讓企業(yè)增長，這要歸結以下幾個原因：
①市場紅利（需求＞供給），這讓很多企業(yè)抓住了市場機會。
②人口紅利，低廉而優(yōu)質(zhì)的人工成本。
③資源的過度投放，導致產(chǎn)能過剩。
我的觀點：資金投入是短期可以見效的；人力資源的投入是中期或長期才能見效的。例如華為的人力資本戰(zhàn)略，幾十年如一日的耕作，終于把企業(yè)推到了世界第一。
下面我就從10個細節(jié)，來分析人力資源價值驅(qū)動的問題。
這10個增量點的涵蓋范圍：組織效能開發(fā)、師徒制的應用、考核中的盲點、員工滿意度的識別、企業(yè)文化價值、職業(yè)發(fā)展的理解、招聘中的策略等。
很多觀點認為職能部門的價值難以量化，出現(xiàn)這種聲音，我認為還是沒有站在企業(yè)發(fā)展的高度來看職能部門的價值。
人力資源部門的使命：用人才發(fā)揮價值，推動企業(yè)發(fā)展。
要求：人才來、留得住、用得好、能持續(xù)
對應的衡量標準：A）關鍵人才招聘到崗率；B）骨干人才離職率；C）人均效率；D）業(yè)績增長率與人效增長率對比。
縱觀這些成功的企業(yè)，有個共同點就是“組織發(fā)展良好、員工收入不斷提升”，其實這就是一個雙贏的思路。
我比較認同的觀點：組織發(fā)展好、利潤高；員工效率高、收入高。
下面分享一個人工成本的“金剪刀”與“黃金不等式”：
①總?cè)斯こ杀菊急龋祭麧櫨渚€
②總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜利潤增長率
③總?cè)斯こ杀驹鲩L率＜收入增長率
破局路徑：業(yè)務的增長＞人工成本的增長。
此表格是一個人效分析的工具，包括：總?cè)斯こ杀?收入、中后臺人工成本/收入、整體人均利潤及增長率、利潤增長率等。
通過這些指標可以實現(xiàn)與自己比、與同行比、公司各部門之間互相比。
上方表格中是，各類人效指標的計算公式，供參考。
師徒制在我國歷史由來已久，其實在企業(yè)中對人才的培養(yǎng)，可以發(fā)揮很大的價值。
華為的導師制是全員的，新老員工都有導師。通過導師，實現(xiàn)“一幫一”、“一對紅”。并且對導師實行物質(zhì)激勵、定期評選優(yōu)秀導師。
用制度進行保證：物質(zhì)激勵、對徒弟提要求、師徒簽協(xié)議、設立考核標準等。華為的導師制考核是非常嚴格的，徒弟出了問題，導師承擔責任。
海底撈的員工從入職，就有專門的師傅帶。不僅是技能、還包括：職業(yè)規(guī)劃、品德等。徒弟就是師傅的產(chǎn)品，必須保證其品德和質(zhì)量。
徒弟當了店長：師傅可獲得徒弟管理餐廳的利潤提成，還能獲得徒孫管理餐廳的利潤提成。
華為和海底撈師徒制的成功，歸根結底就是制度與機制的牽引，風險規(guī)避、利益掛鉤。
今天要在這里分享的技巧是：績效考核的設計一定要結合企業(yè)的不同發(fā)展階段，否則方案是無效的。重點分享銷售的考核。
中國企業(yè)非常關注收入和成本，慣性的思維是“收入和成本”一定要考。但是在某些階段如果重點考核“成本”，容易對業(yè)務的發(fā)展造成影響。
我把業(yè)務的發(fā)展分為這么幾個階段：初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、第二曲線創(chuàng)立期。
初創(chuàng)期：業(yè)務剛開始投入，如對成本和費用控制的嚴格，不利于后續(xù)業(yè)務開展。這個階段建議的考核重點：銷售達成，重點工作完成情況。
發(fā)展期：這個階段業(yè)務增長迅速，客戶數(shù)量增長較快，迅速占領業(yè)務發(fā)展網(wǎng)絡是重點。建議考核重點：銷售額、客戶開發(fā)數(shù)量、業(yè)務增長率。
