工商時報(臺灣)
進入職場初始階段，絕大多數(shù)的人都會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、用心學習，讓能力盡快從“不會”到“會”再進步到“熟”的階段，以能勝任工作。然而進入熟練階段后，也容易因熟練而松懈，不再思考鉆研尋求突破，以為一套功夫在身就萬事OK，不管事物如何變化，凡事“水來土掩、兵來將擋”，都用同樣一套方法處理。一段時日后，能力不僅無法進階到精通，且當時空變化導致原有那一套無法適用時，就易產(chǎn)生處理不當、頻頻出錯情況。
妥善提問刺激思考
上述現(xiàn)象，點出了部屬是否具有思考習慣的重要性。培養(yǎng)訓練員工養(yǎng)成思考習慣，是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵，甚而是培養(yǎng)一流人才最重要的處方。所以主管在日常與員工的互動指導中，如何利用“導引思考”的方法，來刺激、啟發(fā)員工的思考，就非常的重要。
“導引思考”就是當員工碰到問題來請示時，主管不要立即給答案。我們經(jīng)常看到一位能干且講求效率的主管，對于員工的請示大都不假思索立即解答，而且多半未解釋“為什么”。這樣的習慣性動作，更助長不擅思考的員工拿著“答案”，不明就里的一味埋頭去干，員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執(zhí)行關鍵。以至于執(zhí)行結(jié)果不是走偏了，就是成效與預期有相當大的落差。
所以，好的主管應該習慣放慢腳步，避免立即給“標準答案”，而是反過來用提問的方式，刺激部屬思考。換言之，主管可用一連串相關的問題，一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理；這個過程，就是在導引部屬一步步進入主管的推演脈胳。這樣不但可刺激員工自己動腦，也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程，答案自然豁然開朗。
而當主管習慣運用“導引思考”時，倘使員工請示前未預先思考，往往會答不完整甚至答非所問；但下次開始，員工就會預先思考，避免被主管問倒。所以，這個方法一方面能促使員工漸漸養(yǎng)成主動思考的習慣，一方面員工也逐漸由主管提問方式與技巧，學會思考的方法，進而整體性提高員工的思考力。
拉大格局牽引觀念
除了“導引思考”，若要進一步提升人才的層次，主管還要養(yǎng)成“宏觀闡述”的習慣。“宏觀闡述”就是在討論過程中，當牽引出一個觀念或者是方法時，主管應憑借其豐富的經(jīng)驗及較高較廣的視野，將與此觀念、方法的相關的案例與應用，逐一提示；并借此將此觀念、方法的應用原則與執(zhí)行關鍵，做延伸性的補充說明。
“宏觀闡述”這個做法，就是在拉大員工思考的廣度與高度，使員工不會一直陷于自己相對狹隘的職掌范疇內(nèi)思考，而會養(yǎng)成范疇外思考的習慣，撐大、撐高格局，使能成為將才的潛力人選。
同時，這樣的動作也是一個機會，去啟動主管本身對相關事務的連結(jié)習慣，增加自己連結(jié)的強度，對自我應用能力，以及聯(lián)想廣度的能力，都有很大的幫助。
