互聯(lián)網(wǎng)+”的熱潮沖擊著中國當(dāng)前的所有行業(yè)，不僅從底層商業(yè)邏輯上對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行了改造，更在組織和管理上也引起了傳統(tǒng)企業(yè)的深刻變革。
企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+的浪潮中主動(dòng)進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)改造和升級，而且是一步升級到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，讓筆者深刻感受到了傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織與人力資源管理方面存在的巨大差異與挑戰(zhàn)。這種差異最核心來自于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的基本特性與傳統(tǒng)企業(yè)存在巨大差異，從而導(dǎo)致組織特性和員工管理的差異巨大。
如果傳統(tǒng)企業(yè)不能理解這些差異，并有效管理這種差異帶來的沖突，企業(yè)必將陷入混亂和崩潰。
互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)最本質(zhì)在于資產(chǎn)投入和所處商業(yè)環(huán)境的不同。傳統(tǒng)企業(yè)尤其是制造業(yè)是重資產(chǎn)型企業(yè)，昂貴的設(shè)施設(shè)備是企業(yè)運(yùn)行的核心，人很大程度上依附于既定的機(jī)器和設(shè)備而運(yùn)轉(zhuǎn)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是輕資產(chǎn)，人就是最核心的資產(chǎn)和生產(chǎn)力。這種差異延伸來談，最主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
產(chǎn)品的快速迭代和持續(xù)創(chuàng)新
傳統(tǒng)企業(yè)主要是生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品，實(shí)體產(chǎn)品的升級往往需要更換生產(chǎn)設(shè)備，試錯(cuò)成本相對較高，而且每一次升級必然需要較長時(shí)間。因此從形態(tài)上看，實(shí)體產(chǎn)品的生命周期較長，相對穩(wěn)定，作業(yè)也更加的固定。比如可口可樂一樣的口味賣了幾十年，而加多寶的口味也一直沒變化
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息產(chǎn)品的更新迭代的成本并不高，試錯(cuò)成本相對較低，而且升級速度可以很快。信息產(chǎn)品的生命周期更短，需要快速的迭代，持續(xù)的創(chuàng)新改良升級，生命周期一般不超過三年，小米MIU每周迭代一次。
關(guān)注和追求用戶的極致體驗(yàn)
信息產(chǎn)品的本質(zhì)導(dǎo)致企業(yè)與用戶的距離被無限的拉近，客戶的使用與生產(chǎn)會(huì)幾乎同時(shí)發(fā)生，客戶的體驗(yàn)反饋能快速傳導(dǎo)到生產(chǎn)端，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)上是提供了一種服務(wù)，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高度重視對用戶的感受、體驗(yàn)和價(jià)值滿足，對品質(zhì)和速度上都有極高的要求，進(jìn)而對組織與管理體系都提出了不同的要求。如騰訊提出的一切以用戶價(jià)值為依歸，在人員配備上招了大量有心理學(xué)背景的員工研究用戶體驗(yàn)。馬化騰也說：“在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，誰能把握行業(yè)趨勢，最好地滿足用戶內(nèi)在的需求，誰就可以得到用戶的垂青，這個(gè)是我們行業(yè)的生存法則”。
經(jīng)營模式被創(chuàng)新和顛覆，以構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為核心的平臺模式受到追捧
如果說傳統(tǒng)企業(yè)是基于價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造，制造業(yè)各價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)之間有嚴(yán)密的因果和線性邏輯，一環(huán)緊扣下一環(huán)。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是基于價(jià)值環(huán)的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的各價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)非線性邏輯，如生產(chǎn)和銷售，可能是同時(shí)發(fā)生的，客戶和用戶是模糊的。
因此如果說傳統(tǒng)企業(yè)是基于價(jià)值鏈的增長戰(zhàn)略，那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是基于價(jià)值環(huán)的平臺戰(zhàn)略。從一開始的產(chǎn)品絕對優(yōu)勢，形成用戶規(guī)?；?，最后構(gòu)建形成商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)單品突破帶動(dòng)體系的過程，更多采用平臺戰(zhàn)略的商業(yè)模式。
全新的商業(yè)環(huán)境和經(jīng)營模式對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織核心能力提出了新挑戰(zhàn)
如果傳統(tǒng)企業(yè)的競爭，主要是比拼企業(yè)的供應(yīng)鏈管理和成本控制能力、以及營銷與銷售的能力，不少傳統(tǒng)企業(yè)的核心能力主要是公共關(guān)系和資源獲取能力。那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是資本為王，比拼的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、響應(yīng)和變化的速度。
