我們在上一期分析了大項目中的客戶角色，分別是：EB（經(jīng)濟(jì)購買影響者）、TB（技術(shù)購買影響者）、UB（使用購買影響者）、Coach（教練），其中，Coach是否支持你的產(chǎn)品或者方案是非常重要的，當(dāng)然不只是Coach，其他角色也會影響著你項目的成敗。在分析完客戶角色的各自作用之后，我們還應(yīng)該清楚地知道這些客戶角色對待變化的態(tài)度，以及怎樣才能讓他們感受到“贏”。

反應(yīng)模式

任何的購買都意味著讓客戶做出改變，買個茶杯意味著從前的搪瓷缸子不用了。升級一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中的每個角色對待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對你的支持程度?？蛻羲念惤巧珜Υ@種變化的看法，我們稱之為反應(yīng)模式。

如果這樣說不容易理解的話，那就換種說法，我們一直在說，客戶之所以買東西是因為問題帶來的痛苦沒法忍受了，可是有問題為什么就會有痛苦呢？是因為“問題”使人們意識到現(xiàn)實和他們所期望的結(jié)果之間存在的差別，這種差別產(chǎn)生了痛苦。所以，反應(yīng)模式也可以理解成客戶對差別的認(rèn)識程度。

關(guān)于反應(yīng)模式，很多銷售往往會忽略它，他們把對銷售個人的信任等同于對產(chǎn)品和方案的興趣了。這是兩碼事，信任你很重要，但是相信你的產(chǎn)品和方案對他有幫助也很重要，沒有后者，客戶依然不會支持你。

策略銷售中，把客戶的反應(yīng)模式分成了四類：

G（Grow）模式

也叫漸進(jìn)模式，處于這種模式的客戶目前狀態(tài)還不錯，但是時刻準(zhǔn)備改善自己的工作（我們看到很多優(yōu)秀的公司，總是時刻準(zhǔn)備改善自己），他們可能對你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何對改善工作的建議。但是別高興太早，他們同樣也能接受你對手的產(chǎn)品?？傮w來說，他們是非常好銷售的一群人，因為他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了購買，只是買誰家東西的問題。

T（Trouble）模式

也叫困難模式，這時候的客戶掉河里了，一直想爬上來，這個困難往往是突然發(fā)生的，比如突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。這就進(jìn)入T模式了。這種模式的客戶關(guān)注的重點是盡快解決我當(dāng)前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價格。對于一個掉到河里的人來說，重要的是救生圈，不是抽水機(jī)。不要給他扯其他的事情，他不感興趣。

EK（Even Keel）模式

這也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是這樣了，這類人并沒有看到當(dāng)前狀況有什么問題，小日子過得挺好的。但是沒有差別，就沒有銷售。這種人就很難對付了。他們認(rèn)為天下本無事，庸人自擾之。

但是銷售就是個沒事找事的職業(yè)，這時候，要么你讓他意識到差距，要么請?zhí)幱贕和T的其他客戶給他壓力，否則他不會購買。

我們從前提過一個“隱形”痛苦的問題，向客戶揭示隱形痛苦是把EK變成G或T的主要方式。

OC（Over Confident）模式

這也叫過度自滿模式。這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對象了。這種人覺得自己目前的狀況實在太好了，好到超出了自己的預(yù)期。娶媳婦加過年，幸福得不得了。比如，如果一個煤老板一年賺了10個億，你告訴他要改進(jìn)管理，提升績效，他肯定懶得理你。

很多銷售看到有錢的企業(yè)就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。

很明顯，反應(yīng)模式是針對個人的，而非針對組織，是指他們對當(dāng)前狀況的感知程度，不是銷售自己對客戶問題的感知程度。

一個公司的辦公樓或者車間設(shè)備是不可能有反應(yīng)模式的。這告訴我們，即使面對同一個項目，不同的角色也可能處于不同的反應(yīng)模式中，你甚至可能同時面對四種不同反應(yīng)模式的人。

