| 怎樣讓員工快樂的工作 |
| 解決方案一：員工快樂，公司賺錢 哪里會有這么好的事情： 員工沒有老板來管；所有員工不論職位高低，頭銜都是一樣的；員工有機會接受大量培訓(xùn)—員工之間的相互培訓(xùn)；擁有眾多車間，卻比絕大多數(shù)辦公室都安靜的工廠；人力資源經(jīng)理從不拒絕員工提出的彈性工時的要求。 所有這些看似異想天開的想法卻導(dǎo)致了一個非?，F(xiàn)實的結(jié)果：企業(yè)經(jīng)營的成功。實施這些先進人員管理理念的企業(yè)無一不是世界上聲譽卓著的企業(yè)，同時也是本行業(yè)中最為成功的企業(yè)。兩者之間的關(guān)聯(lián)不言而喻。 讓我們進入并觀察一個陌生的世界，在這里，員工滿意度與股東滿意度同等重要。 這并不是什么新奇的事情：杰出企業(yè)的表現(xiàn)一定會優(yōu)于其競爭對手。研究表明，員工滿意度高，有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高。例如，上市公司中的“百佳雇主企業(yè)”，其股票盈利率一直遠遠超過股市的平均表現(xiàn)。 本文中調(diào)查的企業(yè)全部躋身于世界上最優(yōu)秀的雇主企業(yè)之列，并且屢獲杰出雇主企業(yè)的殊榮。這些企業(yè)有一些共同的特點：其產(chǎn)品和服務(wù)在質(zhì)量與客戶歡迎度上在本行業(yè)中居于領(lǐng)先地位；企業(yè)員工非常熱愛生產(chǎn)其產(chǎn)品或提供其服務(wù)。 最佳雇主企業(yè)之一的W.L. Gore & Associates坦陳：“我們的一貫宗旨就是賺錢，同時獲得快樂。” 深入了解這些最佳雇主企業(yè)，就可以發(fā)現(xiàn)它們是如何“賺錢并快樂著”的。 HEAT公司：團隊精神 怎樣才能保證為客戶提供優(yōu)異的服務(wù)？一家最佳雇主企業(yè)的答案是：首先保證企業(yè)員工的滿意度。 這家企業(yè)就是在客戶滿意度和員工滿意度評選中均獲得過大獎的HEAT。今年，該公司又位列英國《星期日泰晤士報》舉辦的“百佳雇主企業(yè)”的名單之中。 HEAT公司為英國社會福利住房提供中央供熱系統(tǒng)的設(shè)計、安裝與維護。公司每年安裝五千多套新的供熱系統(tǒng)，并為九萬多套供熱系統(tǒng)提供維護服務(wù)。公司的客戶高興地看到，HEAT公司的電話客服中心最近榮獲了一項大獎，以表彰其長期為客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。評委會高度評價了公司對待客戶主動、周到、耐心的工作態(tài)度。 HEAT公司行政經(jīng)理卡爾森（Linda Carson）在公司的網(wǎng)站上寫下了這樣的獲獎感言：“我們擁有一個杰出的服務(wù)團隊！每個人都極其敬業(yè)，對能為客戶排憂解難而感到無比自豪。他們是客戶和我們的工程設(shè)計人員之間最可信賴的橋梁。” HEAT公司在打造團隊合作精神方面所付出的努力，與它在為客戶排憂解難方面所下的功夫不相上下。對一個90%的員工遠離辦公室從事現(xiàn)場工作的公司來說，團隊精神是至關(guān)重要的。 那些服務(wù)團隊中的員工已經(jīng)共事很久了，而且將繼續(xù)合作下去—人員的離職率低達4%，而超過40%的人員都是工齡在五年以上的資深員工。 為保持這種高質(zhì)量的團隊精神，并使員工在高度的工作壓力下保持工作熱情，公司非常專注于企業(yè)的核心價值、領(lǐng)導(dǎo)的交流機制與徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。 核心價值：健康、安全、富裕。公司的核心價值就是健康與安全—這實際上成為了企業(yè)經(jīng)營中的第一要務(wù)。為此目標，企業(yè)員工享受到各種福利待遇：個人健康保險、手足部保健、視力聽力檢查、身體與頭部按摩。為方便職工就醫(yī)，HEAT公司專門聘用了企業(yè)醫(yī)師。公司還出資組織各種戶外活動與體育運動，為員工購買了價值一百萬英鎊的運動及娛樂設(shè)施。 工作與家庭的平衡也是HEAT公司關(guān)注的重點。除了彈性工作時間之外，公司對推行的工作分享制度、在家工作、減低工時、靈活工作制與錯開工時等便利措施也深感自豪。女性員工是這些便利制度的主要受惠人，靈活的工作安排不但滿足了她們的需要，同時保證了她們的工作效率。 所有員工的家庭同樣得到企業(yè)的關(guān)心。每逢公司員工慶祝生日或者結(jié)婚紀念日，都能收到公司送出的一百英鎊的禮券。 所有這些措施在保證員工完成工作任務(wù)的同時，成功地紓解了工作壓力—90%的公司員工誠懇地表示，他們并沒有因為工作的壓力而感到緊張，而且，由于公司的醫(yī)療保障系統(tǒng)，他們沒有出現(xiàn)健康方面的問題。 