為了適應(yīng)組織核心能力的新要求，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，無論組織形態(tài)、員工隊(duì)伍、文化特顯等都呈現(xiàn)出鮮明的自身特性。
組織形態(tài)更加不定形和動(dòng)態(tài)化
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織是扁平化、機(jī)動(dòng)部隊(duì)，主觀能動(dòng)性強(qiáng)、靈活，高效能、快速的反應(yīng)與決策。概括來說具有兩大特性：1）去中心化、去科層：讓管理決策權(quán)下沉，以支持自我創(chuàng)新和快速的市場響應(yīng)；2）彈性組織：組織不斷調(diào)整且無邊界，以適應(yīng)快速迭代、不斷創(chuàng)新的發(fā)展要求。“組織無邊界、管理無層級、運(yùn)行無法度”成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)典概括；
組織中最核心的事業(yè)群將擁有更清晰明確的方向和分工，更閉環(huán)高效的決策機(jī)制，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)“聚焦、快速、靈活”的優(yōu)勢，在事業(yè)群充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新的“小公司”精神，各事業(yè)群之間服務(wù)核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優(yōu)勢，避免組織因?yàn)檫^于龐大而喪失兩大核心能力。
人員結(jié)構(gòu)年輕化，流動(dòng)性高，個(gè)性化訴求強(qiáng)烈
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工主要以年輕人構(gòu)成，F(xiàn)acebook的員工年齡中位數(shù)為26歲；阿里巴巴的平均年齡為29歲；騰訊的平均年齡為27歲；
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的員工內(nèi)部流動(dòng)性大，管理層的輪崗非常頻繁；在業(yè)務(wù)快速的變化里面，管理人員和員工職位變動(dòng)非常之大。不少員工每半年會(huì)換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，因此也導(dǎo)致員工沒有必要過于奉承一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，決定命運(yùn)的不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)而是自己的業(yè)績；
組織文化更加開放和色彩
交互式傳播、扁平化溝通，企業(yè)內(nèi)部社區(qū)成為溝通交流主平臺；組織內(nèi)部上下溝通零距離；員工不再僅僅是服務(wù)和執(zhí)行的下屬，而是成為粉絲；
非常強(qiáng)烈的個(gè)性與色彩，自黑、自嘲的文化風(fēng)格，豐富多彩的載體形式，如阿里的武俠文化，宜工作宜生活的工作環(huán)境；
基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織、人員與文化特征，在觀察外部大量優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源實(shí)踐，我們看到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織與人力資源管理最核心的三大任務(wù)：
1）圍繞最關(guān)鍵的組織能力打造人才供應(yīng)鏈，以非常規(guī)手段實(shí)現(xiàn)人才的快速、精準(zhǔn)配置；
2）時(shí)刻關(guān)注和緊隨商業(yè)模式的變化，聚焦核心業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)并及時(shí)、動(dòng)態(tài)調(diào)整組織架構(gòu)；
3）盡量推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)組織扁平化、管理自主化、人才眾包化、利益共享化，形成簡潔、高效的組織運(yùn)行機(jī)制。
因此，我們可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的很多人力資源管理的方法和概念被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顛覆，很多傳統(tǒng)管理所信奉的鐵律已經(jīng)失效。
傳統(tǒng)科層式組織結(jié)構(gòu)被徹底摒棄，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越來越多地采用分布式、網(wǎng)狀化組織結(jié)構(gòu)，清晰嚴(yán)密的組織架構(gòu)圖和部門職能說明書因難以適應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整的業(yè)務(wù)變化而早不再應(yīng)用；
以計(jì)劃性為基礎(chǔ)的編制管理被否認(rèn)：人員配置按需部署、動(dòng)態(tài)調(diào)整，而不是以編定崗?；跇I(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)期的定崗定編定員在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中不再被推崇，而基于業(yè)務(wù)需求的人才配置成為新課題。
以職位為依托的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威失效：管理者不再是天生的權(quán)威，而必須發(fā)揮個(gè)人影響力。人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)力在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中彰顯出更加重要的力量。
培訓(xùn)發(fā)展的重要性被顛覆：選對一個(gè)人、用對一個(gè)人，遠(yuǎn)比培訓(xùn)發(fā)展一個(gè)人更重要。“人才打劫”成為時(shí)髦語。領(lǐng)軍人物不是培養(yǎng)出來的，而是選出來的。
