優(yōu)秀商業(yè)模式成就商業(yè)帝國-商學(xué)院頻道-和訊網(wǎng)
在市場競爭日益激烈的時(shí)代，我們依靠什么征戰(zhàn)商場？你的企業(yè)是一家什么樣的企業(yè)？如何分辨企業(yè)的優(yōu)劣？對于這些問題，企業(yè)界有句名言：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看項(xiàng)目，大企業(yè)看文化，而超級企業(yè)則是看模式。
市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，競爭已經(jīng)不再是停留在產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、
管理等層次的功能與功夫上了。以前我們很多企業(yè)可以靠機(jī)會賺錢，靠點(diǎn)子致勝，靠
營銷策劃獲得發(fā)展，現(xiàn)在卻無奈地發(fā)現(xiàn)，機(jī)會不容易捕捉，點(diǎn)子不靈了，營銷策劃不足以保證持續(xù)盈利。其中的關(guān)鍵就在于沒有挖掘好的商業(yè)模式。這是大家所共識的，世界管理大師德魯克也曾點(diǎn)出了企業(yè)之間競爭的實(shí)質(zhì)，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭?！?div style="height:15px;">
那不禁有人要問，商業(yè)模式這么神奇，那它到底是什么？
概括來講，商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。它的內(nèi)涵不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴、股東提供的價(jià)值，在此基礎(chǔ)上形成的企業(yè)競爭力與持續(xù)發(fā)展力。簡單來說，商業(yè)模式就是賺錢的方法。飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；家電企業(yè)通過賣家電來賺錢等等。只要有賺錢的地方，就有商業(yè)模式存在。它一定是賺錢的模式，盈利的模式，否則這個(gè)模式將毫無意義。
綜觀世界經(jīng)濟(jì)，我們可以發(fā)現(xiàn)全球的大部分著名的品牌產(chǎn)品都產(chǎn)自于歐洲，但全球經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國家卻不在歐洲，而在美洲。這原因何在呢？因?yàn)闅W洲人和美洲人的經(jīng)營理念及商業(yè)模式不一樣。歐洲人的經(jīng)營理念在于專心專注、代代相傳地打造百年品牌，就像挖水井、打繩子一樣，只有兩個(gè)端口，所以參與的人不能多，這是一種傳承加優(yōu)化的經(jīng)營理念。所以世界上一半以上的品牌都來自歐洲，質(zhì)量過硬，如香水、手表、名車、皮具等。而美洲人的商業(yè)模式是標(biāo)準(zhǔn)的、可復(fù)制、大規(guī)模的，就像挖池塘、編網(wǎng)絡(luò)一樣，參與的人數(shù)不限，可進(jìn)行大規(guī)模的繁殖，也就是連鎖經(jīng)營。這就是美洲人“一本萬利”的商業(yè)模式，這一模式讓美國成為了商業(yè)帝國。這當(dāng)中包括麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪?shù)冗B鎖店。所以美國的經(jīng)濟(jì)只用200多年就超越歐洲500多年的經(jīng)濟(jì)。
那么我們的企業(yè)該如何做呢？盲目的用歐洲人的工業(yè)精神，就可以解決問題了嗎？未必。光崇拜美國人的商業(yè)模式，又解決問題了嗎？不是。我們可以借鑒和學(xué)習(xí)歐洲人的工業(yè)精神和美國人的商業(yè)模式，但是由于國家之間文化底蘊(yùn)、社會環(huán)境的差異，我們不能簡單照搬他們的方法，而應(yīng)該根據(jù)中國人的生意智慧，中國人的思維來創(chuàng)造真正適合自己的商業(yè)模式。商業(yè)模式的理論發(fā)端在西方，其成長與成熟也在西方，這些思想也都是由西方的文化、經(jīng)濟(jì)、
法律等因素派生出來的，直接拿到經(jīng)濟(jì)、政府、文化背景等都有明顯差異，甚至是對立的中國市場中，不僅效果有限，而且還會有文化方面的抵觸。這也是寶潔、IBM、通用等國際成功企業(yè)進(jìn)入中國市場時(shí)先是遭遇失敗，而后重新學(xué)習(xí)，實(shí)行本土化，克服了“水土不服”的情況后才取得成功的主要原因。
歐洲人有歐洲的工業(yè)精神，美洲人有美洲的商業(yè)模式，而我們中國人應(yīng)該有中國人的生意智慧。中國人講究血緣、族譜、關(guān)系，“你中有我、我中有你”、“寧做雞頭，不做鳳尾”。中國人做生意的核心就是把我腦袋想的轉(zhuǎn)移到你的腦袋，把你口袋裝的轉(zhuǎn)移到我的口袋。這就是中國人的生意智慧，簡單明了，而且做生意還講究做大，做長久，因此我們的商業(yè)模式應(yīng)該具備兩個(gè)條件：第一是可在自身體系內(nèi)自動裂變，這樣才能做大；第二是可在固有客戶中持續(xù)賺錢。
這樣才能做長久。
到底什么樣的商業(yè)模式才適合中國的企業(yè)呢？其實(shí)，早在3200年前，夏、商、周時(shí)期的統(tǒng)治者就懂得把自己的土地分一部分給別人耕種，前提是要把統(tǒng)治者的那份土地先耕種好。由于當(dāng)時(shí)的統(tǒng)治者的土地與水渠從橫交錯(cuò)，把土地分割成塊，形狀成井字，因此得名“井田”，也就是今天我們所說的“井田制”。“井田”大致可分為“八家為井而有公田”與“九夫?yàn)榫鵁o公田”兩個(gè)系統(tǒng)，八家為井的，要先種公田，種好公田之后才能顧及自己的私田;而九夫?yàn)榫疀]有公田的，在所種田地有收成之后，拿出自己收成的一部分來抵償公田。
改革開放后，國家政策一直鼓勵(lì)私營企業(yè)的發(fā)展。在大政策的環(huán)境下，國人開辦起私營企業(yè)，通過勤奮勞動，努力工作，獲得了巨大的財(cái)富，同時(shí)也依法向政府交納相關(guān)的稅收。此舉也依稀可見“井田”的法則在里面。
井田商業(yè)模式是中國人的智慧結(jié)晶，是一套優(yōu)秀的商業(yè)模式，它重新提煉了中國傳統(tǒng)社會制度當(dāng)中的精華，并與之適應(yīng)到現(xiàn)在企業(yè)管理當(dāng)中來。它具體表現(xiàn)在企業(yè)老板通過制定好一個(gè)游戲規(guī)則，解放員工的人性，讓想?yún)⑴c游戲的人員參與進(jìn)來成為企業(yè)的合作伙伴，讓員工自己管理自己，不必為了每天上班不遲到早退而打卡，而是讓老板的事成為自己的事，圍繞著企業(yè)的品牌、平臺和網(wǎng)絡(luò)，快樂掙錢。在這種管理制度下，員工是“八家為井而有公田”，員工在完成“公田”責(zé)任的前提下，能通過耕種“私田”換取更多更好的利潤。為企業(yè)掙錢的同時(shí)，也為自己掙了更多的錢。老板因?yàn)榻夥帕巳诵裕瑥亩鴱募姺钡氖聞?wù)當(dāng)中解脫出來，老板獲得更多的自由時(shí)間的同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展帶來了新的思考。
據(jù)了解，國內(nèi)一家做指甲鉗的公司，非常小器有限公司正是受到“井田制”的啟發(fā)，采用了井田商業(yè)模式，以“實(shí)體專賣店+網(wǎng)店”的形式編織銷售網(wǎng)絡(luò)，成就中國指甲鉗行業(yè)的商業(yè)帝國，成為與德國、韓國三足鼎立的世界品牌。它通過加盟商不斷的裂變來擴(kuò)大自己的營銷渠道，對中小企業(yè)有很大的借鑒作用。
企業(yè)經(jīng)營說到底還是人性的經(jīng)營，只有深刻地認(rèn)識人性、理解人性、尊重人性，才能獲得人心，贏得人氣；與其等部下“逼宮”，出走變成競爭對手，不如主動開放創(chuàng)業(yè)大門，為那些有理想、有能力、有追求的“準(zhǔn)老板”打造一個(gè)優(yōu)秀的商業(yè)模式，共同把事業(yè)做大、做強(qiáng)、做久。
商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向，在市場千變?nèi)f化、競爭日益激烈的今天，我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大，就必須不走尋常路，設(shè)計(jì)適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的優(yōu)秀商業(yè)模式，并不斷隨著經(jīng)營環(huán)境、競爭因素以及消費(fèi)者變化來調(diào)整和升級自己的商業(yè)模式，成就自己的商業(yè)帝國。
商業(yè)模式研究系列之一：客戶群是商業(yè)模式設(shè)計(jì)和實(shí)踐的基礎(chǔ)-中國連鎖經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)-連鎖經(jīng)營咨詢管...