HEAT公司的執(zhí)行董事麥坎德利斯（Bill McCandless）強調(diào)：“對HEAT公司來說，員工的健康與快樂是最為重要的。” 領(lǐng)導(dǎo)的交流機制。麥坎德利斯本人代表了這個最佳雇主企業(yè)的另一主要特點—領(lǐng)導(dǎo)交流機制。 麥坎德利斯善于設(shè)身處地為員工著想，因此以對待員工體貼周到而聞名。他經(jīng)常會自問，自己作為一名員工希望獲得什么樣的對待，并據(jù)此制訂政策。HEAT公司的許多人力資源規(guī)劃都來源于他的這種思考。 在他看來，交流是關(guān)鍵。他說：“我們努力工作，使交流變得簡便易行。可是這項工作并不簡單。如果你能使它變得簡單，人人就都能理解，這一方法也就更有可能長久地持續(xù)下去。” 麥坎德利斯為員工配備了便利的交流工具。公司員工普遍配有手機、黑莓手機和手提式電腦等便攜交流工具。去年，HEAT公司為所有員工購買家用電腦補貼了25%的費用，并提供一年期的免息貸款，就是為了確保每位員工都能在家中及時接收電子郵件與網(wǎng)絡(luò)信息。 公司員工非常認可麥坎德利斯的領(lǐng)導(dǎo)方式?！缎瞧谌仗┪钍繄蟆返恼{(diào)查表明，公司員工受到了麥坎德利斯的激勵，認為他的企業(yè)運營理念與方式是非常合理的。 徒工培訓(xùn)系統(tǒng)。在員工聘用方面，公司面臨著一個難題—由于本行業(yè)普遍的技術(shù)短缺，技術(shù)工人供不應(yīng)求。為了解決人員短缺的問題，HEAT公司實施了一項“徒工培訓(xùn)計劃”，并為此在去年獲得了另一個獎項，“全國培訓(xùn)大獎”。這一獎項專門頒給在員工培訓(xùn)與發(fā)展方面做出優(yōu)異成績的企業(yè)。 具體來說，公司贏得這項大獎是因為它們改變了員工聘用與培訓(xùn)的方式。舊有的方式是僅僅對員工進行某一專門技術(shù)的培訓(xùn)?，F(xiàn)在這種方式已經(jīng)不適用了，因為員工必須擁有眾多方面的技術(shù)。HEAT公司首先從歐盟國家，尤其是捷克，招募熟練工人。然后，再對新招募的工人進行系統(tǒng)培訓(xùn)，使他們成為管道、電力和煤氣方面的專業(yè)技師。 在頒獎典禮上，北愛爾蘭就業(yè)及培訓(xùn)部部長恩皮爵士（Sir Reg Empey）說：“HEAT公司的貢獻在于采用了革新性的方法，解決了企業(yè)技術(shù)人員短缺的問題。徒工培訓(xùn)系統(tǒng)是解決技術(shù)短缺的行之有效的方式。” W.L. Gore & Associates公司:結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 Gore-Tex是一種獨特的涂料。它的發(fā)明本來是被用于太空技術(shù)。由于這種涂料防水而透氣，因此被成功應(yīng)用于戶外運動服裝。與之相應(yīng)，生產(chǎn)這種涂料的企業(yè)W.L, Gore & Associates公司的成功也是基于獨特的企業(yè)文化。 公司擁有八千名員工，毫無疑問這些員工普遍對企業(yè)感到滿意。該公司多年以來一直在美國和一些歐洲國家的“最佳雇主企業(yè)”名單中榜上有名。并且，公司連續(xù)四年在英國《星期日泰晤士報》的“百家雇主企業(yè)”評選中名列榜首。 獨特的產(chǎn)品，加上獨特的企業(yè)文化，造就了非同尋常的成功。2007年，W.L. Gore & Associates公司各種產(chǎn)品的全球銷售總額達到二十億美元。企業(yè)的成功很大程度上歸功于“Gore模式”。這種模式中最突出的特點就是：“無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新與自然領(lǐng)導(dǎo)法。 “無障礙”企業(yè)結(jié)構(gòu)。新面料的主要發(fā)明者戈爾（Bill Gore）創(chuàng)造了一種“扁平化的”點陣式企業(yè)結(jié)構(gòu)。這就是說，企業(yè)是由眾多很小的任務(wù)小組組成，并不存在那種自上而下的指令系統(tǒng)或者預(yù)設(shè)的交流渠道。 企業(yè)里沒有“老板”，有的只是團隊的“負責(zé)人”。說到底，團隊才是老板。工作伙伴自主選擇自己的“負責(zé)人”，而不是由高層派來的“老板”。個人的業(yè)績評估不是由老板負責(zé)，而是靠同事的評審。 公司在企業(yè)網(wǎng)站上描述道：“我們的公司里沒有傳統(tǒng)企業(yè)中那些常見的障礙。我們?nèi)∠烁鞣N職務(wù)頭銜和特殊的權(quán)利。