幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸!
在中國，知識管理的理念傳播和組織實踐已經有近十年了，也有許多企業(yè)已經和正在實施知識管理，試圖通過知識管理提升企業(yè)的運作效率、提高企業(yè)的競爭力，打造知識型企業(yè)。在這些實踐中，已經有不少企業(yè)感受到知識管理給企業(yè)帶來的變化：員工效率的提升、客戶滿意度的提高、產品上市周期的縮短、新產品的開發(fā)、市場份額的提升等。因為知識管理不僅僅是一個業(yè)務的應用，所以知識管理會越來越深入的滲透到企業(yè)運作的各個方面，從而給這些實施知識管理的企業(yè)帶來更大的、持續(xù)的收益。這樣的例子無疑是可喜的，但也有不少"曾經"實施過知識管理的企業(yè)現(xiàn)在已經"偃旗息鼓"了，他們也許正在詛咒知識管理這個騙人的東西。例如：
曾經在幾年前媒體上宣揚的很知名的某通信公司的知識管理，現(xiàn)在已經不了了之，新員工根本不知道有知識管理的事情，而那些老員工可能也沒有印象了。
深圳有一家公司，在幾年前轟轟烈烈的在公司內部掀起了一場由人力資源部挑頭的知識管理"運動"，買了價值不菲的IT系統(tǒng)，高層領導也不遺余力的宣揚和推廣。最后的結果是人力資源部門的總監(jiān)因為這個事情而去職，其余的部門都說知識管理是騙子的把戲。
北京的一家公司，一家很有實力的國企，也是轟轟烈烈的買了知識管理系統(tǒng)和廠商所謂的咨詢，不過兩年多的時間，現(xiàn)在系統(tǒng)已經丟棄，而那個咨詢報告估計也被扔到了垃圾桶中。
還有，還有……
要是列，估計能列出一大堆。
標桿和榜樣值得我們學習，但失敗的經驗和教訓可能對我們更有啟發(fā)價值：
通過他們，我們能看到通往成功之路上的陷阱;
通過他們，我們能夠明白哪些是廠商的虛假宣傳和謊言;
通過他們，我們能夠知道什么樣的路是走不通的……
筆者試圖總結知識管理實施不成功的集中原因，希望能夠給中國各類組織的知識管理實施一些啟發(fā)。另外，個人認為，知識管理的成功雖非易事，但并不是沒有道理可循，只要采用正確的方法論和持續(xù)的努力，知識管理也很容易給組織帶來看得見、摸得著的收益。
知識管理實施的幾種死法
1、沒有正確的知識管理規(guī)劃和預期
有不少企業(yè)在開始實施知識管理的時候，沒有對知識管理進行規(guī)劃，人們心中也沒有對知識管理的實施效果有一個預期。這樣的知識管理實施無論如何無法取得效果，因為沒有效果的標準。
沒有規(guī)劃，也就不知道該做什么和不該做什么，該先做什么和后做什么，或者眉毛胡子一把抓，搞一場轟轟烈烈的運動，或者想起什么做什么，最后"激情"過了之后就偃旗息鼓。頭腦清醒點的，會說知識管理不好做，頭腦不清醒的，會說類似于"戒煙還不簡單啊，我戒了好幾百次了"的"知識管理，我們已經實施過!"。
2、組織內部沒有對知識管理的正確認知
一個朋友說，他們老板上了個EMBA知道了知識管理，回來就在企業(yè)里張羅。然后企業(yè)里開發(fā)了一套所謂的知識管理系統(tǒng)，開發(fā)出來沒有人用，最后老板忘了這個事情，并歸咎為負責的那個人工作不力。
如果企業(yè)要做知識管理，老板們光說知識管理好還不夠。我們整天掛在嘴邊的話是"一把手工程"，但一把手支持的前提是他要對知識管理的預期明確，對需要付出的資源和努力形成概念，不能是葉公好龍。否則真的項目開展起來，老板發(fā)現(xiàn)需要做這么多的工作，需要付出這么多資源和努力，這么麻煩就會打退堂鼓。企業(yè)里的中層、基層員工同樣存在這個問題，如果你不能讓他們理解和明白知識管理會給他帶來什么，需要他們付出那些努力和獲得到那些收獲，他們?yōu)槭裁匆⑴c，如果沒有他們的參與，你能做成什么工作?