陳大笑 收藏于 2010-09-21 閱讀數(shù)：3 被轉(zhuǎn)藏：0
私有
原文來源 修改 如何標(biāo)記批注?商業(yè)模式研究系列之一：客戶群是商業(yè)模式設(shè)計(jì)和實(shí)踐的基礎(chǔ)
2010-6-24 0:00:00 來源: 作者：張興旺 已被點(diǎn)擊 169 次
無論任何一個(gè)商業(yè)模式的成功設(shè)計(jì)和實(shí)踐，都是依照用戶占有做為出發(fā)點(diǎn)的。從這一點(diǎn)上來說，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和實(shí)踐必然是從客戶群的定位做為出發(fā)的，因此定位是第一步。
不過，這里的定位，必須從客戶群的價(jià)值主張出發(fā)，正是因?yàn)檫@個(gè)價(jià)值主張，形成了這個(gè)客戶群構(gòu)勒的平臺，注意，平臺，一定是由一組客戶組合形成了平臺，有了平臺，便可以展開商業(yè)模式中最為核心的復(fù)制！但是，如何形成平臺的支撐，便成為了關(guān)鍵；現(xiàn)實(shí)許多企業(yè)的經(jīng)營中，已經(jīng)形成了平臺，只是缺少發(fā)現(xiàn)的眼光，從而不能利用多年經(jīng)營的成果，放大平臺的價(jià)值。
案例：某跨國公司經(jīng)銷商經(jīng)營平臺的轉(zhuǎn)化
歐洲一家在中國的跨國公司S，經(jīng)營高端的助聽設(shè)備，經(jīng)過多年的經(jīng)營，該家公司在全國已經(jīng)有800多家專賣店！
北京A公司是該跨國公司的一家經(jīng)銷商，該經(jīng)銷商已經(jīng)有了100多家店，并且隨著S公司的支持，大多店都成為了客戶群的體驗(yàn)中心，由于S公司的產(chǎn)品，需要經(jīng)常更換電池以及進(jìn)行設(shè)備的更新、軟件升級、產(chǎn)品保養(yǎng)，所以專賣店也就成為了老人們的活動中心，在這里，公司定期為老人們做一些健康知識講座，以吸引老人們口碑相傳，介紹更多老人過來。
經(jīng)過多年的經(jīng)營，A公司積累了相當(dāng)?shù)目蛻羧后w資源，并且通過專賣店活動中心為載體保持著與客戶群的溝通互動。A公司的經(jīng)營做得相當(dāng)?shù)牟诲e(cuò)，利潤也相當(dāng)?shù)目捎^！在我們做顧問前，這個(gè)公司就是這樣繼續(xù)擴(kuò)大著自己的店面，把店已經(jīng)開到了北京區(qū)域以外的地方。
公司的老板是一位相當(dāng)有抱負(fù)的人，總有更進(jìn)一步做大的野心！這位老板在京城有著相當(dāng)?shù)娜嗣}資源。
我們幫這個(gè)老板重新認(rèn)識了自己的企業(yè)，讓這個(gè)老板重新定義自己的企業(yè)，重新認(rèn)識自己所在的行業(yè)。
事實(shí)上，通過助聽設(shè)備這樣的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，A公司的老板，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)目蛻羧海@些客戶群通過助聽設(shè)備的支撐，支起了A公司經(jīng)營的平臺。只是他從來沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)平臺，因此也看不到這個(gè)平臺的價(jià)值，從而放大它！
A公司的老板一直認(rèn)為他就是賣助聽設(shè)備的，他一直認(rèn)為他就是一個(gè)經(jīng)銷商，做貿(mào)易服務(wù)的，他從來沒有換一個(gè)角度來重新思考公司的價(jià)值。
“他們想要的不是四分之一英寸粗的鉆頭；他們想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是賣助聽設(shè)備的，而是幫助老人解決健康麻煩的，這才是這個(gè)客戶群的真正價(jià)值主張，而且通過這樣的思考，他才發(fā)現(xiàn)自己是在健康產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)大的行業(yè)。
思維變了，定位馬上就變，為了解決老人的健康麻煩，只需圍繞新的客戶需求麻煩，在平臺復(fù)制相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)就行了。關(guān)于解決老人健康麻煩的產(chǎn)品和服務(wù)，這個(gè)老板也不用去再開發(fā)更多的產(chǎn)品和服務(wù)。坦率講，這個(gè)世界上不缺少研發(fā)的產(chǎn)品和服務(wù)，缺少的是整合和這些產(chǎn)品和服務(wù)的再利用。最值錢的是平臺，更進(jìn)一步講，是客戶群，誰掌握了客戶群，誰就是老大！
于是，這家公司的供應(yīng)鏈重新整合！安利、愛康國賓、天獅、完美、專家會診……等等服務(wù)和產(chǎn)品被整合進(jìn)來。
哦，對了，新的組織定位，對原有的組織能力提出了新的要求，需要有供應(yīng)鏈管理的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，需要新的服務(wù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，需要新的管理挑戰(zhàn)等等，這就需要更多高端的職業(yè)經(jīng)理人！哎呀，更多高端職業(yè)經(jīng)理人的身價(jià)可是很高呀，他們可能委身于這家小公司嗎？
來自于跨國公司專業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)理人，服務(wù)營銷專業(yè)經(jīng)理人，來自于某跨國咨詢公司的會員關(guān)系管理職業(yè)經(jīng)理人，已經(jīng)任職于這家公司，來自于某跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人近期也來到這家公司出任總經(jīng)理，年薪近百萬！
不過這些都用擔(dān)心，因?yàn)檫@個(gè)老板根本沒有用自己的錢來支付這些薪水，因?yàn)?，有了好的商業(yè)模式，已經(jīng)有VC早已經(jīng)嗅到味道，投了一大筆錢進(jìn)來！
A公司的發(fā)展因?yàn)橛辛藘?yōu)秀人才的進(jìn)來，一日千里，他們已經(jīng)規(guī)劃了明確的資本運(yùn)營和上市的路線圖！
A公司的老板發(fā)現(xiàn)自己公司有人打理了，自己也不像以前那么累了，賺的錢更多了，偷著樂呢！
商業(yè)模式到底是什么？
2009-6-19 9:51:37 來源: 本站 作者：吳伯凡 已被點(diǎn)擊 208 次
全球化、信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品生命周期縮短，使得競爭格局發(fā)生了巨大的改變。許多天經(jīng)地義的“做生意的方式”（“商業(yè)模式”最簡略的定義）明顯失效，按新的方式做生意的企業(yè)迅速地崛起。企業(yè)面臨著雙重的風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)的行業(yè)內(nèi)陸位風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)（某些行業(yè)被新出現(xiàn)的行業(yè)整體淘汰）。
在由行業(yè)地位風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組成的坐標(biāo)系中，不同的企業(yè)可以劃入四種類型
1.行業(yè)地位和行業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)都高的企業(yè)，如電信企業(yè)（既可能不敵行業(yè)內(nèi)競爭對手而出局，也可能由于產(chǎn)業(yè)融合而導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)整體出局）。
2.行業(yè)地位風(fēng)險(xiǎn)低（新興企業(yè)的進(jìn)入壁壘高）但行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高（整個(gè)行業(yè)都在萎縮），如造紙業(yè)。
3.行業(yè)地位相對穩(wěn)定、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也很低（行業(yè)不大可能消失）的企業(yè)，如制藥企業(yè)和農(nóng)業(yè)企業(yè)。
4.行業(yè)地位變幻莫測但行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)低（甚至可能強(qiáng)勁增長），如IT企業(yè)。
除第三種企業(yè)外，其他三類企業(yè)都面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，都必須經(jīng)?？紤]改變自己“做生意的方式”，否則生意就可能做不下去。