我們鼓勵成員之間一對一的直接交流。眾多工廠中各個不同職責(zé)的工作伙伴團隊根據(jù)技術(shù)需要和市場機遇的要求有效地進行自主組織結(jié)合。” 盡管總體規(guī)模龐大，公司的組織規(guī)模卻很小。即使是最大的單位部門也不超過二百人。good2work.com網(wǎng)站上披露了一個在W.L. Gore & Associates公司流傳的傳奇故事：1965年，戈爾在視察一個新工廠時，忽然發(fā)現(xiàn)了很多自己不認識的員工。這促使他制定了一條原則：在同一工廠或部門工作的員工不準超過二百人。員工之間必須互相認識，并叫得出對方的名字。 結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。獨特的企業(yè)結(jié)構(gòu)反過來激發(fā)了創(chuàng)新的熱情。這種熱情轉(zhuǎn)化為公司每年數(shù)以百計的專利發(fā)明。W.L. Gore & Associates公司生產(chǎn)的產(chǎn)品總計約一千種。它并未對外公布其財務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是據(jù)外界估計，它數(shù)年以來利潤額一直保持著兩位數(shù)的增長。公司公開宣稱：“在過去的五十多年間，公司依靠著工作伙伴們的天賦、決心、好奇心與創(chuàng)新精神，推出了大量新型產(chǎn)品，其速度之快令任何國際化大企業(yè)望塵莫及。” 公司產(chǎn)品的多樣性證明了這一點。W. L. Gore & Associates公司大力鼓勵其員工進行創(chuàng)新發(fā)明，結(jié)果使得該公司的產(chǎn)品數(shù)量僅在過去幾年之內(nèi)就增加了一倍。 媒體的調(diào)查提供了進一步的證實。Fast Company雜志去年十二月的一篇文章說：“全美最具創(chuàng)新精神的企業(yè)當(dāng)推W.L. Gore & Associates。” Fast Company在走訪W.L. Gore & Associates公司的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少創(chuàng)新的工作方式。比如說，產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)人員、銷售人員與生產(chǎn)人員在同一幢樓里工作，這就使得整個團隊的交流與分工協(xié)作更加方便。 企業(yè)員工在業(yè)余時間進行創(chuàng)新科研，既無需向任何人申請，也不會受到任何形式的監(jiān)管。Gore公司鼓勵其工作伙伴把將近十分之一的工作時間用于創(chuàng)新上。自然領(lǐng)導(dǎo)法。W.L. Gore & Associates公司還鼓勵每一位工作伙伴爭當(dāng)負責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是自愿承擔(dān)的，傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)只有各大部門的首腦。反之，“負責(zé)人”的職位也不是靠指派或任命得來的。“團隊圍繞著市場機遇進行組織，負責(zé)人自然就會出現(xiàn)。”公司對這一程序的描述言簡意賅。 人們依靠實際的領(lǐng)導(dǎo)行動獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，F(xiàn)ast Company發(fā)現(xiàn)：“你如果想獲得負責(zé)人的位置，就必須自己爭取追隨者。因為公司中沒有固定的指令傳達系統(tǒng)，所以人們無需聽命于人。只有靠自己的天賦吸引他人，吸引其他有天才的人與你合作，憑借你對工作的激情和積累起來的聲望把別人團結(jié)到自己身邊。” “那些習(xí)慣于指手畫腳就能一呼百應(yīng)的人會很失望，”一名公司領(lǐng)導(dǎo)者在接受新聞雜志Industrial Maintenance & Plant Operation的采訪時說，“如果我指手畫腳，是不會有人理睬我的。我的任務(wù)是爭取同伴，設(shè)定目標，努力實現(xiàn)……并希望其他人認為我的計劃是可行的。” 如果有足夠的人認為你的目標是值得努力的，你就會成為一名負責(zé)人—或許也能得到與職務(wù)相應(yīng)的薪金待遇。這種“同伴決策”的結(jié)構(gòu)意味著團隊擁有最大的決策權(quán)，包括你的薪酬待遇，要由一個委員會通過評估你的貢獻做出決定。公司員工的股票收入非常豐厚。