在知識管理的實施初期，企業(yè)的管理者和員工必須能夠形成正確的認知，否則項目很難有成功的可能性。正確的認知來自于內外部的培訓、研討會等形式。
3、沒有人負責或者選錯了人
組織實施知識管理，必須要有專人負責。管理的基本原則也是任何管理工作必須分配到人，否則他不可能自動的去完成?，F(xiàn)在國內實施知識管理的企業(yè)中，仍然有許多企業(yè)里沒有一個人來明確的負責。
另一個問題則是，選對正確的人和團隊來負責知識管理。知識管理涉及到組織的方方面面，是一個需要具有高度"政治"技巧的工作，所以其負責人必須對企業(yè)了解、對業(yè)務了解、對各個部門了解，還要有影響力和鼓動性。筆者了解到，有一家集團型企業(yè)的知識管理實施，負責人是一個剛剛碩士畢業(yè)的小伙子，對于這種讓人哭笑不得的安排，除了祈禱外，我們就只能盼望這個小伙子是個"天才"。
4、被軟件和咨詢廠商"劫持"
據說"guanxi"(漢語拼音：關系)是國外的人研究中國時最注意的詞之一。在中國，誰都離不開關系，合適的關系能夠促進發(fā)展。在知識管理實施中，許多大中型的企業(yè)都會選擇咨詢廠商、系統(tǒng)提供商，等等，有不少知識管理實施的企業(yè)由于經驗和知識的極度缺乏。在知識管理問題上的信息不對稱，造成被軟件和咨詢的廠商"忽悠"。最可怕的是，這些廠商在項目還沒有開始的時候，就會幫用戶大造輿論，然后將負責或決策知識管理項目的人拉到自己的陣營中，"劫持"企業(yè)的知識管理人員。
筆者我知道這樣一個案例，廠商的人員將企業(yè)內知識管理項目上的決策者、知識管理經理等"搞定"，項目還沒有做就開始大肆宣傳，邀請這些人出來介紹經驗，在媒體上鼓吹，等等。到最后，當這些人發(fā)現(xiàn)他們所做的工作根本不是那么回事的時候，也沒法說什么，因為已經四處介紹經驗了，如果作的不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽，即便自己知道這個事情做得很不滿意，但也得熱熱鬧鬧的開項目驗收會、慶功會。
5、額外的工作和"與我無關"
筆者曾經與一家對外宣傳熱火朝天的"知識管理標桿企業(yè)"的部門經理交流，問他們公司的知識管理狀況，對方一頭霧水回答說："不知道啊，我們在做這個嘛?"
有不少企業(yè)的知識管理做成了孤家寡人，除了老板和知識管理部門的幾個人以外，所有的員工都感覺這個東西"與我無關"，或者如同上面那位仁兄一樣，根本不知道還有"知識管理"這檔子事。
也有一些企業(yè)把知識管理做成了員工的"額外工作"，或者寄希望于"雷鋒"型的員工站出來共享自己的信息和知識，或者強制要求每個部門多長時間應該奉獻多少內容，等等。這樣的結果只能是增強員工對知識管理的"憎惡"：在壓力大的時候人們制造垃圾，在壓力小的時候沒有人參與。咨詢顧問和銷售人員在銷售的時候都會告訴用戶，他們會幫用戶將知識管理活動與企業(yè)業(yè)務活動進行很好的結合，但由于利益的關系，大部分都草草了事，沒有對組織的流程和業(yè)務進行深入分析，這樣的結合根本不可能落地。還有就是將別的公司的制度拿過來改成自己公司的名字，根本不考慮不同組織的現(xiàn)狀和情況，這樣的制度根本不可能被執(zhí)行，還不如沒有的好。
6、糟糕的知識管理軟件和系統(tǒng)
在知識管理中心發(fā)布的《如何選擇知識管理系統(tǒng)》報告中將知識管理的作用描述為：好的知識管理系統(tǒng)并不能保證知識管理實施的成功，但糟糕的知識管理軟件和系統(tǒng)絕對會成為知識管理實施成功的障礙。
筆者見過很多家連什么是知識管理都搞不清楚的企業(yè)所開發(fā)出來的知識管理軟件、知識管理系統(tǒng)。買了這樣的軟件和系統(tǒng)，能不失敗?許多人在選擇知識管理軟件和系統(tǒng)的時候，由于對知識管理的理解還不夠深入，對自身企業(yè)的需求尚未理清，與軟件和系統(tǒng)廠商存在著嚴重的信息不對稱，在選擇的時候基本上沒有自主權和明確的要求。這個時候，被廠商一"忽悠"很容易就被"套"進去，等上線以后才發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)遠沒有他們的顧問和銷售說的好，可用性和易用性差，無法滿足功能需求，等等。這個時候可能已經回天無力，如果正好被顧問和廠商"劫持"，那就只能自認倒霉了。
總結
以上，我們簡單羅列了知識管理實施中導致失敗的幾個比較集中的因素。企業(yè)里做知識管理的員工必須有清楚明確的認識，知識管理的成功實施主要依靠于組織本身的努力，無論是顧問公司還是軟件廠商的協(xié)助，都是在明確自身需求的基礎上去有效的實施。所以組織本身必須對知識管理擁有正確、全面的認知(這種認知需要獨立、權威的知識管理培訓和研討來達成)，然后在這個基礎上制定科學、符合知識管理理念和企業(yè)實際的規(guī)范，在這個基礎上再去按部就班的進行實施工作，才可能取得較好的效果。(kmcenter)