“商業(yè)模式”10多年來成為熱門話題還有一個(gè)重要的原因：互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的快速成長?；ヂ?lián)網(wǎng)用途之廣泛性（似乎可以用來做任何事情，幾乎可以挑戰(zhàn)任何既成的行業(yè)）以及日新月異的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)吸引了眾多的創(chuàng)業(yè)者，也使傳統(tǒng)企業(yè)紛紛尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
盡管在“商機(jī)無限”下產(chǎn)生的“創(chuàng)意”并不能順理成章地成長為一門真正的生意，但很多企業(yè)想當(dāng)然地以為自己的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式。有關(guān)“商業(yè)模式”的產(chǎn)業(yè)泡沫和話語泡沫由此而來。
能最終形成商業(yè)模式的創(chuàng)意和想法少之又少。為了幫助人們找到真正的商業(yè)模式，他提出了一個(gè)商業(yè)模式識別坐標(biāo)。這個(gè)坐標(biāo)以“對客戶的價(jià)值”為橫軸，以“你提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)的能力”為縱軸，由此出現(xiàn)了四個(gè)象限：
第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。
第2象限：沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做；處于這個(gè)象限的企業(yè)，可以稱為“冤大頭型企業(yè)”。
第3象限：不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。這樣的企業(yè)可以稱為“湊趣型企業(yè)”。
第4象限：你其實(shí)沒什么獨(dú)到的能力，但你做的東西有一定的用處；這樣的企業(yè)只能是慘淡經(jīng)營的平庸型企業(yè)。
只有處于第1象限的企業(yè)，才可能成為擁有自己的商業(yè)模式的企業(yè)。令人遺憾的是，處于這個(gè)象限的企業(yè)相當(dāng)少。大量聲稱自己有商業(yè)模式的企業(yè)都可歸入第2、3、4象限。
這個(gè)識別坐標(biāo)對于我們判斷一項(xiàng)設(shè)想中的生意是否有價(jià)值很有用處。不過，這個(gè)坐標(biāo)缺失一個(gè)維度，而且這種缺失是一個(gè)致命的缺失，這就是盈利維度。一個(gè)企業(yè)能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，但如果沒有良好的成本結(jié)構(gòu)和盈利模式，最終也只能因?yàn)槌掷m(xù)虧損而難以為繼。
任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個(gè)要素概括為：
客戶價(jià)值主張”，指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶或消費(fèi)者提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。
“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的埃森哲公司認(rèn)為，成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實(shí)施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷”一點(diǎn)，還不能稱其為一個(gè)商業(yè)模式），人人都知道其如何運(yùn)作，也都知道戴爾公司是直銷的標(biāo)桿，但很難復(fù)制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復(fù)制的資源和生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實(shí)地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個(gè)看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，乃至有多少客戶實(shí)際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關(guān)鍵問題，都不甚了解。
看得出來，埃森哲提出的三個(gè)特征與SAP提出的三個(gè)要素是相互印證的。下面，我們逐一解析一下商業(yè)模式的這三個(gè)維度。
我到底能為客戶提供什么？
所有得以運(yùn)行的生意都有自己的商業(yè)模式，哪怕是一個(gè)街頭小店。當(dāng)你建立這樣一個(gè)小店時(shí)，你首先要回答的問題是：顧客為什么偏偏進(jìn)我的而不是別人的店。如果街上只有你這一家店，問題的答案就很簡單；如果街上已經(jīng)有了很多店，這個(gè)問題的答案就不那么簡單了。
“提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)”當(dāng)然是一種答案，但這個(gè)答案常常不那么管用，因?yàn)樵诩夹g(shù)更新呈加速度發(fā)展的時(shí)候，產(chǎn)品和服務(wù)貨品化和同質(zhì)化的速度越來越快。以產(chǎn)品袖珍化為核心能力的索尼生產(chǎn)出了隨身聽，但在MP3技術(shù)出現(xiàn)之后，蘋果公司生產(chǎn)的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。
但這遠(yuǎn)不是故事的結(jié)尾，因?yàn)樵S多公司也能生產(chǎn)功能和樣式差不多價(jià)格又低很多的產(chǎn)品。你有什么理由讓人偏偏買你而不是別人的產(chǎn)品？你必須向顧客提供同類產(chǎn)品難以模仿的價(jià)值，增加顧客的切換成本，讓顧客對你的產(chǎn)品形成“成癮性依賴”。遺憾的是，通過法律保護(hù)、技術(shù)和設(shè)計(jì)能力設(shè)置的模仿障礙在今天變得越來越脆弱。
于是就有了商業(yè)模式的創(chuàng)新。眾多在產(chǎn)品上具有創(chuàng)新能力的小公司發(fā)誓要革iPod的命，但它們很快就發(fā)現(xiàn)iPod早已不是一種產(chǎn)品，而是一種商業(yè)模式。iPod的背后，是蘋果建立的網(wǎng)上音像商店iTunes，購買一個(gè)iPod，等于買下一家其大無比的音像商店（現(xiàn)在從iTunes購買下載的數(shù)字音樂和電影的數(shù)量已經(jīng)超出亞馬遜書店）。iPod有點(diǎn)類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時(shí)免費(fèi)送出的油燈（只不過iPod并非免費(fèi)的油燈，而且比同類的油燈貴得多），有了這盞“油燈”，你就會從iTunes那里不停地購買“油”（數(shù)字音像）。因?yàn)閱滩妓股钪?，顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影，而其他的公司以為顧客購買的是播放器本身。一種購買行為的背后，隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業(yè)往往只能看到顯而易見的需求，并且把全部精力用來滿足這種淺層的需求，而卓越的企業(yè)之所以卓越，就在于它們具有對客戶需求的還原能力，我們可以稱之為“需求考古學(xué)”。“考古學(xué)”的特點(diǎn)是：找到埋藏著文物的地方，并將它發(fā)掘出來，并通過一件文物還原一個(gè)時(shí)代。
瑞典利樂公司也是這樣一家懂得“需求考古學(xué)”的公司。表面上看，它是一家充當(dāng)配角的企業(yè)——為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設(shè)備，因?yàn)樽罱K消費(fèi)者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨(dú)特的商業(yè)模式，利樂在液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，相當(dāng)于英特爾、只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨(dú)特的商業(yè)模式，始于它對于客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨(dú)特的客戶價(jià)值主張。它之所以提出“不僅僅做包裝”的經(jīng)營宗旨，就在于它能從一片樹葉中“考證”出一片森林，從購買包材的需求順藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母體”。利樂在中國的擴(kuò)張（這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑，事實(shí)上，一種商業(yè)模式越是成功，就越具有排它性，從而趨近于壟斷）在很大程度上源于它的獨(dú)特的客戶價(jià)值主張。