每一位在W.L. Gore W.L. Gore & Associates公司工作滿一年的員工都能得到相當(dāng)于年薪15%的公司股票，離職時可以按市值兌現(xiàn)。 只有那些煞有介事的頭銜是這里的員工無法獲得的。企業(yè)中的每個人都被稱為“工作伙伴”。 解決方案二：要快樂還是要結(jié)果？ 我們可以很輕松地回答：最好是兩者都要。但實際上并不這么簡單。我建議管理者，最好對此持懷疑態(tài)度，不要輕率地接受。 毫無疑問，快樂地工作聽起來很有道理，也很人性化。正因為如此，我希望人們能夠認真地對待這個問題，并在經(jīng)過深思熟慮后得出合理的結(jié)論。這種做法不但適用于上述觀點，也普遍地適用于任何聽起來很有道理并且很人性化的觀點。通常，這些觀點都有嚴重的錯誤或被嚴重誤讀，有時候會導(dǎo)致和管理者預(yù)期完全相反的不利后果。 由于這些原因，我想對這個問題進行一些討論。首先，我承認：如果工作能夠讓人很快樂，那自然是再好不過的了。如果提出其他要求（例如，讓工作成為痛苦的來源）就會顯得毫無意義。但我毫不懷疑：只要盡可能地讓工作成為一種快樂，我們就可以取得重大進步。如果一個人能夠擁有一份可以給他帶來快樂的工作，那確實是太幸運了。因此，作為一名管理者，我們應(yīng)當(dāng)盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。這就是對“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點的正確解釋。 但是，當(dāng)一個理想目標變成了一項正當(dāng)要求（人們相信，他們有“權(quán)利”擁有快樂的工作）時，就出問題了。 工作應(yīng)當(dāng)是快樂的？ 我建議必須考慮以下要素，并且要讓下屬清楚而明確地了解： 沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。有些人認為并且希望他們的工作應(yīng)當(dāng)整天、整年都是快樂的。當(dāng)然，這是一種天真的幻想，因此，當(dāng)有了這種預(yù)期之后，失望將不可避免。 如果總體而言，一項工作在大部分時間內(nèi)都很有意思，并且能夠給我們帶來一定程度的滿足感，那我們就應(yīng)當(dāng)快樂，這是一種幸運。如果還想要求更多的話，那就根本不現(xiàn)實了。因此，我們必須要經(jīng)歷不同的工作階段，包括那些快樂的階段、不太快樂的階段以及根本不快樂的階段——這是一項非常關(guān)鍵的考驗。如果我們的頭腦中已經(jīng)有了錯誤的預(yù)期，那么，不可能會順利通過這項考驗。 每一項工作中都存在使人不快樂的因素。即使是最有意思的工作任務(wù)和活動，也有其讓人不快的一面。所有的工作都會讓人厭倦、帶來麻煩，但這也是工作的組成部分之一。即使我們通過細致的工作設(shè)計來把這些不快樂因素降到了最低程度，它們偶爾仍然會讓員工相當(dāng)不滿。 即使是那些大多數(shù)人都認為很有意思的工作，例如樂隊指揮、飛行員之類的，也有其讓人厭煩的一面。許多指揮并不喜歡沒完沒了的排練、出差、住酒店，雖然這些本來就是指揮這個職業(yè)必然會遇到的。如果同一首交響曲已經(jīng)表演了125次，那么，樂隊和指揮就會對它習(xí)以為常了。據(jù)我所知，有些人正是因為這個原因已經(jīng)不愿意再聽莫扎特的曲子了。同樣，如果一個外科醫(yī)生已經(jīng)做過864次膽囊手術(shù)，那么這會變成一種讓他有點厭煩的常規(guī)手術(shù)。這種手術(shù)幾乎總是一樣的，毫無樂趣可言。飛行員在其職業(yè)生涯中，絕大部分時間都是在執(zhí)行一些常規(guī)性的飛行任務(wù)，這對于任何人來說都不是什么快樂的事情。即使是企業(yè)集團的董事長也不能從他的全部工作中都得到快樂，更不可能天天快樂工作。 有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。即使人們的工作環(huán)境和工作自動化程度已經(jīng)得到了很大改善，但是，在各種社會里（不管其處于何種發(fā)展程度），仍然存在（也許會永遠存在下去）一些任何人都不喜歡的工作。我們需要有人來清掃衛(wèi)生間，需要有人清除垃圾，需要許多不需要技術(shù)的低級勞動——這些工作即使是對于那些滿足于最低生活標準的人來說，也是無法讓人感到快樂的。 對于那些在工作中天天都會碰到苦難的工作人員（例如，有時無法真正進行援助的難民援助者，無法消除吸毒、娼妓或無家可歸現(xiàn)象的社會工作者，大城市貧民窟中的教師和神父，在癌癥病房或全面監(jiān)護病房工作、經(jīng)?？吹街委熓〉尼t(yī)生和護士）來說，快樂工作可能就更有問題了。 那么，在這種情況下，如何讓這些人響應(yīng)在管理中常見的主張：工作必須是讓人愉快的？