商業(yè)模式觀察家
分清楚客戶各自的角色就可以成功銷售了嗎？你還需要懂得如何讓客戶感覺“多贏”。
在上一期中，我們分析了大項(xiàng)目銷售中的客戶角色，有EB（經(jīng)濟(jì)購(gòu)買影響者），他是直接影響你銷售結(jié)果的人；有TB（技術(shù)購(gòu)買影響者），雖然他說(shuō)行不一定就行，但他要是覺得不行，你這項(xiàng)目就一定不行；有UB（使用購(gòu)買影響者），他們是在銷售中最容易忽視的一群人，但也是最難搞的；還有幕后支持你的Coach（教練）。
在分析完這些客戶角色各自的作用之后，我們還應(yīng)該清楚地知道，這些客戶角色對(duì)待變化的態(tài)度，以及怎樣才能讓他們感受到“贏”。
其實(shí)，任何的購(gòu)買都意味著讓客戶做出改變，買個(gè)茶杯意味著從前的搪瓷缸子不用了。升級(jí)一套操作系統(tǒng)，就意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中每個(gè)角色對(duì)待這種變化的態(tài)度都不一樣，這就會(huì)直接影響對(duì)你銷售的支持程度。
我們將對(duì)待這種變化的看法，稱之為反應(yīng)模式。
通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，客戶之所以買東西，是因?yàn)閱?wèn)題帶來(lái)的痛苦沒法忍受了。有問(wèn)題為什么就會(huì)有痛苦呢？因?yàn)椤皢?wèn)題”使人們意識(shí)到現(xiàn)實(shí)和他們的期望存在差別。
（銷售的產(chǎn)品、方案對(duì)客戶更重要）
所以，反應(yīng)模式也可以理解成客戶對(duì)差別的認(rèn)識(shí)程度。
很多銷售往往會(huì)忽略它，他們通常會(huì)把客戶對(duì)銷售個(gè)人的信任，等同于對(duì)產(chǎn)品和方案有興趣。這是兩碼事，信任你很重要，但相信你的產(chǎn)品和方案對(duì)他有幫助更重要。
在策略銷售中，我們把客戶的反應(yīng)模式分成了四類：
G（Grow）模式，也叫漸進(jìn)模式
處于這種模式的客戶目前狀態(tài)還不錯(cuò)，但時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己的工作。他們可能對(duì)你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何改善工作的建議。但別高興得太早，他們同樣也能接受你對(duì)手的產(chǎn)品。總體來(lái)說(shuō)，他們是非常好銷售的一群人，因?yàn)樗麄円呀?jīng)準(zhǔn)備好了購(gòu)買，只是買誰(shuí)家東西的問(wèn)題。
T（Trouble）模式，也叫困難模式
這時(shí)候的客戶掉河里了，一直想爬上來(lái)。這個(gè)困難往往是突然發(fā)生的，比如突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成，這就進(jìn)入T模式了。這種模式的客戶關(guān)注的重點(diǎn)是，盡快解決當(dāng)前的問(wèn)題，其他都不重要，包括價(jià)格。對(duì)于一個(gè)掉到河里的人來(lái)說(shuō)，重要的是救生圈，不是抽水機(jī)。所以，不要給他扯其他的。
EK（Even Keel）模式，也叫平底船模式
碰到G和T階段的客戶，你都很幸福，但EK模式的人就不是這樣了。他們并沒有看到當(dāng)前狀況有什么問(wèn)題，還沉浸在自己的小日子中。但是沒有差別，就沒有銷售。所以，這種人很難對(duì)付。這時(shí)候，要么你讓他意識(shí)到差距，要么請(qǐng)?zhí)幱贕和T的其他客戶給他壓力，否則他不會(huì)購(gòu)買。
OC（Over Confident）模式，也叫過(guò)度自滿模式
這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對(duì)象。這種人覺得自己目前的狀況實(shí)在太好了，好到超出自己的預(yù)期。比如，如果一個(gè)煤老板一年賺了10個(gè)億，你告訴他要改進(jìn)管理，提升績(jī)效，他肯定懶得理你。
很多銷售看到有錢的企業(yè)就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對(duì)于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。