這時候，銷售容易犯一個錯誤，他們總是把大部分精力放在他喜歡的人或者喜歡他的人身上（銷售當(dāng)然喜歡G和T模式的人），而盡量遠(yuǎn)離EK和OC，這是人的本能。但是后者會隨時跳出來砍殺了這個項目，讓銷售夭折。

即使你面對的都是G和T，如果不區(qū)分其中的區(qū)別，問題依然存在，你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統(tǒng)、很體系化的方案，看起來完美無缺，其實都是瑣碎的問題。而你的對手滿足了T的需要，突出地解決了困擾他們的核心問題，客戶會選誰呢？

所以，我們?nèi)匀灰獜娬{(diào)覆蓋，反復(fù)地覆蓋。尤其覆蓋那些你不喜歡的人。要做到這一點，就需要注意下面三個原則：

1.在接觸每個角色之前，最好先了解他的反應(yīng)模式，搞錯了反應(yīng)模式，也就搞錯了接觸時機(jī)，再努力也沒用。

2.在EK和OC模式下，這個角色是不會同意買東西的，所以必須把他們變成G和T。

3.認(rèn)知大于事實，反應(yīng)模式是一種感知，但是站在銷售的角度看，他比事實重要得多。事實是什么對銷售來說根本不重要。

結(jié)果與贏

現(xiàn)在，讓我們來設(shè)想這樣一個場景：假設(shè)公司要給所有的銷售人員配備一臺筆記本電腦，大約100臺左右。因為采購量大，前期進(jìn)行了認(rèn)真的選型，最后還剩下兩種品牌的電腦，一種是價值一萬五千元的蘋果筆記本，一種是價值五千元的神舟筆記本。

老板找到一些骨干，想征求一下他們的想法?，F(xiàn)在老板問到了你。你的建議是買蘋果。你給老板談的理由是蘋果可以代表公司形象；質(zhì)量好，免得老返修；輕便小巧，銷售人員出差容易攜帶。

這些能說出口的理由，就是我們說的“結(jié)果”，結(jié)果就是客戶想買什么，比如質(zhì)量、品牌、輕便等等。

好，現(xiàn)在你離開了老板的辦公室，在一個四下無人的地方再拍著良心想一想，你為什么會那樣說。你可能會告訴自己，買個蘋果多有面子！用蘋果看大片那是什么感覺！賣蘋果的那哥們昨晚請我唱歌到深夜，我得對得起他。

這就是“贏”的概念，“贏”是客戶具體角色為什么要買。

能說出口的基本都是“結(jié)果”，藏在內(nèi)心不愿說出的，基本都是“贏”。結(jié)果往往是一種可衡量的東西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等?！摆A”是一種感覺，是很難被衡量的，可以簡單理解為對個人利益是否滿足的一種主觀判斷。

在米勒黑曼看來，最好的銷售就是給客戶一個好的結(jié)果，并使采購中的每個人都能贏！即同時滿足結(jié)果和贏。

這里的“贏”也是我們經(jīng)常說的“雙贏”里的贏，雙贏中客戶的“贏”是指每個角色的“贏”，不是把客戶作為一個組織的“贏”。這是銷售中最核心的思想，可惜很多人把它看成了一句口號，沒有理解他的本質(zhì)內(nèi)涵。

理論上說，結(jié)果與贏應(yīng)該是因果關(guān)系，因為提供了一個好的結(jié)果，所以才讓采購中客戶角色都找到了“贏”。比如，因為質(zhì)量好、節(jié)約了維修成本（結(jié)果），所以受到了老板的表揚，這種表揚是你一直所期待的（贏）。

但是實際中并非如此，很多時候都是撕裂的，甚至個人的贏損害了結(jié)果，比如銷售中最司空見慣的東西：回扣。撕裂往往意味著更多銷售成本的付出，甚至違法。

可能有人會有疑惑，每個項目的每個角色都會有個人的贏嗎？答案是肯定的。我們接著分析買電腦的案例，假設(shè)有了第二種情況，你推薦的是神舟筆記本電腦。這時候有“贏”嗎？仔細(xì)想想就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)然有！