在大多數(shù)情況下，如果人們說自己能夠享受這種工作，那不過是一種諷刺而已。 也許有幾種動機會讓這些人主動承擔(dān)此類工作，如：出于同情心，出于人道主義精神，但不管其動機是什么，肯定不是為了工作中的快樂。他們不是為了在工作中發(fā)現(xiàn)樂趣而從事它，而是因為不得不做這件工作。他們是出于責(zé)任感而從事它，盡管對于許多人而言這種說法有點過時。 在過去20年間，“責(zé)任感”一詞已經(jīng)越來越少聽到。在研究管理和動機的文獻中，幾乎就見不到它的蹤跡，取而代之的是“自我滿足”、“快樂主義”、“自我憐憫”等這些來自“六零年代”人的詞語，——我也是這些人當(dāng)中的一員。盡管我在大學(xué)時親眼目睹過相關(guān)運動，并且曾經(jīng)被它們短暫地吸引過，但是現(xiàn)在，我認為它是20世紀后半葉最有害的思想之一。 負責(zé)任的行為和責(zé)任感之類的詞匯現(xiàn)在已經(jīng)遠離了所謂的知識分子語言。但是，對于現(xiàn)代社會的經(jīng)理來說，它們是不可或缺的，同樣重要的還有敢于提出這種要求的勇氣（特別是在它并不受歡迎的時候）。 有些事情之所以要做，只是因為必須要做，沒有其他原因，完全與它們能否提供樂趣無關(guān)（特別是在它們并無樂趣的時候）。 上述分析表明：我們在概括總結(jié)“工作應(yīng)當(dāng)是快樂的”這一觀點時，必須小心謹慎。此外，如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。只有在形勢非常困難時，只有在我們發(fā)現(xiàn)工作并不快樂，但任務(wù)又必須執(zhí)行時，組織的管理才會經(jīng)受考驗。盡管我們贊同“快樂工作”的本質(zhì)要點及其正確解釋，但是，不加區(qū)分地總結(jié)推廣也是有害的。它會引發(fā)預(yù)期，其后果就是員工的預(yù)期無法得到滿足。因此，我不但對此觀點持保留態(tài)度，而且我本人從來不會使用這一觀點。 解決方案三：九問員工：你為什么不快樂？ 看起來，下屬的成就感總是太少、不滿意總是太多。作為領(lǐng)導(dǎo)的你，怎樣才能調(diào)動員工的工作情緒，讓他們快樂起來？如果你真的想知道答案，不妨借鑒inc.com上一篇文章的建議——首先，向不快樂的員工提出下面九個問題： 一問員工：如果你可以改變與我們公司有關(guān)的一件事，那將是什么？ 員工發(fā)自心底的真實回答，可能會讓你有挫折感，但是你必須問。員工的回答，會讓你發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的共識性問題。 二問員工：對于公司和你的團隊正在做的，你有何感受？ 員工的回應(yīng)可以讓你明確，你的員工對于公司到底有多大的信心。 三問員工：作為背后支持你的上司，你怎樣評價我現(xiàn)在的工作？ 換句話說，為了讓你的下屬更快樂、更有成就感，現(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)開始或停止哪些措施？ 四問員工：對于自己的工作，你覺得收到了足夠的反饋嗎？ 一年或半年一次的業(yè)績評估，不是你對員工提出意見的唯一時候。反饋，應(yīng)當(dāng)是一種持續(xù)的過程，從而及時幫助員工改進他的表現(xiàn)，并提升對自己工作的成就感。 五問員工：從工作中的哪一部分，你獲得的成就感最大？ 知道了員工的成就感從何而來，你就可以更清楚下屬的工作動機，并據(jù)此調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)或領(lǐng)導(dǎo)角色，成為員工心目中的好上司。 六問員工：在工作中，哪一方面讓你最難獲得成就感？ 與上一個問題相反，發(fā)現(xiàn)下屬在哪一方面難以獲得成就感，你就可以將這位員工安排到更適合的職位或團隊。 七問員工：你希望怎樣改變你目前的工作？ 下屬在這方面的不滿意，能夠幫助你重新思考該職位的職責(zé)要求，以增加這個位置上員工的成就感。 八問員工：為了更高效的工作，你覺得自己是否獲得了足夠的培訓(xùn)？ 培訓(xùn)不夠，將難以滿足員工在工作中的需要，并直接影響他們做好工作的信心。 九問員工：我，或者我們公司，怎樣才能幫你實現(xiàn)你的職業(yè)目標？ 讓下屬知道，你對每位員工都安排有一套清晰的職業(yè)提升計劃，是留住好員工的一個好方法。 美國人力資源專家Timothy Augustine認為，員工對這九個問題的忠實回答，以及你對此采取的后續(xù)行動，將決定他們是繼續(xù)不快樂的工作、還是重振工作熱情。 顯然，這種坦率的美式溝通在中國并不容易。