很明顯，反應(yīng)模式針對(duì)的是個(gè)人而非組織，是指他們對(duì)當(dāng)前狀況的感知程度，不是銷售自己對(duì)客戶問(wèn)題的感知程度。
一個(gè)公司的辦公樓或者車間設(shè)備是不可能有反應(yīng)模式的。這告訴我們，即使面對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目，不同的角色也可能處于不同的反應(yīng)模式中，你甚至可能同時(shí)面對(duì)四種不同反應(yīng)模式的人。
（銷售容易犯一個(gè)錯(cuò)誤）
這時(shí)候，銷售容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們總是把大部分精力放在他喜歡的人或者喜歡他的人身上，而盡量遠(yuǎn)離EK和OC。但是后者會(huì)隨時(shí)跳出來(lái)砍殺了這個(gè)項(xiàng)目，讓銷售夭折。
即使你面對(duì)的都是G和T，如果不區(qū)分其中的差別，問(wèn)題依然存在。你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統(tǒng)、體系化的方案，看起來(lái)完美無(wú)缺，其實(shí)都是瑣碎的問(wèn)題。而你的對(duì)手滿足了T的需要，突出地解決了困擾他們的核心問(wèn)題，客戶會(huì)選誰(shuí)呢？
所以，我們?nèi)匀灰獜?qiáng)調(diào)覆蓋，反復(fù)地覆蓋，尤其覆蓋那些你不喜歡的人，你需要注意這兩點(diǎn)：
1.在接觸每個(gè)角色之前，先了解他的反應(yīng)模式；
2.盡量把處于EK和OC模式下的客戶，變成G和T。
現(xiàn)在，讓我們來(lái)設(shè)想這樣一個(gè)場(chǎng)景：
假設(shè)公司要給所有的銷售人員配備一臺(tái)筆記本，大約100臺(tái)。因?yàn)椴少?gòu)量大，前期進(jìn)行了認(rèn)真的選型，最后還剩下兩種品牌的電腦，一種是價(jià)值1.5萬(wàn)元的蘋果筆記本，一種是價(jià)值5000元的神舟筆記本。
老板找到一些骨干，想征求一下他們的想法。當(dāng)老板問(wèn)到你時(shí)，你建議買蘋果，理由是蘋果可以代表公司形象；質(zhì)量好，免得老返修；輕便小巧，銷售人員出差容易攜帶。
這些能說(shuō)出口的理由，就是我們說(shuō)的“結(jié)果”。結(jié)果就是客戶想買什么，比如質(zhì)量、品牌、輕便等。
然而，當(dāng)你離開老板辦公室，在一個(gè)四下無(wú)人的地方再摸著良心想一想，你為什么會(huì)那樣說(shuō)？
你可能會(huì)告訴自己，買個(gè)蘋果多有面子，賣蘋果的那哥們昨晚請(qǐng)我唱歌到深夜，我得對(duì)得起他。
這就是“贏”的概念，“贏”是客戶具體角色為什么要買。能說(shuō)出口的基本都是“結(jié)果”，藏在內(nèi)心不愿說(shuō)出的，基本都是“贏”。
結(jié)果往往是一種可衡量的東西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等?！摆A”是一種感覺，是很難被衡量的，可以簡(jiǎn)單理解為對(duì)個(gè)人利益是否滿足的一種主觀判斷。
（電腦案例的“贏”，來(lái)自主觀判斷）
在米勒黑曼看來(lái)，最好的銷售就是給客戶一個(gè)好的結(jié)果，并使采購(gòu)中的每個(gè)人都能贏，即同時(shí)滿足結(jié)果和贏。
理論上說(shuō)，結(jié)果與贏應(yīng)該是因果關(guān)系，因?yàn)樘峁┝艘粋€(gè)好的結(jié)果，所以才讓采購(gòu)中客戶角色都找到了“贏”。比如，因?yàn)橘|(zhì)量好、節(jié)約了維修成本（結(jié)果），所以受到了老板的表?yè)P(yáng)，這種表?yè)P(yáng)是你一直所期待的（贏）。
但在實(shí)際中并非如此，很多時(shí)候都是撕裂的，甚至個(gè)人的贏損害了結(jié)果，比如銷售中最司空見慣的回扣。撕裂往往意味著更多銷售成本的付出，甚至違法。
可能有人會(huì)有疑惑，每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)角色都會(huì)有個(gè)人的贏嗎？答案是肯定的。
接著剛剛買電腦的案例，假設(shè)你推薦的是神舟筆記本電腦。這時(shí)候有“贏”嗎？當(dāng)然有。其中一種可能就是，你想通過(guò)這種表態(tài)討好領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟阋呀?jīng)看出領(lǐng)導(dǎo)想省錢。