當(dāng)利樂決定在中國大舉擴(kuò)張時(shí)，乳業(yè)還是一個(gè)新興市場，與成熟市場相比，新興市場上的乳品企業(yè)基本上都是初創(chuàng)企業(yè)，而初創(chuàng)企業(yè)都有不同于成熟企業(yè)的獨(dú)特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術(shù)和工藝的強(qiáng)烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行愿意向它們貸款。于是，在這些企業(yè)面前，利樂不動聲色地成為了一家“銀行”，以一種獨(dú)特的方式向企業(yè)放貸，并獲取豐厚的回報(bào)。乳品企業(yè)向它購買生產(chǎn)設(shè)備時(shí)，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以后若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業(yè)更渴望生產(chǎn)技術(shù)、工藝以及市場營銷指導(dǎo)，利樂這個(gè)時(shí)候充當(dāng)?shù)慕巧鋵?shí)是一家提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實(shí)施的行業(yè)咨詢公司和培訓(xùn)公司。通過這種方式，利樂把自己的商業(yè)基因植入到自己的客戶，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應(yīng)。當(dāng)像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時(shí)候，它就為自己的產(chǎn)品（包材）培植了一個(gè)超速成長且同行企業(yè)難以進(jìn)入的市場。而這一切都始于它與眾不同、看起來有點(diǎn)“多管閑事”的客戶價(jià)值主張。
美國基本健康公司之所以身處低成長行業(yè)（醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā)）卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業(yè)（靠賺取批零差價(jià)獲利）大異其趣的商業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫(yī)院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，“在顯而易見的需求之外尋找需求”，從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)向“成為醫(yī)院的醫(yī)院”，并因此從在醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)院之間的搬運(yùn)工的角色變成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。這一切，同樣始于這家公司對客戶需求超強(qiáng)的還原能力。這種被充分還原的需求，就是“客戶價(jià)值主張”。沒有它，任何商業(yè)模式都無法成立。
“我憑什么來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值”？
與眾不同的客戶價(jià)值主張固然重要，但它僅僅是商業(yè)模式的一個(gè)維度。世紀(jì)之交的網(wǎng)絡(luò)泡沫之所以驟然破滅，很大原因在于很多網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司提出的商業(yè)模式實(shí)際上只有一個(gè)度。之后的風(fēng)險(xiǎn)投資商面對一個(gè)聲稱自己擁有一個(gè)誰也沒想到的創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)者，往往會反駁說：“你所說的獨(dú)一無二意味著兩種可能，要么你的所謂無人想到的產(chǎn)品或服務(wù)根本就沒有市場，要么你還不會使用Google?！?div style="height:15px;">
從邏輯上講，只有擁有了獨(dú)特的客戶價(jià)值主張，才可能去謀求實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值主張的資源和能力。但面對具體的商業(yè)實(shí)踐，我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。實(shí)際的情況可能是，朦朧的客戶價(jià)值主張與尚在雛形中的資源和能力相互激發(fā)和催生，直到有一天二者突然明確起來。清清楚楚的創(chuàng)意往往是無視自身資源與能力的構(gòu)想，它可能確實(shí)包含著商機(jī)，但也很可能是別人（具有與之相匹配的資源和能力的人）的商機(jī)。商業(yè)模式通常分為深思熟慮型和應(yīng)急型兩種，但實(shí)際起作用的商業(yè)模式往往都是二者的混合，是在不斷的應(yīng)急之中和之后深思熟慮的產(chǎn)物。
很多人都知道，美國電影院線的主要盈利來源（而非收入來源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐）。人們到電影院來的真正目的不是看電影，而是在閑暇時(shí)間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發(fā)現(xiàn)的，而是從觀眾看電影時(shí)攜帶零食，甚至先在影院附近的餐廳吃完飯?jiān)賮砜措娪暗痊F(xiàn)象中逐漸被識別的。發(fā)現(xiàn)這樣的需求后，經(jīng)營影院的人要問的是：我能不能以可控的成本（以觀眾愿意接受的價(jià)格來衡量）提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)？答案非常明確而令人樂觀：接觸客戶的成本幾乎為零，而且產(chǎn)品和服務(wù)的渠道具有排它性?？蛻舨豢赡苤型境鋈コ燥埢蛸徺I零食，觀眾愛在這個(gè)時(shí)候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進(jìn)來。如果提供這類的產(chǎn)品，就意味著影院擁有了一個(gè)別的產(chǎn)品不可能進(jìn)入的銷售渠道，而渠道的排它性意味著這些產(chǎn)品可以以相當(dāng)高的價(jià)格出售，從而獲得相當(dāng)可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價(jià)展開競爭，競爭的加劇意味著票價(jià)出現(xiàn)貨品化趨勢（以略高于甚至低于成本價(jià)出售），但銷售冰淇淋和爆米花的產(chǎn)品渠道的排它性（別的影院不可能到這里來賣這些產(chǎn)品）可以有效屏蔽貨品化。
從這個(gè)簡單的例子我們可以看出，客戶價(jià)值主張如果沒有相應(yīng)的資源（客戶資源、產(chǎn)品渠道）和能力作為支撐，就難以形成商業(yè)模式，尤其是難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、可盈利的收入流。
戴爾的客戶價(jià)值主張很清楚：向那些無力或不愿意購買高價(jià)格、無個(gè)性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當(dāng)戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時(shí)，IBM和HP也很想提供這樣的PC，然而其公司的業(yè)務(wù)構(gòu)架和流程決定了它們無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低成本和個(gè)性化配置。戴爾的客戶價(jià)值主張一聽就明白，但戴爾與生俱來的虛擬經(jīng)營整合能力（無償利用客戶和供應(yīng)商的資源來降低成本的能力）是結(jié)構(gòu)性和整體性的，傳統(tǒng)的電腦廠商的組織構(gòu)架與流程與之無法兼容和吸收，就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養(yǎng)一樣。在這一點(diǎn)上，戴爾的競爭對手與利樂的競爭對手對利樂有同樣的“不滿”：你明明知道它是可怕的競爭對手，要想生存和發(fā)展你必須一方面模仿它，一方面打擊它，但問題是你不知道究竟要模仿和打擊它哪里。
商業(yè)模式的“三”、“五”、“九”
了解了商業(yè)模式的三個(gè)維度，現(xiàn)在我們可以對商業(yè)模式有一個(gè)相對明確的界定了。
商業(yè)模式的定義有很多，但目前最為管理學(xué)界接受的是《厘清商業(yè)模式：這個(gè)概念的起源、現(xiàn)狀和未來》一文中提出的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素?！?div style="height:15px;">
這個(gè)定義明確了商業(yè)模式的五個(gè)特征：1.它包含諸多要素及其關(guān)系；2.它是一個(gè)特定公司的商業(yè)邏輯；3.它是對客戶價(jià)值的描述；4.它是對公司的構(gòu)架和它的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本的描述；5.它產(chǎn)生盈利性和可持續(xù)性的收入流。