這需要你的東方智慧，將這種換位思考以一套更有效的語言呈現(xiàn)出來。親愛的讀者，你有何建議？ 解決方案四：你的員工快樂嗎 經(jīng)理人常常問員工：“工作愉快嗎？” 這樣問的經(jīng)理人，深深懂得快樂的員工像金子一樣寶貴。他們知道，員工不快樂，說明企業(yè)文化和管理制度堪憂；員工不快樂，說明管理者的管理水平堪憂；員工不快樂，說明企業(yè)前景堪憂。 他們還知道，光這樣問員工，是不可能獲得真正的答案的。許多員工在回答這個問題時，并沒有說出心里話。 這些經(jīng)理人通過另外一種方式，來得到自己想要的答案——仔細觀察員工在長假前后的工作態(tài)度和效率。 如果長假前后員工表現(xiàn)一切如常，他們知道員工是快樂的。如果假日前后略有小波動，他們也會比較安心。因興奮而精神不集中，這也是人之常情。但是，如果大半員工因為長假而對工作意興闌珊，并且在假日結(jié)束后較長的一段時間內(nèi)，如一個星期以上，仍然效率低下，他們知道，員工工作不快樂。 發(fā)現(xiàn)員工不快樂，怎么辦？卓有成效的經(jīng)理人知道，幫助員工實現(xiàn)工作與生活的平衡，是一個不錯的辦法——就像領(lǐng)導(dǎo)力專家斯圖爾特·弗里德曼、工作與生活平衡專家杰西卡·德格魯特所建議的那樣。 弗里德曼是福特汽車公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中心的主任，他和德格魯特等人給經(jīng)理人提出的建議有三條。 明確什么是最重要的。經(jīng)理人應(yīng)讓員工知道企業(yè)的最重要目標，同時幫助員工找到自己的個人利益和目標。然后根據(jù)這兩者，制定出能夠幫助兩個目標同時實現(xiàn)的計劃。 把員工當(dāng)作一個完整人來看待。經(jīng)理人要了解一位員工除了是員工之外，還可能是父親、丈夫和兒子。經(jīng)理人要鼓勵員工扮演好辦公室以外的角色。這樣能夠在員工與企業(yè)之間建立信任和忠誠的紐帶。很多日本企業(yè)是這項原則的成功實踐者，它們因此而獲得了忠誠高效的員工和低流動率。 經(jīng)理人還要全面地認識員工，挖掘出員工的更多潛力，促使他們在工作中發(fā)揮各種能力和特長。 持續(xù)嘗試最好的工作方式。經(jīng)理人應(yīng)該不斷反省和調(diào)整自己的工作方式，同時支持員工實現(xiàn)個人和企業(yè)的目標。在企業(yè)運營過程中，個人目標和企業(yè)目標總是會出現(xiàn)一些沖突，需要經(jīng)理人從中調(diào)解，改變工作方式，化解這些沖突，實現(xiàn)團隊的高效。 解決方案五：讓員工相信未來發(fā)展 面臨全球經(jīng)濟的走低，大部分企業(yè)準備縮減規(guī)模，就連一向以"員工雇用終身制"為特點的日本企業(yè)也開始了裁員。 在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心？如何加強員工的忠誠度？本文作者認為，面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能再確保員工的"終身飯碗"，但是可以幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個不僅限于某一個企業(yè)、某一個崗位的"終身飯碗"。對于企業(yè)來說，通過這樣的努力，員工能體會到企業(yè)的關(guān)心，建立起另一種意義上的"忠誠度"，盡心盡力地工作。 本文很適合企業(yè)的行政總裁和人力資源主管一讀，面對巨變的未來，企業(yè)和個人都有必要建立這種新的雇傭約定，以求共同發(fā)展。 為了迎接越來越激烈的市場競爭，改組、裁員、組織變革等做法已成為管理中的固定內(nèi)容。大規(guī)模裁減工作職位和匯報層級加重了經(jīng)理和專員們的工作量，同時還有很多崗位的工作要求發(fā)生變化，需要更多能力的綜合，壓力總是無窮無盡。 很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應(yīng)付，對工作失去滿足感和成就感，擔(dān)心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻有意義。 最普遍的緊張就是每天生活在捉摸不定的狀態(tài)下。人們受到諸如此類問題的困擾：公司會再次改組或裁員嗎？對我有怎樣的影響？還會有我的位置嗎？我將向誰匯報？我的部屬將何去何從？ 多數(shù)員工期望一個更加井然有序的世界--未來相對來說是可以預(yù)料的，而且從事某項工作可能取得某種成就。但我們今天所看到的是普遍的擔(dān)心，因為人們試圖應(yīng)付一個當(dāng)前捉摸不定、未來幾乎是完全不可預(yù)測和控制的世界。