其中一種可能就是你想通過這種表態(tài)討好領(lǐng)導(dǎo)，因為你已經(jīng)看出領(lǐng)導(dǎo)想省錢。

“贏”是一種變化莫測的東西，每個人都以自己的方式感受贏（如果感受不到贏，他就會感受到輸），同類角色（比如都是UB）追求相似的結(jié)果，但是他們的贏可能各不相同。舉個例子，如果你的產(chǎn)品能讓客戶減少加班，這就是結(jié)果（請注意，這不是贏）。面對這個結(jié)果，有人會高興，因為可以早回家接孩子了，這部分感覺到了“贏”。

但也有人會生氣，因為減少加班讓他們少拿了加班費，這些客戶就感覺到了輸。一旦客戶感覺到輸，他就會玩命地干死你，這個問題我們在從前的文章中曾經(jīng)詳細(xì)說過。

對于結(jié)果，我想沒有人會忽略，但是很多銷售人員腦子里缺根“贏”的弦。而這對銷售的成功至關(guān)重要，腦子里有這根弦，你就會蓄意地做很多事情，甚至為了滿足客戶的贏而進(jìn)行設(shè)計。比如，寫方案的時候，你會知道方案的每一部分都是針對誰的，你甚至?xí)为殲镋B寫一份摘要?？蛻籼釂栴}的時候，你會注意到客戶每句話背后隱含的東西。

我曾經(jīng)遇到過這樣一個案例，當(dāng)時整個項目已經(jīng)進(jìn)入到了最后談判階段。這是一個幾千萬的大單，當(dāng)時雙方還有大約300萬元左右的差距沒有談攏。對于我們來說，300萬元利潤也是可以讓的，但是我們決定堅持一下。

這時客戶方突然下了最后通牒，要么降價，要么終止項目。我們當(dāng)時確實很緊張，這個項目運作了近兩年，付出了很多的心血，不想就這樣放棄。

于是緊急約見Coach ，Coach的一句話就給了我們定心丸：“降價會有人高興，但是也會有人不高興。”

他的意思是，如果我們降了價，那些一直支持我們的人將會陷入非常被動的境地，因為他們一直在內(nèi)部說我們值那個錢。如果我們降價就會損害他們個人的“贏”。這里的“贏”并非是簡單的利益，更多的是對信譽、權(quán)威甚至面子的損害。

所以，所謂“贏”可以理解成是客戶個人對于本次結(jié)果能否實現(xiàn)個人期望的一種判斷。他覺得能實現(xiàn)，就是感覺“贏”了，反之，就是感覺“輸”了。

如何找到個人的“贏”，有三個方法：一是問Coach，這是他最重要的責(zé)任之一。二是直接問當(dāng)事人。三是通過客戶要求的結(jié)果推斷他個人的贏，比如，他關(guān)心設(shè)備的穩(wěn)定性，很可能在穩(wěn)定性方面他受到了很多的責(zé)難，他已經(jīng)無法忍受了。這三種方法我們在從前的文章都做過詳細(xì)的解釋。

尋找“贏”的過程中，銷售人員經(jīng)常犯兩個錯誤，一是把結(jié)果當(dāng)成贏了，比如，我們前面說的加班問題。還有諸如節(jié)約15%的燃油、測試速度提高42%，這些都是結(jié)果不是贏，結(jié)果是不依賴于客戶感受的，是相對客觀的。銷售中當(dāng)然要談結(jié)果（往往以組織利益的方式體現(xiàn)），但是別談完結(jié)果就算完了，這才剛開始呢，別忘了結(jié)果是贏的起點。

二是銷售人員經(jīng)常搞混了自己的感覺和客戶的感覺。我們經(jīng)常會聽到銷售人員這樣說：“我覺得他們（客戶）應(yīng)該會愿意這樣做。” 他總覺得客戶應(yīng)該如何如何，并且稱之為“將心比心”，這是典型地拿想象代替信息，是銷售的大忌。

這種一廂情愿的做法往往會誤導(dǎo)銷售的方向。一定記?。褐挥锌蛻粽J(rèn)為贏才是贏，銷售人員自己的感覺無所謂。