商業(yè)模式展現(xiàn)的一個(gè)公司賴以創(chuàng)造和出售價(jià)值的關(guān)系和要素可以細(xì)分為9個(gè)要素。
衡量一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式是否合格，我們就可以用這9個(gè)要素去衡量。
沒有一勞永逸的商業(yè)模式
一方面要用到你原有資源，但同時(shí)要跳脫原有思維，去找到處理事情的新模式。當(dāng)然我們也不必假設(shè)一步到位，很多創(chuàng)新都是被逼迫的
呂傳明：如家已經(jīng)是老大了，如果說桔子酒店再做一個(gè)連鎖酒店，能不能成功？因?yàn)榻圩泳频甑膬r(jià)格既不是經(jīng)濟(jì)型酒店，又不可能像星級酒店那么高？那么桔子酒店怎么創(chuàng)新？
吳海：傳統(tǒng)行業(yè)最重要的是創(chuàng)新，但什么是創(chuàng)新，如何創(chuàng)新是最關(guān)鍵問題。大家說戰(zhàn)略，一個(gè)比較原始的定義是哈佛戰(zhàn)略專家——一個(gè)獨(dú)特的定位，以及圍繞這個(gè)定位的所有活動。其實(shí)你想想獨(dú)特的定位就是與眾不同，所以我在想很多東西都是回到原始狀態(tài)，創(chuàng)新也是原始狀態(tài)，要與眾不同。
說到創(chuàng)新，用不同的方法做相同的事情，或者用相同方法做不同事情，或者用不同方法做不同的事情。做酒店這行，我如何做到與別的酒店不同，跟萬麗比，我們沒有它豪華，我怎么辦？我研究人的心態(tài)，大家都追求與眾不同，你不一定非要豪華才能做到與眾不同。
商業(yè)模式就是解決問題
呂傳明：接下來請各位結(jié)合各自公司的模式，談?wù)剬ι虡I(yè)模式的理解，包括你認(rèn)為商業(yè)模式包含哪些因素？是什么在推動你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)不斷往前走？
孫平：我感覺在于你從事行業(yè)的市場發(fā)展方向，每個(gè)行業(yè)都有其不同的商業(yè)模式。像我們做路橋，我們自己的預(yù)測是，公路的大規(guī)模建設(shè)，在中國還有30年高速發(fā)展期，但所有企業(yè)的商業(yè)模式，都有一個(gè)共性問題，打造你強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)無論出現(xiàn)哪種問題，都有人前去從容應(yīng)對。
孫藹彬：商業(yè)模式就是解決問題，我想一個(gè)企業(yè)遇到一個(gè)新環(huán)境，通常最在意的是與用戶的互動關(guān)系。你會發(fā)覺供應(yīng)商與使用者之間有一個(gè)鴻溝要去跨越，為了跨越這個(gè)鴻溝，你去找解法，而找到了解法就是找到一個(gè)新的商業(yè)模式。各行各業(yè)，點(diǎn)子和創(chuàng)意都不一樣，而你的創(chuàng)意和點(diǎn)子通常憑借著公司資源條件去延伸，當(dāng)然這中間有個(gè)兩難，一方面要用到你原有資源，但同時(shí)要跳脫原有思維，去找到處理事情的新模式。當(dāng)然我們也不必假設(shè)一步到位，很多創(chuàng)新都是被逼迫的。
呂傳明：針對各自企業(yè)現(xiàn)在的商業(yè)模式，你們覺得有沒有問題？你正在如何解決這個(gè)問題？
吳海：中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，消費(fèi)者需求的巨變給企業(yè)帶來許多機(jī)會，中國酒店市場結(jié)構(gòu)呈啞鈴狀，高端是國際酒店品牌，低端是經(jīng)濟(jì)型酒店，中間沒有品牌。桔子酒店就做這中間市場，桔子酒店的競爭對手是二三星級酒店，而我們與五星級酒店打設(shè)計(jì)概念，設(shè)計(jì)有好壞，很多設(shè)計(jì)永遠(yuǎn)會過時(shí)，如果我們的定位是一個(gè)設(shè)計(jì)師酒店，讓顧客保持一顆年輕的心，涵蓋諸多高科技概念，我們就要不斷有新設(shè)計(jì)推出。
蘋果公司之所以還能成功地走到今天，是因?yàn)槠鋭?chuàng)新的企業(yè)精神，“我要滿足人的某一種需求”，而我在桔子酒店就是要培養(yǎng)這樣一種創(chuàng)新精神，并讓這種精神成為企業(yè)的精神和基因，我在或者我不在，它將來都能走下去，這是我現(xiàn)在努力和擔(dān)心的地方。
呂傳明：你覺得這個(gè)挑戰(zhàn)是創(chuàng)新，如何讓企業(yè)創(chuàng)新。作為上市公司ATA的老總，多了股東的壓力， 而在商業(yè)模式上，壓力和問題有哪些？
王林：的確，現(xiàn)在給我最大的壓力不是競爭對手，而是資本，資本每個(gè)季度都需要30%的增長。但考慮到長遠(yuǎn)發(fā)展，我們就要投入資金到新業(yè)務(wù)研發(fā)上，怎么平衡利潤和新業(yè)務(wù)投入是我們現(xiàn)在的最大困難。而那些全是職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)則集中全部精力在運(yùn)營質(zhì)量上，而不是投資于新業(yè)務(wù)研發(fā)。
ATA目前商業(yè)模式的最大問題是什么？第一，業(yè)務(wù)過于單一，如果把考試市場分成B2G、B2B、B2C，我們則過于集中B2G業(yè)務(wù)上，即政府合約，但從一個(gè)公司的業(yè)務(wù)安全性、穩(wěn)定性角度看并不好，政府合約的風(fēng)險(xiǎn)顯而易見，某個(gè)新政策就會影響到明年合約，或政府新業(yè)務(wù)拓展，因?yàn)檎膲艛嘈?，你很難靠簡單的努力去擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，所以我們正堅(jiān)決地把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到B2C和B2B。第二，我們怎樣獲取更高利潤，雖然毛利率已經(jīng)高達(dá)80%，但資本貪婪本性常在，他們還想更高，在考試行業(yè)，考試、考前練習(xí)和培訓(xùn)業(yè)務(wù)三者之比為1：5：10，考試在這三個(gè)環(huán)節(jié)中收入最低，我們正在從考試延伸到考前練習(xí)和培訓(xùn)環(huán)節(jié)。
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化
孫藹彬：談到商業(yè)模式，從一個(gè)大環(huán)境看，其實(shí)所有企業(yè)都經(jīng)歷著生命周期。你遇到困難了，有所突破，就進(jìn)入成長期，但都是一個(gè)階段性發(fā)展，其實(shí)成長期就代表目前你用的商業(yè)模式，在你快速成長時(shí)是解決了問題的，是可行的，是客戶買單的。
但任何一個(gè)新的商業(yè)模式剛出來時(shí)，都有很多改善空間。改善完后，它有一個(gè)最大的創(chuàng)收利潤階段，這叫做固化。所以企業(yè)的循環(huán)就是你找到一個(gè)新做法，優(yōu)化之，優(yōu)化完了作出最大發(fā)揮，但固化久了很多管理者都認(rèn)為這種做法一勞永逸了，永遠(yuǎn)沒有一勞永逸，為什么？因?yàn)榄h(huán)境在變，競爭對手在變，用戶需求在變。固化久了就進(jìn)入危險(xiǎn)期，于是我們又要進(jìn)入新的優(yōu)化，即所謂創(chuàng)新階段。
拿我們頂捷集團(tuán)來說，我們先是產(chǎn)品型，然后進(jìn)入服務(wù)型。但是各位知道，從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)，服務(wù)是人面對人，產(chǎn)品是系統(tǒng)面對人，你如何去要求那些面對用戶的員工，能夠達(dá)到一定的質(zhì)量和效率，因?yàn)樾嗜绻徽莆?，你的成本就會增加。所以你如何把服?wù)再進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化？就是另外一個(gè)突破。我們剛才提到，我從產(chǎn)品型進(jìn)入服務(wù)型，而服務(wù)本身包括服務(wù)產(chǎn)品化，這很有意思，產(chǎn)品要服務(wù)化，不能只賣產(chǎn)品，丟給客戶不管了，所以產(chǎn)品要服務(wù)化，但是你既然提供服務(wù)，就要把你的服務(wù)做到像產(chǎn)品一樣有標(biāo)準(zhǔn)，該提供什么服務(wù)，該用什么方式服務(wù)，該怎么樣找到用戶，這是第二個(gè)階段。
第三個(gè)階段我們進(jìn)入知識化，因?yàn)槲覀冊?wù)過同一個(gè)行業(yè)的上百家用戶，于是我們甚至比用戶更清楚這一行業(yè)將面臨的問題，我們把這些困難進(jìn)行系統(tǒng)整理，并把困難解法提供給用戶。
朱武祥：設(shè)計(jì)商業(yè)模式的三大關(guān)鍵點(diǎn)
2011年01月11日 16:55商界評論【
大中小】 【
打印】
共有評論0條-朱武祥，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系副主任、博士生導(dǎo)師
商業(yè)模式這幾年受到高度關(guān)注，這么多年來企業(yè)家做了很多探索，從我們學(xué)術(shù)界角度來看，應(yīng)該把它上升到科學(xué)設(shè)計(jì)層面上來。