成熟期：各方面比較完善，需要追求全方面的整體質(zhì)量提升。建議考核重點：銷售額、利潤、客戶滿意情況。
筆者提示：以上我們找到各個階段的考核重點，并不代表其他事項就不考了。一定要突出重點兼顧其他，只是區(qū)別權重的大小。
我的觀點：員工滿意度高≠業(yè)績增長，滿意度只是解決員工留與走的問題，并不能解決業(yè)績問題。
員工責任意愿高=業(yè)績才可能會增長。意愿高，定能才會強，業(yè)績才可能增長。
我把對人才的激勵分為三個層次，初級（金錢激勵）、中級（機會激勵）、高級（文化激勵）。
看華為在不同發(fā)展階段，是如何運用這三層激勵杠桿的。
初創(chuàng)期：1988年-1996年，此時的薪水和福利低于市場平均水平，1990年建立員工內(nèi)部持股制度，干的好的員工迅速得到提升，最年輕的高級工程師不到20歲，畢業(yè)生2年就可以管理50多人的團隊。
成長期：1997年-2002年，此時采用領先型的薪酬策略，掠奪型的人才戰(zhàn)略。2000年本科畢業(yè)生月工資4000元起，碩士5000元起，飯補800元；社會招聘人員，每3個月有一次漲薪機會，漲幅在200~300元。
筆者提示：華為在初創(chuàng)期，以機會激勵為主；在成長期，以物質(zhì)激勵為主?，F(xiàn)在華為已經(jīng)是“金錢、機會、文化”的同時激勵。
說到企業(yè)文化，很多人總覺得“虛”。我認為企業(yè)文化在內(nèi)容上包括“軟硬”兩部分，軟的部分是企業(yè)所倡導的價值觀，硬的部分是制度和行為。
企業(yè)的制度和管理行為（硬的部分）不落地，文化（軟的部分）是落不了地的，然后你就會覺得很虛。
其實中國大部分企業(yè)還是停留在“老板的文化”，有一小部分企業(yè)已經(jīng)上升到“業(yè)績文化”的層面。極少數(shù)的企業(yè)到了“規(guī)則文化與可持續(xù)發(fā)展的文化”階段。（如圖所示：企業(yè)文化的發(fā)展階段）
企業(yè)文化能呈現(xiàn)的結果有2個：一個增長、另一個是消耗。
在任何一個企業(yè)中，不要把職業(yè)發(fā)展想成職位晉升。在某種情況下，職業(yè)發(fā)展≠職位晉升。例如在一些中小企業(yè)，可能沒有更多的職位提供給員工，怎么實現(xiàn)晉升呢。
其實可以在“權責利”的分配上做具體的設計。員工干的好，可以承擔更多的工作，同時也要給員更多工資。管理比較重要的一件事就是“權責利”匹配的問題，有時候職業(yè)發(fā)展不一定要升職。
企業(yè)人才的引進不能盲目，一定要結合發(fā)展階段，這樣才能發(fā)揮最大價值。
初創(chuàng)企業(yè)：工作重點是事項快速推進，業(yè)務屬于啟動期。這時候最需要的業(yè)務人才、與公司創(chuàng)業(yè)需求匹配度較高的人才。
發(fā)展期：業(yè)務不斷上漲、對專業(yè)分工有一定要求，人員擴編需要管理。這時最需要專業(yè)化人才、管理型人才、業(yè)務人才。
成熟期：公司各方面需要提升、尋求高質(zhì)量的增長、又面臨二次創(chuàng)業(yè)的選擇。此時應該引進體系化人才、復合型人才、第二曲線的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新人才。
筆者提示：到了成熟期的階段是很復雜的，因為成熟過后就是衰退，面臨第二次的創(chuàng)業(yè)選擇。只有在最好的發(fā)展階段做準備才是最佳的時機，因為到了衰退期再去準備，你會在低谷停留很長時間。
企業(yè)如果在以上這些價值增量點做規(guī)劃與設計，并且付出行動，還是可以促進企業(yè)未來發(fā)展的。
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