中國中化控股有限責任公司董事長
中國中化控股有限責任公司是目前唯一以化工為主業(yè)、總資產(chǎn)和銷售收入雙雙超過萬億元的中央企業(yè)。是由中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司聯(lián)合重組而成，為國務院國資委監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)，是世界范圍內(nèi)體量較大的化工企業(yè)。
寧高寧草根出身，年輕時候下過鄉(xiāng)、當過兵、留過洋，回國后一步步從企業(yè)底層做起，先后執(zhí)掌華潤集團、中糧集團、中化集團。
根在大陸、成名香港、眼觀全球，他是用資本整合產(chǎn)業(yè)鏈的探索者。他被譽為“紅色摩根”，主事華潤、中糧期間，他徹底改變了這兩家央企的產(chǎn)業(yè)和資本結構，使公司規(guī)模都翻了數(shù)番。不喜歡別人給他“并購之王”的稱呼，他自稱是“國企的放牛娃”。他不斷引導公司高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉變，他認為只有保持優(yōu)質、高效、穩(wěn)定的職業(yè)化人才鏈，才有可能打造基業(yè)長青的企業(yè)。
6月8日，寧高寧在講話中表示，這次會議不僅是一個合署辦公的啟動大會，更是5月8日中國中化控股有限責任公司成立后第一個大進展，是兩化重組后走出的實質性、關鍵性的一步。寧高寧對中國中化總部組織機構設置與定位進行了全面闡述，對兩化發(fā)展歷史、未來發(fā)展機遇和使命，以及公司面臨的挑戰(zhàn)進行了深入淺出的分析，對總部機構功能定位、核心職責提出全面要求，并對總部干部職工提出殷切希望。
小總部、大業(yè)務，開啟創(chuàng)業(yè)公司使命之旅
歷史是非常有意思的事情，它的起點和過程，每個人在當時的理解都是有限的，回頭看時才能看明白。中化集團和中國化工兩家公司都擁有獨具特色的歷史。兩化聯(lián)合重組成立中國中化這家新公司，不僅重新定位了公司，重新賦予了公司使命，而且使中國中化有更好的發(fā)展前景、擁有全新的戰(zhàn)略方向。歷史就是這么往前走的，一代人干一代人的事，每一代人都承擔著這一代人的歷史責任和使命。我們要打造世界一流企業(yè)，這是新公司的定位，也賦予了我們非常強的責任和戰(zhàn)略使命。
這次總部整合，會把新公司帶入到一個創(chuàng)業(yè)公司的階段。為什么這么說？從戰(zhàn)略定位來講，我們有大量開發(fā)新產(chǎn)品、新技術和新市場的任務；從公司年輕程度來講，公司本身才剛剛開始真正地在一個新戰(zhàn)略之下運營。這是非常激動人心的事情，特別對年輕人來講是一個機遇。
當前的形勢和任務
毫無疑問，我們生逢其時。中國經(jīng)濟發(fā)展正進入新階段，全球化工行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、國有企業(yè)改革的進展，這些時代背景疊加在一起，都在呼喚在中國產(chǎn)生一家有引領能力和創(chuàng)新能力的大型綜合性化工企業(yè)。未來十年，中國一定會有企業(yè)超過杜邦、巴斯夫、陶氏化學。這是時代的召喚，是公司千載難逢的機遇。在很多行業(yè)里，通過二三十年的努力和進步，已經(jīng)有很多中國企業(yè)成為世界領先的案例。
中國中化現(xiàn)在的平臺夠大、基礎夠寬，具備這樣的實力和條件。整個集團在管理效率提升方面潛力很大，包括資金效率、運營效率等，我們應該和同行領先企業(yè)對標，思考如何進一步提高效率。目前，公司主營業(yè)務處在上升軌道，上市公司也比較健康，所以從大形勢來看，盡管處在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，但環(huán)境和條件讓我們充滿信心。
我們有四項任務：
一是做好兩家公司的文化融合。不僅是貌合，還要心合；不僅是心合，還要神合，真正變成一家企業(yè)。統(tǒng)一認識、統(tǒng)一思想，目標、文化、戰(zhàn)略、路徑……所有方面必須統(tǒng)一起來，胸懷要大、眼界要高。英雄不問出處，以公平、公正、公心來實現(xiàn)共同目標是基本原則。從文化上來講，高業(yè)績的文化、與人為善的文化、陽光的文化、群策群力的文化、擔當作為的文化，這是基本價值理念，我們以此來判斷和培養(yǎng)最適合公司未來發(fā)展的人才。
