善，導致權屬不清，知識產權存在爭議。
華為的IPD：
華為三大核心業(yè)務流程：
IPD
需求管理---路線規(guī)劃---項目章程確立---產品開發(fā)---上市---生命周期管理
LTC（營銷與供應鏈管理）
市場線索---機柜管理---投標管理---合同管理---制造發(fā)貨---安裝驗收---回款
ITR(問題處理)
客戶投訴---網上問題---問題解決
從客戶需求到客戶滿意。劉勁松、胡必剛《華為能，你也能…IPD重構產品研發(fā)》
IPD七大組成部分
1、市場管理（market management-MM）2、集成產品開發(fā)（itergreted product development-IPD）3、需求管理（requirementmanagement-RM）4、研發(fā)項目管理（R&D projectmanagementRDPM）5、矩陣組織（matrix organization）6、績效與激勵（performance and motivation）7、管理優(yōu)化與變革（mngt optimization）
MM方法論的六個步驟：理解市場（start）----細分市場----組合市場----組合分析----指定業(yè)務計劃----融合和優(yōu)化業(yè)務計劃----管理和評估業(yè)務技術 都圍繞市場與需求
MM方法論圍繞的關鍵問題：1、價值觀、使命、愿景和目標分別是什么？2、為誰服務，也就是選擇那些細分市場？3、戰(zhàn)略路徑（業(yè)務設計）和業(yè)務計劃是什么？4、要滿足細分市場客戶的那些需求？5、為目標客戶提供什么產品、服務或解決方案？6、需要構建哪些能力？如何構建？7、各領域策略和行動計劃是什么？8、如何實現(xiàn)業(yè)務計劃的閉環(huán)管理？
MM方法論的目的：
公司內外對齊：客戶 供應商 合伙伙伴
公司左右對齊：公司的各職能中心之間、公司的各產品線之間
公司上下對齊：公司內部的上下級之間
公司場中短期對齊
研發(fā)過程中的典型問題：1、沒有把研發(fā)作為項目管理2、開發(fā)流程結構化不足或過度結構化3、研發(fā)部門唱獨角戲4、決策層介入不當5、部門經理和專家介入不當6、在產品開發(fā)過程中進行基數(shù)攻關7、創(chuàng)新過程缺乏一致的方法論。
兩條主線納入IPD六個步驟：
階段 | 概念 | 計劃 | 開發(fā) | 驗證 | 發(fā)布 | 生命周期 |
主線1需求實現(xiàn) | 明確和基線化產品需求，在此基礎上構思和完善產品概念或總體方案 | 細化總體方案，即系統(tǒng)設計。如系統(tǒng)由不同子系統(tǒng)構成還需要進行子系統(tǒng)設計—概要設計 | 分別進行各子系統(tǒng)的詳細設計，在此基礎上構造各子系統(tǒng)。同時進行模塊和子系統(tǒng)測試，最后在企業(yè)內部測試整個系統(tǒng)。 | 對產品進行驗證包括客戶驗證、第三方認證、監(jiān)管機構認證等。同時對企業(yè)內部的供應鏈系統(tǒng)進行驗證 | 產品上市或支付給委托方，最終滿足產品包需求 | 產品優(yōu)化或更新?lián)Q地 |
主線2商業(yè)目標實現(xiàn) | 明確商業(yè)目標和各領域策略，進行盈利分析，形成產品包業(yè)務計劃（O/SBP），進行概念決策評審。 | 指定各領域的詳細實施計劃，特別是產品開發(fā)計劃，市場營銷計劃，供應鏈計劃。形成最終的產品包業(yè)務計劃進行決策評審。 | 實施產品開發(fā)計劃，構建/優(yōu)化能支撐訂單履行的供應鏈、售后服務、質量保障、營銷等體系。制定營銷計劃和上市計劃，進行財務核算和評估，更新盈利計劃，進行上市決策評審。 | 實施上市計劃，產品逐步上量銷售，通過各領域的日常運營，實現(xiàn)商業(yè)目標，不斷優(yōu)化產品包業(yè)務計劃。 | ||
華為1999年與2003年產品開發(fā)周日對比示意
概念階段由原來的1.5周變更為現(xiàn)在的6周（上升300%）；計劃階段由1.5周變更為現(xiàn)在的7周（上升367%）；開發(fā)階段由原來的51周變更為現(xiàn)在的24周（下降53%）；驗證階段由原來的13周變更為現(xiàn)在的8周（下降38%）；發(fā)布階段由原來的7周變更為現(xiàn)在的3周（下降57%）
9大角色的活動和責任
角色 | 高層決策 | 項目管理 | 財務 | 質量 | 研發(fā) | 采購 | 制造 | 市場 | 售后 |
活動歸集 | 商業(yè)決策和資源決策 | 項目管理活動，包括項目的整體管理、項目計劃和控制、千系人管理、人力資源管理、溝通管理等 | 目標成本管理、研發(fā)費用管理、盈利分析 | 組織進行質量目標設定、質量策劃、質量管控等活動，整合各領域的質量活動 | 系統(tǒng)工程（SE）、工業(yè)設計、機械結構、軟件、硬件、測試、工藝等專業(yè)領域活動 | 供應商認證、無聊認證、采購、韓供應商和合作伙伴 | 工業(yè)工程、試制、制造和訂單履行 | 市場分析、需求管理、營銷策劃、推廣和銷售、含最終客戶和渠道。 | 服務策略、安裝、維護、產品維修、問題解決。售后服務也可以產品化 |
責任 | 承諾對產品組合和資源負責 | 領導團隊，對產品的商業(yè)成功負責 | 提供項目財務管理方法，對分析報告質量負責 | 主要通過組織開展質量活動，間接對產品開發(fā)過程質量和結果質量負責 | 形成完整的產品包需求，構思產品概念并實現(xiàn)，媽祖產品包需求，對產品質量負責 | 對物料和供應商的質量負責 | 對制造過程、植草質量和訂單履行負責 | 對市場分析和需求的準確性負責，執(zhí)行并實施營銷計劃 | 對售后質量負責 |
RM—客戶需求描述的$APPEALS模型
RM—需求描述：1、需求名稱，需求編號和關鍵字，便于檢索
2、需求類別，根據(jù)$APPEALS進行分類
3、需求的詳細描述，重點包括：背景和場景，需求原因，帶來的好處
4、競爭對手情況，即：對手是否實現(xiàn)了需求？實現(xiàn)得如何？
5、需求重要程度，可用KANO模型進行分析
6、客戶反饋
7、需求如何驗收。
對一般企業(yè)的啟示：
研發(fā)活動是項目管理，而絕非僅僅是研發(fā)人員參與的一項活動。對于從0到1的創(chuàng)新，結構化的管理模式程度不一定很大；但對于從1到n的革新，必須采用結構化管理模式，比如采取IPD的模式。必須結合本公司實際情況確定研發(fā)活動結構化的程度，而結構化不足或過度結構化都會產生負面影響。在前期的概念和計劃階段必須分配充足的時間和資源才能保障研發(fā)活動的效果和效率。決策層、專家等權威人士對研發(fā)活動的適當介入是研發(fā)成敗的關鍵。