首先，我們現(xiàn)在很多企業(yè)家都學(xué)過戰(zhàn)略，人人尋覓差異化，處處遭遇同質(zhì)化。商業(yè)模式可不可以設(shè)計(jì)？我相信是可以設(shè)計(jì)的。為什么要設(shè)計(jì)？因?yàn)榄h(huán)境在發(fā)生重大變化。第二，目前很多企業(yè)都在制定“十二五”規(guī)劃，顯然要考慮到未來三到五年的競爭格局，我把企業(yè)稱為四個(gè)元素，一是商業(yè)機(jī)會的選擇，即什么樣的業(yè)務(wù)是具有投資價(jià)值的；二是商業(yè)模式，怎么做是最有效率的；三是經(jīng)營管理；最后是金融策略。
四個(gè)圈里面，最關(guān)鍵的還是三個(gè)代表。什么企業(yè)最有價(jià)值？剛才幾位獲得最佳商業(yè)模式獎(jiǎng)項(xiàng)的企業(yè)，我想有一個(gè)共同的因素，代表最廣大人民群眾的利益；其次是代表先進(jìn)的生產(chǎn)力，商業(yè)模式一定要能提高企業(yè)的運(yùn)營效率，沒有效率的企業(yè)是發(fā)展不起來的；第三是代表先進(jìn)的文化，企業(yè)的文化一定要符合商業(yè)模式的需要。主辦方把本屆峰會的主題定為“回歸實(shí)業(yè)”，我覺得非常好。商業(yè)世界本質(zhì)上是供求關(guān)系，金融市場越來越重要，投資越來越多，但是純投資人的談判地位會越來越低，在優(yōu)秀的商業(yè)模式面前，純投資人如果沒有其他增值路線，就會沒有機(jī)會。我覺得商業(yè)模式這么多年有這么多探索，是可以設(shè)計(jì)的。
商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，我認(rèn)為首先是定位。以什么方式向客戶提供獨(dú)特價(jià)值？現(xiàn)在地產(chǎn)商都希望做商業(yè)物業(yè)，但經(jīng)營規(guī)模有多大？你能不能解決高租金問題？租金那么貴怎么辦？一種方法是把面積縮小，簡單服務(wù)。降低等待成本、搜索成本。從金融角度看，投資價(jià)值有多大？你想以多快的速度達(dá)到什么目標(biāo)？達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位還是前幾名地位？選擇利益相關(guān)者也很重要。根據(jù)你的定位、目標(biāo)以及需要達(dá)到目標(biāo)的速度，你會發(fā)現(xiàn)需要什么樣的資源和能力，是研發(fā)、品牌還是渠道？是知識還是管理？
其次是誰能夠高性價(jià)比地提供這些資源和能力，我們稱之為利益相關(guān)者。找到利益相關(guān)者，首先要考慮利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，在交易結(jié)構(gòu)當(dāng)中要考慮到責(zé)權(quán)分配，我們怎么去合理地分配這些利益，然后要注意控制利益相關(guān)者的交易風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槔嫦嚓P(guān)者會導(dǎo)致一些機(jī)會主義，希望通過合約設(shè)計(jì)，爭取做到激勵(lì)先進(jìn)，淘汰落后，懲罰破壞，最后能夠把利益對立轉(zhuǎn)化為利益一致。
第三個(gè)關(guān)鍵問題是要設(shè)計(jì)收益方式。收益方式里面有三個(gè)問題，第一是以什么方式獲得收益；第二是在這個(gè)環(huán)節(jié)向誰收錢；第三是你的服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)太高。
設(shè)計(jì)商業(yè)模式需要一些理念，首先要理解企業(yè)。到底什么是企業(yè)，看上去好象很膚淺，或者是根本不值一提的事情。如果發(fā)個(gè)問卷問什么叫企業(yè)，肯定回答不一樣。企業(yè)就是利益相關(guān)者的合約體，通過動態(tài)汲取利益相關(guān)者，提取資源和能力，最后形成能量。因此，你可以通過利益相關(guān)者的合約巧妙設(shè)計(jì)。第二個(gè)概念，要理解企業(yè)價(jià)值，什么是企業(yè)價(jià)值？企業(yè)價(jià)值不是資產(chǎn)，我看到很多企業(yè)在做“十二五”規(guī)劃，仍然把規(guī)模看成重要的規(guī)劃目標(biāo)。第三個(gè)理念就是控制。我們以前是強(qiáng)調(diào)控股概念，通過控股達(dá)到控制目的，但現(xiàn)在來講，這些控制方法已經(jīng)越來越?jīng)]有效果了。 中國企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是很會賺錢，但是不知道自己值多少錢；第二是知道需要組合資源和能力，但是不知道怎么分錢。我們在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，對價(jià)值的理解如果能夠與時(shí)俱進(jìn)，在充裕資源和能力的條件下，我們完全可以在一開始就主動有意識地設(shè)計(jì)比較獨(dú)特的商業(yè)模式。所以商業(yè)模式可以從實(shí)踐探索上升到科學(xué)實(shí)踐方面，我們也希望跟業(yè)界一起合作，能夠提一些獨(dú)到的理論，推動商業(yè)進(jìn)步，助力民族復(fù)興，促進(jìn)中國富強(qiáng)！
商業(yè)模式的文化基因
http://www.sina.com.cn 2010年01月05日 15:25
《商界》雜志文化之于商業(yè)模式，有時(shí)就像空氣，失去的時(shí)候才能深切感受到。某一種商業(yè)模式在既定環(huán)境里取得了成功，但在另一種文化層面下就可能發(fā)生變異，因?yàn)槲幕谏虡I(yè)模式中無處不在。
第一，不同的文化基因締造不同的商業(yè)模式。
比如美國人強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性破壞，往往會對傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行反叛，可以說美國文化催生原創(chuàng)的，帶有顛覆性的商業(yè)模式。而中國則不同，文化的二元化結(jié)構(gòu)也很突出，更多的商業(yè)模式創(chuàng)新不夠，企圖走鋼絲，模式的內(nèi)在結(jié)構(gòu)缺乏均衡性，在各種資源進(jìn)入到銷售終端的環(huán)節(jié)，這種過程中的失衡，我們不能不說沒有文化基因?qū)ξ覀兩虡I(yè)模式的影響。
第二，商業(yè)模式的成功，往往就是能在文化紛繁的的亂麻中抽絲出簡明的商業(yè)邏輯。
比如說我們的信用體系，在大的文化背景上講是有深層次原因的，而信用體系的建立也是一個(gè)比較長的系統(tǒng)工程，但企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新可能會在局部實(shí)現(xiàn)突破，能把哪些文化的東西、復(fù)雜的事情均衡化。阿里巴巴模式就是一個(gè)例子，它的核心在于構(gòu)建了一個(gè)合理的，契合中國人習(xí)性的信用激勵(lì)與懲戒體系，正因?yàn)檫@個(gè)信用體系的成功，它的交易平臺就成功了，模式非常清晰。
其實(shí)，我們的許多商業(yè)模式創(chuàng)新，并沒有超越傳統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)界限，而是去理順復(fù)雜的文化糾葛。比如說廉價(jià)航空的創(chuàng)新，它出售的仍然只是標(biāo)準(zhǔn)的航空座位，但建立了一種全新的點(diǎn)對點(diǎn)式航線系統(tǒng)，把坐飛機(jī)出行變得平民化。而麥當(dāng)勞、肯德基出售的依然是食品，但它傳遞是一個(gè)現(xiàn)代社會快節(jié)奏的文化生活方式。
第三，好的商業(yè)模式傳遞出文化的普世性。
在全球化的今天，商業(yè)模式的跨文化整合是一個(gè)永遠(yuǎn)繞不開的問題。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，打造的商業(yè)模式總要去接受全球尺度的檢測，也就是要接受不同文化的檢測。
我們看到，總有一些商業(yè)邏輯是全球共通的，在商業(yè)模式全球復(fù)制與裂變的今天，一種通行世界的主流商業(yè)邏輯以及背后的文化，也得到廣為傳播，比如不同地區(qū)商業(yè)模式的演變，商業(yè)模式中對個(gè)體的尊重、那些內(nèi)在邏輯中，總有一些我們普遍接受的文化基因。
如何尋找新的盈利模式？(圖)
2010年12月31日10:01 來源：
經(jīng)理人 作者：正略鈞策管理咨詢 顧問
歡迎發(fā)表評論 字號:
隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境發(fā)生變化，很多企業(yè)原有的利潤區(qū)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。原來風(fēng)風(fēng)火火的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了大幅下滑和萎縮。該怎么辦？
面對競爭對手的降價(jià)，自己同質(zhì)化的產(chǎn)品漸漸喪失競爭力，原有的盈利模式威力大減，如何突圍？