二是要按照市場的標準、規(guī)則和要求以及業(yè)務基礎，整合產(chǎn)業(yè)鏈、協(xié)同上下游。組織結構方面，希望以扁平化、高效率、直接管理為原則。產(chǎn)業(yè)業(yè)務方面，以產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新、效率為原則。上市公司方面，充分發(fā)揮上市公司作用，通過市值、市場來評價、激勵。戰(zhàn)略方面，特別是行業(yè)戰(zhàn)略，盡量少留中間層，不在大集團之下形成多元化小集團。產(chǎn)業(yè)形式方面，做到規(guī)?；?、合并同類項、園區(qū)化發(fā)展，業(yè)務布局貼近市場。國際化方面，注重海外企業(yè)與中國市場和研發(fā)的協(xié)同。未來，我們希望變成更貼近市場和終端客戶的公司，這種往下游走的發(fā)展趨勢蘊含很大價值，對我們也提出了更大挑戰(zhàn)。財務方面，上市、現(xiàn)金流、效率，所有發(fā)展都將歸結到財務指標上。團隊方面，做好國際化人才、人才國際化的激勵評價機制等。商業(yè)模式方面，做好協(xié)同發(fā)展、上下游發(fā)展，只有協(xié)同才能創(chuàng)造出高效率，特別是化工行業(yè)最適合協(xié)同，上下游聯(lián)系很密切。要技術最好、成本最低、質量最好，價格最優(yōu)，如果沒有這樣的產(chǎn)業(yè)鏈條，未來就沒有生存力。
三是關注財務指標。首先要分清哪些“目前表現(xiàn)一般的”資產(chǎn)可以更好地發(fā)展，清晰定義、做好管理，找到有創(chuàng)業(yè)精神的人和團隊去真正解決問題，這對年輕人來說是非常好的創(chuàng)業(yè)機會。同時，要確保業(yè)績的穩(wěn)定發(fā)展。主營核心業(yè)務的健康發(fā)展是最重要的事，我們可以結合波士頓矩陣方法，運用行業(yè)、盈利、前景等把業(yè)務分類，并最終通過上市公司的發(fā)展，使中國中化真正成為發(fā)展空間很大的控股公司。
四是建立新的架構、商業(yè)模式、管理體制和管理團隊。如今，公司面對的是國際化、科技驅動、多元化的競爭市場，要求公司必須具備新的體制?？偛柯毮懿块T完成整合后，必須發(fā)揮主觀能動性，主動思考問題、調(diào)研問題并提出問題解決方案。關于企業(yè)改革問題，試點工作要繼續(xù)推進。企業(yè)整合和改革應該是同步的，包括業(yè)務、供應鏈、商業(yè)模式、研發(fā)投入、團隊激勵和工作熱情的全面升級，同時把握工作節(jié)奏與分寸。兩化業(yè)務整合必須取長補短，同時升級商業(yè)模式，一是致力實現(xiàn)整體協(xié)同，二是要加強核心產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。
“兩步走”實現(xiàn)目標
為了達到目標，工作要分兩步走。第一步是定位，應繼續(xù)明確和加強集團職能部門的定位及能力。職能部門的功能和定位應服務于業(yè)務的發(fā)展。第二步是未來的整合。此次總部職能部門設置強調(diào)了未來發(fā)展的創(chuàng)新性、隊伍的年輕化和管理的平衡，同時也著重強調(diào)了黨的領導、紀律的監(jiān)管和隊伍建設。
公司應推廣“小總部、大業(yè)務”模式，規(guī)范總部作風，充分理解和支持一線業(yè)務。該模式應思考總部的效率和成本，總部的業(yè)績和全公司的業(yè)績?nèi)绾螌崿F(xiàn)有機掛鉤。
中國中化總部一定是戰(zhàn)略管控型的，最終管理的節(jié)點、核心點、利潤點都落在各經(jīng)營單位。對總部而言，如何創(chuàng)造好的環(huán)境、提供好的政策、進行適度的監(jiān)管，使每個業(yè)務單元、專業(yè)公司都更好地發(fā)揮作用，是最主要的任務。
總部應該管什么？
在當前戰(zhàn)略管控型的架構下，中國中化總部最基本的原則是堅持黨的領導，堅持黨建引領，管好大的政治方向、管好整體的定位，使國有企業(yè)做大做強做優(yōu)。在此基礎上，具體從八個方面開展工作。
一是管戰(zhàn)略，即集團整體的戰(zhàn)略和每個經(jīng)營主體的戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略定位方向，也包括速度、風險、規(guī)模。每個事業(yè)部、專業(yè)公司的戰(zhàn)略要符合集團戰(zhàn)略。