“贏”是一種變化莫測(cè)的東西，每個(gè)人都以自己的方式感受贏，同類角色（比如都是UB）追求相似的結(jié)果，但他們的贏可能各不相同。
如果你的產(chǎn)品能讓客戶減少加班，這就是結(jié)果（請(qǐng)注意，這不是贏）。面對(duì)這個(gè)結(jié)果，有人會(huì)高興，因?yàn)榭梢栽缁丶医雍⒆恿耍@部分感覺到了“贏”。但也有人會(huì)生氣，因?yàn)闇p少加班讓他們少拿了加班費(fèi)，這些客戶就感覺到了輸。一旦客戶感覺到輸，他就會(huì)玩命地干死你。
對(duì)于結(jié)果，我想沒有人會(huì)忽略，但很多銷售人員腦子里缺根“贏”的弦。但這對(duì)銷售的成功至關(guān)重要，腦子里有這根弦，你就會(huì)蓄意地做很多事情，甚至為了滿足客戶的贏而進(jìn)行設(shè)計(jì)。比如，寫方案的時(shí)候，你會(huì)知道方案的每一部分都是針對(duì)誰(shuí)的，你甚至?xí)为?dú)為EB寫一份摘要?？蛻籼釂?wèn)題時(shí)，你會(huì)注意到客戶每句話背后隱含的東西。
我曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一個(gè)案例，當(dāng)時(shí)整個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入到了最后的談判階段。當(dāng)時(shí)雙方還有大約300萬(wàn)元的差距沒有談攏。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，300萬(wàn)元的利潤(rùn)是可以讓的，但我們決定堅(jiān)持一下。
（降價(jià)會(huì)有人高興，但也會(huì)有人不高興）
這時(shí)客戶方突然下了最后通牒，要么降價(jià)，要么終止項(xiàng)目。我們當(dāng)時(shí)確實(shí)很緊張，這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作了近兩年，付出了很多心血，不想就這樣放棄。
于是，緊急約見Coach 。Coach的一句話就給了我們定心丸：“降價(jià)會(huì)有人高興，但也會(huì)有人不高興。”如果我們降了價(jià)，那些一直支持我們的人將會(huì)陷入非常被動(dòng)的境地，因?yàn)樗麄円恢痹趦?nèi)部說(shuō)我們值那個(gè)錢。如果我們降價(jià)就會(huì)損害他們個(gè)人的“贏”。這里的“贏”并非是簡(jiǎn)單的利益，更多的是對(duì)信譽(yù)、權(quán)威甚至面子的損害。
所以，“贏”可以理解成是客戶個(gè)人對(duì)于本次結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)個(gè)人期望的一種判斷。他覺得能實(shí)現(xiàn)，就是感覺“贏”了，反之，就是感覺“輸”了。
如何找到個(gè)人的“贏”，有三個(gè)方法：
一是問(wèn)Coach，這是他最重要的責(zé)任之一；二是直接問(wèn)當(dāng)事人；三是通過(guò)客戶要求的結(jié)果推斷他個(gè)人的贏。比如，他關(guān)心設(shè)備的穩(wěn)定性，很可能在穩(wěn)定性方面，他受到了很多的責(zé)難，已經(jīng)無(wú)法忍受了。
尋找“贏”的過(guò)程中，要警惕銷售人員經(jīng)常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤：
一是把結(jié)果當(dāng)成了贏，比如，我們前面說(shuō)的加班問(wèn)題。還有諸如節(jié)約15%的燃油、測(cè)試速度提高42%等，這些都是結(jié)果不是贏。結(jié)果是不依賴于客戶感受的，是相對(duì)客觀的。銷售中當(dāng)然要談結(jié)果，但別談完結(jié)果就算完了。
二是銷售人員經(jīng)常搞混了自己的感覺和客戶的感覺。我們經(jīng)常會(huì)聽到銷售人員這樣說(shuō)：“我覺得他們（客戶）應(yīng)該會(huì)愿意這樣做。” 他總覺得客戶應(yīng)該如何，這是典型地拿想象代替信息，是銷售的大忌。
這種一廂情愿的做法往往會(huì)誤導(dǎo)銷售的方向。一定記住：只有客戶認(rèn)為贏才是贏，銷售人員自己的感覺無(wú)所謂。
編輯/陳俊伶
《商界評(píng)論》雜志出品
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