集體主義、團(tuán)隊(duì)至上的理念被顛覆：集體不是不重要，但優(yōu)秀的個(gè)體比集體更重要?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)追求的不是集體主義和個(gè)人主義，而是英雄主義。
在實(shí)踐中，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化和平臺化轉(zhuǎn)型發(fā)展，為了有效支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，我們深刻感受到，組織與人力資源管理帶來了五個(gè)方面的巨大挑戰(zhàn)：
如何推動(dòng)觀念變革，實(shí)現(xiàn)組織文化的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型？
組織如何重新架構(gòu)和煥發(fā)活力？
面對新的業(yè)務(wù)發(fā)展和人員特征，人才如何有效管理？
管理層如何有效建立影響力？
如何建立適應(yīng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)人力資源管理體系？
1、如何推動(dòng)觀念變革，實(shí)現(xiàn)組織文化的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型？
傳統(tǒng)企業(yè)多屬于制造業(yè)，組織文化相對內(nèi)斂，追求“穩(wěn)定、平衡、和諧”的文化特征明顯，做事講究流程和規(guī)則，快速服從、響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力強(qiáng)是最看重的品質(zhì)，由于工作環(huán)境相對穩(wěn)定，員工危機(jī)和緊迫感并不強(qiáng)。喜歡被稱為“**總”，層級性強(qiáng)，習(xí)慣把過去的做法作為參照系，員工的視角多向上。
當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)，做事風(fēng)格與行事理念如何隨之轉(zhuǎn)型，管理團(tuán)隊(duì)中融入大量的互聯(lián)網(wǎng)人才后，原來的風(fēng)格與理念與新納入的互聯(lián)網(wǎng)元素之間會(huì)形成大量的沖突，往往兩者會(huì)相互看不起。簡單的做事之爭，很容易就變成為意識形態(tài)之爭，甚至成為政治斗爭的工具。
2、組織如何重新架構(gòu)和煥發(fā)活力？
傳統(tǒng)制造業(yè)的組織是科層制，穩(wěn)定、流水線，控制和精準(zhǔn)。通過規(guī)模化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的組織設(shè)計(jì)，降低成本，提升運(yùn)營效率。但進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型時(shí)，一方面會(huì)對現(xiàn)有的組織設(shè)計(jì)造成巨大的沖擊，一方面新構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)如何融合原有組織，將成為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的組織管理中最大的問題。
傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，將有一段較長的探索時(shí)期，一方面組織架構(gòu)動(dòng)態(tài)調(diào)整成為常態(tài)，為適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的快速變化，組織架構(gòu)需要經(jīng)常隨之快速優(yōu)化調(diào)整，”幾年一大變，一年一小變”；另一方面組織結(jié)構(gòu)必須要更加扁平化，柔性化，富有彈性，組織層級少，更多采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，信息溝通更快，具有很大的彈性，適用于較高的內(nèi)部流動(dòng)性；倡導(dǎo)大公司“小”運(yùn)營，推進(jìn)自組織和創(chuàng)客化。
而由于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型多是在原有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中疊加了互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因此會(huì)并存兩種組織形態(tài)，在過渡階段可采用一體兩制的方式在企業(yè)中并行運(yùn)行兩套體系，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)類似于管理的特區(qū)，擁有一定的管理特權(quán)。當(dāng)長期來看，對于業(yè)務(wù)與組織的融合并不是長久之計(jì)，需要最終全面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
3、面對新的業(yè)務(wù)發(fā)展和人員特征，人才如何有效管理？
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型中，需要大量外部引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才，從事互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)人才要求具備很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。
由于“創(chuàng)新能力”很難后期培養(yǎng)，只能前期選擇，而單純依靠內(nèi)部培養(yǎng)不能提升現(xiàn)有人員的創(chuàng)新能力，難以完全滿足業(yè)務(wù)開展需要。因此，人才的引進(jìn)和招聘，以及如何幫助引進(jìn)人才快速融入組織發(fā)揮價(jià)值將是轉(zhuǎn)型階段人才管理的核心。此階段需要非常注重人才的招聘工作，投入大量資源在人員的甄選與引進(jìn)方面。具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的HR招聘團(tuán)隊(duì)，科學(xué)的人才面試和嚴(yán)格的人才把關(guān)。