二是管預算和評價。預算、評價，不是簡單計數(shù)，而需要日常跟蹤并根據(jù)差異不斷糾正并解決問題。
三是管人和團隊。經(jīng)營單位的人事任命、評價，以及團隊搭建，都是重要任務。同時，總部職能部門的表現(xiàn)也需要被經(jīng)營單位評價。
四是管財務。包括財務政策、現(xiàn)金管理、融資等。
五是管審計監(jiān)督。重點是財務審計和巡視，這是其他工作的保障。特別是公司規(guī)模擴大后，審計的水平和力度要進一步提高和加強。
六是管協(xié)同。資源的統(tǒng)一利用、商業(yè)模式的整合對我們而言非常重要，很多國際化工巨頭都是我們的老師，要多研究、多學習。
七是管數(shù)字化。當前公司數(shù)字化程度還比較低，下一步還有很大發(fā)展空間。這是一個長期任務，需要提到較高的位置上來。
八是管創(chuàng)新和研發(fā)。這里的所謂“管”是指“促進”。當前我們的科研基礎還有待加強，必須群策群力解決這一關鍵事項，這也是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個特點。
對總部工作的九項要求
（一）必須認識到企業(yè)的中心工作是發(fā)展好各項經(jīng)營業(yè)務。我們的大目標和出發(fā)點是一致的，即建設世界一流的綜合性化工企業(yè)，任務艱巨、使命光榮。需要提高政治站位，樹立大局觀。總部的監(jiān)管、審批、評價等工作都是為了達到共同的目標、提升公司競爭力。
（二）要具備專業(yè)性。總部人員要加強學習，真正深入調(diào)研，提高專業(yè)水平，超越泛泛的行政管理做法，這對于中國中化的總部職能部門是非常重要的。
（三）要系統(tǒng)思考解決方案。化學是特別系統(tǒng)的科學，從元素周期表到化學物質的反應，我們公司管理也是一樣，由于目前所處的發(fā)展階段和行業(yè)特點，建立系統(tǒng)的思維模式對我們尤其重要。
（四）要協(xié)同溝通，上下溝通，內(nèi)外溝通。協(xié)同無處不在，不僅是產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同，還有區(qū)域的協(xié)同。比如通過協(xié)同，可以來擴大公司在某個區(qū)域的整體影響力。
（五）要提高服務主動性，多提建議，多做參謀。今天任命的各職能部門負責人相對都比較年輕，一定要有服務意識。有一句話叫“低到塵埃里，開出花來”，意思就是要和業(yè)務真正融為一體。另外，要認識到集團的戰(zhàn)略調(diào)整、創(chuàng)新方案、改革思路不是某個人提出來的，是事業(yè)部/專業(yè)公司、業(yè)務部門在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的好想法，由他們提出來，被領導采納或者支持了，這才是健康的工作機制。
（六）要嚴格監(jiān)管方式，管理要有章法。比如，我們管業(yè)績不能只管表面，還要管現(xiàn)金流、管風險、管運營質量。管理的章法很大程度上能在報表上顯示出來，報表的設置能夠充分體現(xiàn)出管理思維和管理水平，能夠通過一個圖表把一連串的數(shù)字或者現(xiàn)象準確和全面地表達出來，是非常高的水平。報表只是一個小例子，每個部門在管理中對于章法的好或者不好，標準要很清楚。
（七）要改進流程、提高工作效率和專業(yè)度。職能部門負責人要好好思考，總部的工作流程如何改革才能徹底貼近市場、提升運營效率，這也是我們整合的成果之一。
（八）要進一步加大創(chuàng)新力度。創(chuàng)新不是僅有技術創(chuàng)新，還有管理模式的創(chuàng)新、溝通方式的創(chuàng)新、評價方式的創(chuàng)新、激勵機制的創(chuàng)新等等，來推動業(yè)務進步。如果沒有找到創(chuàng)新的好方法、好體制，就不可能有“科學至上”的領軍企業(yè)。當然，這個過程不是一蹴而就的。我們必須要有前瞻思維，特別是總部人員，是公司的大腦，掌握整個公司的大方向，影響整個公司的文化，必須樹立一個目標。
（九）要有突破性的改革意識。從整個集團來講，開展適合大目標的改革變成各個職能部門非常重要的任務。所謂改革，就是做得更好，更能夠調(diào)動大家的積極性，更有效率，工作成績更好。只有這樣，我們才能真正做到“科學至上”，建立有核心技術、市場意識很強、在國際上有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的公司。