企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了大規(guī)模的市場投入，大量的固定資產(chǎn)投資，但這些都加速了利潤的損耗。傳統(tǒng)的高市場份額產(chǎn)生高利潤的時(shí)代已經(jīng)過去，下一步該怎么走？
推薦閱讀
IT巨頭的青春歲月：喬布斯老照片曝光聯(lián)邦快遞iPhone門追蹤弱勢企業(yè)營銷：以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)吳宗恩：連卡佛獨(dú)特的商業(yè)秘籍解析暗示效應(yīng)在營銷中的應(yīng)用解讀娃哈哈的洋代工模式新抉擇：國美體育復(fù)制電器連鎖最新出爐：全球最具影響力80后CEO面對一個(gè)個(gè)市場問題和經(jīng)營難點(diǎn)，很多企業(yè)都不約而同地把目光鎖定在一根救命稻草上盈利模式。
提到盈利模式，不同人、不同企業(yè)有不同的理解。其實(shí)，盈利模式既不是一些人講的那樣玄乎其玄，也不是某些專家輕描淡寫幾句話那么簡單。
盈利模式到底是什么，企業(yè)該如何尋找新的盈利模式。筆者將與你一道揭開新盈利模式的面紗。
盈利模式就是企業(yè)賺錢的渠道，即企業(yè)通過怎樣的模式和渠道來賺錢。新盈利模式就是企業(yè)賺錢的新渠道，需要企業(yè)設(shè)計(jì)獨(dú)特的模式向新利潤區(qū)轉(zhuǎn)移。
但不同企業(yè)有不同的盈利模式，自然也有不同的調(diào)整方式。筆者設(shè)計(jì)一個(gè)簡單的盈利模式突圍模型。透過不同企業(yè)的轉(zhuǎn)移策略，來探尋我們尋找盈利模式的方法。從而幫助企業(yè)從已有的靠單一產(chǎn)品、單一模式賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)全新的利潤區(qū)。
新盈利模式突圍模型：
以系統(tǒng)的解決方案來盈利
該種方式關(guān)鍵在于了解客戶產(chǎn)品購買的深層次需求以及全方位需要，通過全面的客戶解決方案的推出，企業(yè)不僅可以順利地推動產(chǎn)品銷售，還可以通過方案的提供來獲取溢價(jià)收入，進(jìn)而鞏固客戶關(guān)系，捆綁客戶。換句話講，企業(yè)的利潤不僅僅來自產(chǎn)品銷售，還來自于技術(shù)支持、融資、多方位價(jià)值滿足以及長期的客戶服務(wù)。此外，全面的客戶解決方案也是領(lǐng)先對手，形成差別化的有效途徑。
這里我們來看一個(gè)
案例：美國有一個(gè)非常大的藥品經(jīng)銷商，在整個(gè)藥品行業(yè)凈利潤是1%的時(shí)候，這家企業(yè)卻能做到在同樣的背景下，5年間，無論是利潤還是銷售它都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，年銷售額達(dá)到250億美元。
實(shí)際上，正是這家企業(yè)意識到客戶價(jià)值已從單一的產(chǎn)品或服務(wù)向整體解決方案轉(zhuǎn)移，進(jìn)而通過全方位的解決方案提升了滿足顧客價(jià)值的核心能力。
這個(gè)企業(yè)的做法很簡單，它在為客戶（美國醫(yī)院）服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)普遍存在的三個(gè)問題：
一是醫(yī)院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；
二是缺乏足夠的藥劑師和護(hù)士，服務(wù)效率不行；
三是醫(yī)生寫的字非常潦草，為此有大量的醫(yī)療事故需要賠償。
針對醫(yī)院的這三個(gè)問題，這家本來是藥品分銷商的企業(yè)，為醫(yī)院提供了三個(gè)解決方案，就是這三個(gè)解決方案讓這家藥品分銷公司利潤一直增長。這三個(gè)方案是：
1藥房托管。這個(gè)公司有一個(gè)非常完整的藥品
管理系統(tǒng)，有400家醫(yī)院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫(yī)院的藥平行地調(diào)度，確保醫(yī)院里的藥是不會過期的。
打比方說，A醫(yī)院有批藥要過期，此時(shí)B醫(yī)院恰好需要，這樣，就可以把A醫(yī)院的藥調(diào)度過來，這種平行整合幫助每家醫(yī)院將藥品過期浪費(fèi)降低到最低。
2自動分藥系統(tǒng)。醫(yī)生處方一開，就有一個(gè)自動的系統(tǒng)把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個(gè)自動系統(tǒng)把藥劑師和護(hù)士的人數(shù)降到最低，既提升了效率又降低了成本。
因?yàn)橐粋€(gè)員工成本不僅僅是工資，還要交保險(xiǎn)，做培訓(xùn)等等，有很多隱性成本。這個(gè)自動分藥系統(tǒng)大大減輕醫(yī)院的成本壓力，所以大部分醫(yī)院都購買了這個(gè)系統(tǒng)。
3同時(shí)，這個(gè)自動分藥系統(tǒng)解決了醫(yī)生寫字潦草的問題，減少了不必要的索賠事故。
另外這家公司還發(fā)現(xiàn)，每個(gè)手術(shù)一般要200個(gè)醫(yī)用工具，所以他們就把這些通用的200多個(gè)手術(shù)器械，用一個(gè)無菌包裝直接包好，結(jié)果大受歡迎。
這樣，通過整體解決方案而非單一的產(chǎn)品或服務(wù)滿足，這家藥品分銷企業(yè)與客戶從交易關(guān)系變成互相成長的戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系。同時(shí)，這種系統(tǒng)的解決方案為這家藥品分銷企業(yè)創(chuàng)造了更多的盈利機(jī)會。
以后續(xù)的產(chǎn)品來盈利
這是一種前端讓利后端增收的模式。通過前端產(chǎn)品或服務(wù)來積累客戶群，再通過后續(xù)產(chǎn)品來盈利。
這種模式對于很多行業(yè)來講，有可能會帶來革命性的效果。比如傳統(tǒng)的電視行業(yè)，廣告是其主要盈利模式。但這種模式總有一日會“封頂”，而且收入的增長很大程度上還取決于節(jié)目的制作水平，同時(shí)時(shí)段限制使得節(jié)目即便再好看，這個(gè)增量也終將會進(jìn)入瓶頸期，利潤遲早會出現(xiàn)停滯或下滑。因此，為了擺脫電視媒體間“盈利同質(zhì)化”的競爭，湖南廣電開始在電視之外的產(chǎn)業(yè)尋求延展：嘗試尋找各種廣告之外的盈利模式。于是它找到了淘寶。
淘寶作為另外一個(gè)商業(yè)大鱷，也存在增量挖掘的需求，期望交易額能夠再翻番，這就需要通過多種合作方式去接觸到網(wǎng)購的潛在消費(fèi)者。恰逢淘寶網(wǎng)需要去接觸的潛力網(wǎng)購人群與湖南衛(wèi)視收視群體呈現(xiàn)高度重疊。
于是，今年年初，淘寶網(wǎng)與湖南衛(wèi)視宣布雙方共同出資1億元組建合資公司“快樂淘寶文化傳播有限公司”。這就是一種前端賺吆喝后端賣商品的新盈利模式。借由電子商務(wù)與電視的合作，淘寶網(wǎng)將電視觀眾引導(dǎo)到后端嗨淘網(wǎng)并實(shí)現(xiàn)交易，這樣就通過電視熒屏前端的
營銷，搭上后端嗨淘網(wǎng)電子商務(wù)銷售的功能實(shí)現(xiàn)銷售，顛覆了傳統(tǒng)的以廣告為主要收入的模式。
以拓展新渠道來盈利
現(xiàn)在越來越強(qiáng)調(diào)一個(gè)接觸點(diǎn)的概念。而有效的營銷就是你的目標(biāo)客戶在哪里扎堆，你就去哪里營銷。從目標(biāo)客戶接觸點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)可以找到很多新的銷售渠道。
美國有一個(gè)心靈成長和教練技術(shù)的培訓(xùn)公司。一開始僅是通過傳統(tǒng)的渠道來推廣課程，開辦講座，因?yàn)楣局鹊?，在該行業(yè)同時(shí)還面臨大批量的競爭對手，使得盈利空間日漸萎縮。
于是這家公司開始重新思索一個(gè)問題：“我的客戶在哪里？”
因?yàn)榭蛻舨皇钦婵盏模麄冇泻芏嘈枨?。研究發(fā)現(xiàn)，他們的客戶經(jīng)常出入健身場所。于是這個(gè)培訓(xùn)公司就找到一些健身場所和健身會館，跟這些老板說：“你一個(gè)月是否有一間房間是空的呢。（肯定有。）”然后其公司與健身房合作，提供一個(gè)的課程作為一項(xiàng)增值服務(wù)給這些健身場所的客戶，幫助他們利用催眠來減肥和調(diào)節(jié)身心。然后把自己的收益2/3給健身會管的老板。
這樣，顧客能夠在健身房得到NLP減肥的增值服務(wù)，健身老板可以從這個(gè)培訓(xùn)公司增長的業(yè)務(wù)上得到好處。
后來，這個(gè)培訓(xùn)公司又找到了牙科醫(yī)院、美容院等等。不斷地利用別人的渠道去抓潛別人的顧客，最終從別人的客戶群中去沉淀自己的客戶群。打造了一個(gè)利用別人渠道擴(kuò)展盈利空間的最佳案例。
以不斷創(chuàng)新和領(lǐng)先的產(chǎn)品來盈利
先鋒企業(yè)應(yīng)該去創(chuàng)造顧客需要，不斷開發(fā)出顧客希望并愿意支付的產(chǎn)品。讓顧客肯花錢是一個(gè)盈利性公司創(chuàng)新和設(shè)計(jì)產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)。