4、管理層如何有效建立影響力？
在傳統(tǒng)企業(yè)中，資歷和忠誠是一個(gè)人獲得企業(yè)話語權(quán)的關(guān)鍵籌碼，職位是一個(gè)人發(fā)揮價(jià)值和體現(xiàn)影響力的關(guān)鍵優(yōu)勢，因?yàn)槁毼灰馕吨畔⒑蜋?quán)力。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，組織的扁平化、信息溝通的頻繁化，職位本身帶來的信息壟斷日趨減少。管理層單純依靠職位、資歷和忠誠，依靠老板的信任，依靠一個(gè)好人的形象，是難以在組織中獲得極大影響力的。
傳統(tǒng)企業(yè)的管理層轉(zhuǎn)型很重要的一點(diǎn)是，他必須習(xí)慣于從臺后走到臺前。他要能夠做到能文能武，上臺能有很強(qiáng)的演講和作秀能力，傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多躲在幕后發(fā)號施令的方式在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)行不通，他要走到聚光燈下，習(xí)慣于成為焦點(diǎn)人物，而在臺下，他具有很強(qiáng)決策能力，本身就是行業(yè)的專家，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、能力弱領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的情況難以為續(xù)。
5、如何建立適應(yīng)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)人力資源管理體系？
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)后，往往就會(huì)遭遇到了多元化生態(tài)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織復(fù)雜度急劇上升。同時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的聚合與解散較頻繁，員工在不同項(xiàng)目間流動(dòng)，員工的職位變化非常之大，傳統(tǒng)基于崗位說明書和崗位價(jià)值判斷的方式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理的三個(gè)關(guān)鍵詞是規(guī)范化、科學(xué)化、體系化，對應(yīng)于模糊動(dòng)態(tài)、快速變化和充分授權(quán)的組織運(yùn)行模式，必須進(jìn)行升級和改造。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的三個(gè)關(guān)鍵詞是業(yè)務(wù)化、自主化、互動(dòng)化。
人力資源管理更加貼近業(yè)務(wù)
如何快速有效支持業(yè)務(wù)的推進(jìn)，首先要求HR團(tuán)隊(duì)具有和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對話的能力，了解業(yè)務(wù)、理解管理，同時(shí)能夠洞悉人心。HR需要花很多時(shí)間與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)泡在一起，參與管理會(huì)議和業(yè)務(wù)會(huì)議，成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的深度伙伴，甚至很多HR直接從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)入HR團(tuán)隊(duì)。
業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人與HR負(fù)責(zé)人共同就業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和人力資源策略進(jìn)行探討，HR負(fù)責(zé)人由于深諳業(yè)務(wù)，就能夠與業(yè)務(wù)深度對接，共同形成團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才配置等人力資源解決方案。
人力資源的各種政策和方案，是與業(yè)務(wù)高度匹配和相關(guān)的，具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)語言，體現(xiàn)的不是HR本身的專業(yè)訴求而是業(yè)務(wù)的管理訴求。
人力資源管理互動(dòng)化
公司與員工的溝通互動(dòng)，不再是傳統(tǒng)的單向自上而下，而是頻繁的互動(dòng)。溝通的渠道更加的多元、透明和開放?；?dòng)的有效性，在于企業(yè)對待負(fù)面評論的態(tài)度，有多高的組織情商去包容和化解，而不是忽視、掩蓋和駁斥。越是能夠接納負(fù)能量，并能有效加以包容和化解的組織，則其組織情商的成熟度更高。
通過在企業(yè)內(nèi)部建立虛擬社區(qū)作為溝通交流主平臺，上下左右溝通零距離，領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系是明星和粉絲的關(guān)系，而不是軍官和士兵的關(guān)系。通過底層的EHR管理系統(tǒng)，在動(dòng)態(tài)的工作環(huán)境中，做到人力資源的適時(shí)跟蹤、數(shù)據(jù)沉淀和分析以及有效管理，才能做到收放自如，靈活而不致失控。
也許，傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，遇到的挑戰(zhàn)還遠(yuǎn)不止于，比如在不斷變動(dòng)的人員團(tuán)隊(duì)中，績效的評分、項(xiàng)目和年終獎(jiǎng)金的發(fā)放、薪酬的設(shè)計(jì)等都將遇到挑戰(zhàn)，也許最大的挑戰(zhàn)是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和全新業(yè)務(wù)的兼容并包和整合，既不能放棄原有的組織和文化，又必須要接納全新思想和理念，如何處理好兩者的沖突，進(jìn)行利益重新分配機(jī)制，真正幫助傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代每一個(gè)人力資源管理從業(yè)者的最大挑戰(zhàn)。