面對這么一個長期捉摸不定的局面，他們的個人價值感將喪失殆盡。 解決方案六：舍得為員工付出才有回報 俗話說：“舍得舍得，有舍才有得。”藍色之星科技有限公司的總經(jīng)理肖剛對此體會很深。2000年，看準了監(jiān)控市場從模擬錄像機到硬盤錄像機的更新?lián)Q代的機會，他聯(lián)合10個合伙人籌集了1,000萬元成立了這家公司，并開始研制產(chǎn)品，推向市場。 當(dāng)時進入這個行業(yè)的有很多公司，大部分規(guī)模都不大。找一些親戚幫忙，再用低工資招來一些員工，大家窩在簡陋的工作場所辦公，這是當(dāng)時這一類公司普遍的情形。然而肖剛卻走了完全不同的另外一條路，“從一開始我就打定主意要依靠員工的力量”。他們在高檔寫字樓里辦公，花高薪聘請員工。幾年過去了，當(dāng)年千方百計在員工身上降成本、在辦公場所上降成本的那些公司幾乎都銷聲匿跡了，而藍色之星卻以每年100%到120%的業(yè)績增長速度飛快地成長起來，它的6個系列、30余款產(chǎn)品在金融、交通、樓宇、社區(qū)、場館等多個行業(yè)和領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，特別是在金融行業(yè)等高端市場占有絕對優(yōu)勢。年銷售額已經(jīng)超過了3億元。 總結(jié)過去的經(jīng)驗，肖剛說，還是要舍得，不光要舍得為員工投資，還要舍得花時間跟他們溝通，鼓勵他們，讓他們感到公司的成功和自己的努力是分不開的。 舍得為工作環(huán)境投資 我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：這里員工的辦公桌都比普通的辦公桌明顯大一塊。這是為什么呢？ 的確是這樣，很多人來我們公司都會注意到這一點。甚至有人說：你們員工的辦公桌大了，浪費空間。我去過很多公司，看到它們一般在這方面都很“節(jié)省”，包括一些大公司，他們外面的開放區(qū)很大，但是員工在里面辦公的空間其實很小。 但是我覺得這樣做并不是浪費，相反很值得。為什么？員工每天8小時來這里上班，至少你應(yīng)該給他一個舒適的辦公環(huán)境，大一點的桌子不僅可以滿足辦公的需要，還可以讓員工感到有一個寬闊的辦公空間，使他們有更好的心情投入工作。 辦公桌大一些其實只是我們給員工提供良好的辦公環(huán)境的一個方面。一個員工到公司來上班，怎樣才能讓他有飽滿的工作熱情，而且能在公司扎下根來，穩(wěn)定、長期地做出貢獻？這是每個公司的管理層都應(yīng)該用心思考的問題。我們想來想去，不外乎要滿足三個條件： 第一，員工做的工作是自己喜歡的；第二，員工有良好的工作環(huán)境和氛圍；第三，員工對自己的收入滿意。 為什么給員工一個良好的工作環(huán)境和氛圍這么重要？原因很簡單，達不到這一條，真正好的人才就不會愿意來，即使來了，也會很快走了。我們所從事的行業(yè)是一個新興的行業(yè)，研發(fā)非常關(guān)鍵，那么你想，一個高素質(zhì)的人才會每天騎著自行車，到一個沒有地鐵的、偏僻的、環(huán)境很差的地方去辦公嗎？在這樣的環(huán)境里辦公會對公司有自豪感和歸屬感嗎？所以公司從一開始，我們的辦公場地總是在很氣派的寫字樓里，而且辦公室里也裝修得很講究。我們還配備了液晶電視、專用衣柜、冰箱和微波爐，還定期購買可樂、咖啡、茶葉等飲品，每個月我們都會為過生日的員工買蛋糕，每個周五的下午公司都會組織員工去運動，我們還組織了公司自己的足球隊。所有的這些就是為了營造一個舒適、輕松的工作氛圍。 聽說搬到現(xiàn)在這個寫字樓還是員工投票決定的？ 前年因為我們業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，原來的辦公場地不夠用了，所以公司決定要租用新的辦公場所。本來有兩個選擇，其實我心里還比較中意另一個地方，倒不是因為便宜，而是因為那里整個一層就是一個大開間，很通透，我比較喜歡那樣的風(fēng)格。但是工作地點和每個員工息息相關(guān)，是他們非常在意的事情，所以我們決定讓大家投票來決定。事先我們還用車拉了很多員工到兩邊看看，以便有一個比較。 解決方案七：打造一支熱情團隊 在熱情團隊里，工作意味著樂趣。一天結(jié)束了，員工就迫不急待地期盼著明天的到來。熱情團隊里，每個人都能在更短的時間里完成更多的工作，而沒有一個人抱怨。 在熱情團隊里，努力工作并不是什么費神的事情，自我犧牲也沒什么大不了的。如果出現(xiàn)分歧，熱情團隊會以成熟的方式加以討論，并很快又團結(jié)起來。 熱情團隊是高效的團隊，每個經(jīng)理人都希望擁有這樣一支熱情團隊。怎樣打造熱情團隊呢？