俏江南是餐飲業(yè)非常出色的一個(gè)品牌。08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，餐飲業(yè)的業(yè)績也受到一定的影響。盈利空間開始下降。為了吸引客源，俏江南降低了部分菜品價(jià)格。價(jià)格的降低固然能夠吸引顧客，同時(shí)勢必也會造成利潤的下滑。
如何來彌補(bǔ)？俏江南開始推出了兩個(gè)菜單：一類是以前傳統(tǒng)的菜單，另一類則是順應(yīng)顧客需求推出全新有機(jī)菜品，將真正綠色、健康的食品帶到客人餐桌上。俏江南把前者價(jià)格下調(diào)了兩成。大眾菜價(jià)格低了，給顧客感覺菜好像便宜了，顧客自然多了。但是，對于以請客吃飯為主的顧客來說，對于這種高利潤產(chǎn)品有機(jī)類的菜單，可能不屑一顧嗎？肯定要點(diǎn)上幾個(gè)有機(jī)類的健康菜肴。這就是創(chuàng)造新利潤的來源。大眾菜整體價(jià)格雖然降低了，但是給顧客提供的選擇機(jī)會多了，在價(jià)格和健康之間選擇，大部分消費(fèi)者仍會選擇健康。所以，俏江南通過利用食品的創(chuàng)新及組合，即使在消費(fèi)“冬季”，仍然能夠獲益頗豐。俏江南通過大眾菜優(yōu)惠吸引顧客，之后適時(shí)推出創(chuàng)新的有機(jī)類高端產(chǎn)品，利用價(jià)格傾斜，巧妙捕捉顧客的剩余價(jià)值。
以價(jià)值鏈分拆來盈利
很多企業(yè)固守于“上下游一體化，產(chǎn)供銷一條龍”的策略，卻發(fā)現(xiàn)利潤卻被一些環(huán)節(jié)給吃掉了。此時(shí)需要做的是，找到利潤最為豐厚的環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)分拆開來，并且專注于該環(huán)節(jié)，獲得巨大成功。
畢竟，現(xiàn)代的企業(yè)已經(jīng)意識到，對于很多行業(yè)，要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，成熟的企業(yè)要找到價(jià)值鏈的關(guān)鍵位置，并打造戰(zhàn)略控制點(diǎn)，依靠自身的能力塑造關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌控能力。
浙江萬向集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。其生產(chǎn)的萬向節(jié)，質(zhì)量達(dá)到通用汽車的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格卻比通用汽車自己的生產(chǎn)成本還要低，這時(shí)候通用汽車別無選擇。只能把該環(huán)節(jié)分拆下來交付于萬向來做。
格蘭仕也是不斷提升生產(chǎn)制造能力，逼迫很多國際微波爐廠商不得不放棄大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而只專注于研發(fā)、銷售、品牌管理等環(huán)節(jié)。
所以，每個(gè)企業(yè)都要思考，對于自身而言，在價(jià)值鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)最具競爭力，然后專注該環(huán)節(jié)并最終掌控，就會創(chuàng)造可觀的盈利機(jī)會。
以平臺向整合要盈利
當(dāng)你擁有一個(gè)平臺，平臺能夠聚集用戶群體，你就可以整合多方資源，拓展新盈利空間。
拿網(wǎng)站來說，網(wǎng)站就是一個(gè)平臺。當(dāng)具有一定規(guī)模的用戶數(shù)量時(shí)，它就可以利用這個(gè)平臺通過做廣告來盈利。這是很多網(wǎng)站傳統(tǒng)的盈利方法。
但這種盈利方法過于單一。還可以通過開發(fā)應(yīng)用功能，讓其他商家分享你的用戶群體，然后從他們的利潤增量中獲得收益。
近期，開心網(wǎng)陸續(xù)開放平臺，YOKA團(tuán)購、酷訊機(jī)票、支付寶開發(fā)的生活繳費(fèi)、淘寶網(wǎng)的試衣間、大眾點(diǎn)評網(wǎng)的優(yōu)惠券、飯統(tǒng)網(wǎng)的訂餐等第三方應(yīng)用陸續(xù)上線，開心網(wǎng)采取合作模式，從開發(fā)商上線的這些應(yīng)用中抽取一定的商業(yè)利益。
這樣除了原本的盈利渠道，開心網(wǎng)通過引入電子商務(wù)應(yīng)用程序，嘗試開辟新的盈利模式，形成用戶流量的變現(xiàn)。
以向服務(wù)轉(zhuǎn)型要盈利
對于某些行業(yè)，產(chǎn)品本身已經(jīng)進(jìn)入低利潤的怪圈，利潤區(qū)已轉(zhuǎn)向服務(wù)，這時(shí)候企業(yè)就要迅速調(diào)整自己的盈利模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型。
北京立思辰科技股份有限公司創(chuàng)立于1999年，是做辦公設(shè)備采購的公司，面對競爭的壓力其利潤日漸萎縮。他們重新審視市場之后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)客戶花1萬塊錢買一臺復(fù)印機(jī)，但際上成本遠(yuǎn)不止1萬，如果加上能耗、耗材、修理、維修費(fèi)用、資金占用的成本等等，每年的成本可能是4萬或者5萬。
立思辰的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就開始從“設(shè)備經(jīng)銷商”向“新型辦公信息管理外包服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)模式也很清晰。他們運(yùn)用文件管理外包的模式，把企業(yè)的打印復(fù)印的固定資產(chǎn)剝離出來，讓企業(yè)把所有打印業(yè)務(wù)包給立思辰，為企業(yè)提供專業(yè)的設(shè)備和服務(wù)。立思辰在每一個(gè)寫字樓里專門租一個(gè)房間專門做復(fù)印和打印服務(wù)，并全面接管后期的運(yùn)營維保，按張收費(fèi)，最大限度地節(jié)省企業(yè)費(fèi)用，提高企業(yè)效率。
這樣，立思辰則通過專注于做這項(xiàng)業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，利用新的盈利模式，以高達(dá)35%的毛利率、超過30%的凈資產(chǎn)收益率引人矚目，連續(xù)三年保持50%以上的增長速度，成為本土辦公信息系統(tǒng)服務(wù)的第一品牌。
以品牌有效延伸來盈利
現(xiàn)有品牌利潤到達(dá)一定規(guī)模之后，企業(yè)還可以通過有效延伸到其他品類，來進(jìn)一步擴(kuò)展盈利空間。
一種延伸是發(fā)揮已有品牌的影響力，將品牌效力發(fā)揮至最大，利用“強(qiáng)勢品牌影響力”進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展和相關(guān)產(chǎn)品制造。比如康師傅先做“方便面”，成為方便面第一品牌后，又將其業(yè)務(wù)拓展至飲料、餅干等領(lǐng)域，而其業(yè)務(wù)多在“康師傅”強(qiáng)大品牌光環(huán)下得以快速發(fā)展；這就是以“品牌效應(yīng)”為驅(qū)動，進(jìn)行相關(guān)行業(yè)的拓展以獲取巨額利潤的品牌延伸模式。
另外一種延伸，是通過子品牌戰(zhàn)略，利用已有的渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)和市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)重新打造一個(gè)子品牌，以擴(kuò)展用戶人群，獲取盈利空間。
喜之郎是以兒童食品起家的，經(jīng)過十幾年的品牌積累，其果凍布丁喜之郎的品牌形象已經(jīng)在顧客的心智中牢牢扎根，在果凍市場上具有穩(wěn)固的品牌領(lǐng)先地位。同時(shí)這種固有品牌形象也限制了喜之郎的進(jìn)一步發(fā)展。
喜之郎集團(tuán)就是通過有效延伸品牌，進(jìn)入到固態(tài)奶茶市場，成功推出優(yōu)樂美；并且通過情人的概念和訴求，針對15歲-25歲的年輕時(shí)尚一族開展互動營銷，使得優(yōu)樂美很快成為奶茶的代名詞，從而進(jìn)一步豐富了喜之郎的子品牌，成功進(jìn)軍更多食品領(lǐng)域，拓展了盈利范圍。
總之，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和顧客需求的變化，客戶群對于價(jià)格越來越敏感，同質(zhì)化的競爭產(chǎn)品不斷出現(xiàn)，客戶群日漸萎縮，企業(yè)的盈利將面臨諸多問題。此時(shí)，企業(yè)需要把握戰(zhàn)略控制點(diǎn)，洞察新的利潤區(qū)，發(fā)現(xiàn)新的盈利模式，從以產(chǎn)品和份額為核心向以客戶和利潤為核心轉(zhuǎn)變，利用盈利模式將顧客從“比價(jià)格”變?yōu)椤皟r(jià)格不可比”，弱化用戶對單一價(jià)格的敏感度，立足于新利潤區(qū)，捕捉并滿足顧客的新價(jià)值需求，推動企業(yè)利潤的持續(xù)增長。