管理顧問和商業(yè)暢銷書作者勞倫斯·霍頓在《持續(xù)執(zhí)行的四個關(guān)鍵》一書（機械工業(yè)出版社2006年6月出版）中指出，盡管各個組織打造熱情團隊的具體方法不同，但這些方法有一些共同的特征。做好下面這五件事情，經(jīng)理人就可以打造出一支熱情、高效的團隊。 喜愛你的下屬。一個經(jīng)理人對他的下屬的感覺將鼓舞或打擊團隊的士氣。向你的團隊成員表達你對他們喜愛的最簡單的方法，就是從尋找你喜愛的人來組成團隊開始。當(dāng)你有了一支你所喜愛的團隊時，確保他們知道這一點。找出辦法告訴他們你喜愛和尊重他們。 某個銀行的經(jīng)理通過保護他的團隊來向團隊成員們表現(xiàn)出他對他們的喜愛。他使團隊不受銀行官僚主義的困擾，并且不遺余力地使每一個項目都充滿樂趣并能帶來很好的回報。員工們回報他的，是他們發(fā)揮所有非同尋常的技能和格外高漲的士氣來為銀行提高競爭優(yōu)勢。 相信他們。一位出色的經(jīng)理人會在結(jié)果出現(xiàn)之前，不惜拿他的名譽冒險，信任和支持他的團隊成員。人們會因為你僅僅信任他們而做得比你預(yù)期的好。 傾聽他們。傾聽提高信任度，使期望更加清晰，打破人與人之間的隔閡，并增強人們的自尊心，而且，傾聽是使你的團隊充滿熱情的一個簡單步驟。 使團隊投入地工作。熱情團隊不必從事最令人興奮的項目，即使員工做的是最平凡的工作，也可以找到創(chuàng)造熱情團隊的方法。一個有效的辦法是，為團隊中的每個人創(chuàng)造一個角色，以提升他們"被選中"的感覺。比如，某個團隊成員被賦予提出愿景或提出質(zhì)疑的角色，而有的成員則擔(dān)任技術(shù)人員和支持者的角色。角色可以讓人們覺得與眾不同。 讓他們做決定。讓團隊自己來決定自己的事情，這是使團隊熱情的一部分。給員工自己做決定的權(quán)力，而不是用規(guī)定和等級制度來束縛他們。與信任人們一樣，它讓人們工作時考慮得更加周到、更加寬宏大量。 解決方案八：快樂創(chuàng)造高績效 如何激勵員工是經(jīng)理人最頭疼的問題之一。最近的一個調(diào)查顯示，一部分員工不愿意接受升職。他們有的熱愛技術(shù)工作，不喜歡做行政事務(wù)；有的不愿面對復(fù)雜的人際關(guān)系，甘做基層員工。這些員工，已經(jīng)不再僅僅追求更多的金錢或更高的職位，不過，他們的出發(fā)點還是相同的：為了追求快樂。 如果能讓員工感受到工作的樂趣，他們的工作效率就會大大提高。這是《快樂團隊》一書的作者大衛(wèi)·海姆薩斯堅持的觀點。最近幾年，他一直在為大公司做演講，主題就是快樂工作。 快樂公司績效高 大衛(wèi)在美國俄亥俄州創(chuàng)辦了耐力極限圖書公司——全美最大的網(wǎng)絡(luò)會議圖書的供應(yīng)商。在“最讓人羨慕的十家快樂公司”排行榜上，大衛(wèi)把耐力極限圖書公司排在第十位。他說：“我們的公司也有很多快樂”。 排在第一位的是西南航空公司，大衛(wèi)稱它為“世界上最愉快的工作場所”。 這個擅長制造快樂的公司，把快樂寫進了規(guī)章制度。它要求：任何人都不要對快樂皺眉；各個階層都要加入快樂之中；選擇新員工要選擇快樂的人；給大家創(chuàng)造快樂的自由……。 赫伯·凱萊赫，西南航空公司的創(chuàng)始人之一，有著很強的幽默感，他會在星期五這個公司規(guī)定的快樂日子，把自己打扮成貓王。 西南航空制造了一個驚奇，自從1973年它首次實現(xiàn)盈利以來就再沒有賠過一分錢。西南航空取得了令人矚目的成就，快樂的文化功不可沒。 制造快樂有方法 在《快樂團隊》一書中，作者不僅介紹了有著快樂工作環(huán)境的公司，還教給經(jīng)理人怎么樣利用快樂的方法，提高員工的創(chuàng)造性、生產(chǎn)力、士氣和滿意度。 以身作則制造快樂。領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任像凱萊赫那樣親自帶頭，制造快樂的工作氛圍，并且要鼓勵其他人把快樂和幽默帶到工作場所。 一家玻璃公司的CEO克里斯·赫納設(shè)立了“夏威夷日”，每三個月一次，讓員工在辦公室里享受“海灘假日”，幫助員工減輕壓力。在這一天，員工們可以穿上夏威夷式的花襯衫，戴夏威夷花冠，喝雞尾酒?？鞓穾淼某晒求@人的。自從設(shè)立了夏威夷日后，他們的銷售量從原來的5%上升到了25%。 建立“成功檔案”。記錄下員工的工作成績，以及他們是如何努力的。當(dāng)要對員工進行表揚時，拿出檔案來回顧一下。這種激勵方法可以幫助員工實現(xiàn)最大的潛能。 書中還提到了大量的制造快樂的技巧。比如接電話比賽：飛奔著去接電話，要跨越各種障礙物，并且手中還要拿著一杯咖啡，勝利取決于咖啡杯中最后還剩多少咖啡。 扔老板比賽也是一個有趣的游戲。每個人把娃娃打扮成老板的樣子，然后看誰扔得更遠。 |
